星巴克的全球征途始于一杯濃郁的咖啡，但其背后蘊藏著的卻是關(guān)于文化、商業(yè)創(chuàng)新與全球擴(kuò)張的深刻故事。從西雅圖的一家小店，到如今遍布全球的數(shù)萬家門店，星巴克不僅改變了人們的飲咖啡習(xí)慣，更重塑了現(xiàn)代都市的社交方式。這個品牌的成功遠(yuǎn)不止于一杯咖啡的味道，而是對“第三空間”理念的創(chuàng)新詮釋，成為無數(shù)消費者生活的一部分。通過本土化策略、卓越的供應(yīng)鏈管理和對可持續(xù)發(fā)展的承諾，星巴克不僅征服了世界各地的咖啡愛好者，還塑造了一個標(biāo)志性的現(xiàn)代生活方式象征。

星巴克2023年的年度收入為359.76億美元，比2022年增長了11.55%。星巴克2022年的年度收入為322.5億美元。

根據(jù)2024年第三季度財報（截至6月30日），公司在第三季度凈增了526家新店，使得門店總數(shù)達(dá)到39,477家，其中52%為公司直營店，48%為特許經(jīng)營店。到第三季度末，美國和中國的門店占公司全球門店總數(shù)的61%，美國有16,730家門店，中國有7,306家。

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起步：意大利咖啡文化的啟發(fā)

星巴克的故事始于1971年，當(dāng)時Jerry Baldwin、Zev Siegl和Gordon Bowker三位創(chuàng)始人在西雅圖的Pike Place市場附近開設(shè)了第一家星巴克，目標(biāo)是為美國消費者提供優(yōu)質(zhì)的咖啡豆。他們從舊金山的Peet’s Coffee（皮爺咖啡）與創(chuàng)始人Alfred Peet那里學(xué)到了咖啡的藝術(shù)和技巧，并開始將優(yōu)質(zhì)的深度烘焙咖啡引入西雅圖市場。雖然最初的星巴克只是一家小型咖啡豆零售店，但其獨特的產(chǎn)品品質(zhì)迅速吸引了本地顧客，奠定了它在咖啡行業(yè)中的根基。

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霍華德·舒爾茨的加入與轉(zhuǎn)型

1981年，霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）作為瑞典家居用品公司Hammarplast的銷售經(jīng)理，首次接觸到星巴克。當(dāng)時，他注意到這家只有四家店鋪的小公司訂購了數(shù)量驚人的咖啡研磨機(jī)，這讓他感到好奇，決定親自去西雅圖了解這家公司。當(dāng)舒爾茨第一次品嘗星巴克的咖啡時，瞬間被那種濃郁的烘焙味道所震撼，并與創(chuàng)始人們建立了聯(lián)系。

1982年，舒爾茨加入星巴克，成為市場營銷主管。次年，他被派往意大利參加展會。在米蘭，舒爾茨深深迷戀上了意大利的咖啡文化，尤其是意大利咖啡館的社交氛圍。那里，咖啡館不僅僅是喝咖啡的地方，更是當(dāng)?shù)鼐用窬蹠⒎潘珊徒涣鞯纳缃恢行?。這啟發(fā)了舒爾茨，他意識到星巴克不應(yīng)只賣咖啡豆，還可以將這種咖啡體驗帶回美國。

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“天天咖啡”的成立與星巴克的重組

然而，舒爾茨的這個想法并未得到星巴克創(chuàng)始人們的支持。創(chuàng)始人堅持星巴克是一家零售商，不是咖啡館。盡管如此，舒爾茨依然堅信自己的愿景，于是在1985年辭職并創(chuàng)立了自己的咖啡品牌——“天天咖啡”（Il Giornale），以意大利咖啡館為靈感，通過舒適的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的咖啡吸引了大量顧客。

1987年，星巴克的創(chuàng)始人們決定將公司出售。舒爾茨抓住了這一機(jī)會，籌集了380萬美元收購了星巴克的資產(chǎn)，并開始將天天咖啡與星巴克合并。在新的管理下，舒爾茨不僅改變了品牌形象，還在咖啡館內(nèi)引入了意式濃縮咖啡和“第三空間”的理念，使星巴克成為顧客工作和家庭之外的社交場所。

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從西雅圖到全美連鎖

在舒爾茨的帶領(lǐng)下，星巴克從1987年開始進(jìn)入快速擴(kuò)張期。公司在西雅圖之外的多個城市開設(shè)了新店，并通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和獨特體驗逐漸擴(kuò)展至全美市場。到1992年，星巴克已在美國開設(shè)了150多家店。同年，星巴克在納斯達(dá)克上市，股票定價為每股17美元，市值達(dá)到2.73億美元。

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跨出美國：進(jìn)入加拿大與日本市場

星巴克的全球擴(kuò)張始于1990年代初。在美國市場成功建立穩(wěn)固根基后，星巴克開始將目光投向國際市場，首站選擇了與美國文化相對接近的加拿大市場。1996年，星巴克在溫哥華開設(shè)了第一家國際門店。加拿大市場的成功為星巴克奠定了進(jìn)軍其他國家的信心和經(jīng)驗。

同年，星巴克正式進(jìn)軍亞洲市場，選擇了日本作為首個目的地。通過與Sazaby Inc.合作，星巴克在東京開設(shè)了首家門店。

日本的咖啡文化雖已有百年歷史，但星巴克通過將自己定位為既高品質(zhì)又具社交氛圍的咖啡館，迅速抓住了當(dāng)?shù)叵M者的心。通過本地化菜單，如抹茶星冰樂和傳統(tǒng)日式甜品搭配，星巴克不僅成功進(jìn)軍日本，還與日本本土文化相得益彰，星巴克的第三空間理念也在東京得以推行。在進(jìn)入日本市場僅三年后，星巴克已經(jīng)在該國開設(shè)了100多家門店，顯示出驚人的增長勢頭。

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進(jìn)軍中國市場

如果說日本市場的成功給了星巴克全球擴(kuò)張的信心，那么中國市場則成為其國際戰(zhàn)略的重大里程碑。2000年代，中國的改革開放和城市化進(jìn)程為星巴克提供了巨大的市場機(jī)遇。星巴克通過與本地合作伙伴，如美心、統(tǒng)一集團(tuán)等的緊密合作，確保了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和門店的快速擴(kuò)展。

1999年，星巴克在北京開設(shè)了第一家門店。在進(jìn)入中國市場之初，星巴克面臨巨大的文化差異和市場挑戰(zhàn)：中國消費者更習(xí)慣喝茶而非咖啡，咖啡在中國并非必需品。然而，星巴克并沒有急于求成，而是采取了循序漸進(jìn)的策略，通過品牌教育逐步將咖啡文化植入中國人的生活中。

星巴克深知中國市場的潛力巨大，因此在產(chǎn)品和品牌推廣上，進(jìn)行了大量本土化的嘗試。例如，推出了綠茶拿鐵和大紅袍茶飲，結(jié)合中國傳統(tǒng)茶文化與星巴克的品牌形象。此外，星巴克還著力打造獨特的消費體驗，特別是在城市的高端購物中心和商務(wù)區(qū)，星巴克逐漸被視為一個代表現(xiàn)代生活方式的象征，而不僅僅是一家咖啡館。

星巴克在中國的成功不止于品牌和產(chǎn)品，它還通過與本土合作伙伴的協(xié)作，進(jìn)一步擴(kuò)大了其市場版圖。2017年，星巴克進(jìn)一步強(qiáng)化了在中國的布局，以13億美元收購了上海統(tǒng)一星巴克合資公司剩余50%的股份，從而實現(xiàn)了在中國大陸的全面直營。到2020年，星巴克已經(jīng)在中國超過150個城市開設(shè)了5000多家門店。中國市場如今已成為星巴克全球擴(kuò)展的最大引擎之一，并且星巴克計劃未來每年在中國新增600家門店，目標(biāo)是在2025年達(dá)到9000家。

到2023財年，星巴克在中國的收入占其國際地區(qū)收入的41%，成為其全球最重要的市場之一。中國的成功得益于星巴克對市場的深刻理解和本土化策略，如推出具有中國特色的產(chǎn)品、數(shù)字化會員服務(wù)以及與阿里巴巴合作推出的“專星送”外賣服務(wù)。

07

歐洲市場的突破

星巴克在北美和亞洲市場的成功并不意味著它可以輕松征服全球。歐洲，尤其是傳統(tǒng)咖啡文化深厚的國家，如法國和意大利，對星巴克來說充滿了挑戰(zhàn)。這些市場早已存在深耕多年的咖啡館文化，當(dāng)?shù)叵M者對咖啡的要求非常高，并且他們習(xí)慣于悠閑地享受一杯咖啡，而非像美國那樣快速消費。

2001年，星巴克在瑞士開設(shè)了其在歐洲的第一家店，隨后擴(kuò)展到英國和其他歐洲國家。然而，在歐洲市場的初期，星巴克面臨諸多質(zhì)疑。很多歐洲消費者認(rèn)為，星巴克的模式過于商業(yè)化，缺乏傳統(tǒng)咖啡館的那種個性和魅力。尤其在意大利，星巴克被認(rèn)為是美國文化的入侵者，與意大利人傳統(tǒng)的小咖啡館文化格格不入。

為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，星巴克進(jìn)行了策略調(diào)整，強(qiáng)調(diào)其全球一致的高品質(zhì)服務(wù)，同時也對歐洲市場進(jìn)行了一定程度的本土化。比如在英國，星巴克提供了符合當(dāng)?shù)乜谖兜?ldquo;英式早餐茶”飲品，并根據(jù)當(dāng)?shù)厝说南埠谜{(diào)整了咖啡的濃度和甜度。星巴克通過靈活的調(diào)整，不僅打入了歐洲市場，還逐步贏得了更多歐洲消費者的青睞。

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進(jìn)入新興市場：印度與拉美的崛起

在進(jìn)入歐洲之后，星巴克又將目光投向了其他新興市場。2012年，星巴克正式進(jìn)軍印度市場，與當(dāng)?shù)鼐揞^Tata集團(tuán)合作，在孟買和德里開設(shè)了第一批門店。印度擁有深厚的茶文化，這為星巴克帶來了與中國類似的挑戰(zhàn)。然而，通過本土化戰(zhàn)略，星巴克推出了符合印度人口味的特色飲品，如Masala Chai和印度風(fēng)味甜點，吸引了大量中產(chǎn)階級消費者。

與此同時，星巴克也在拉丁美洲展開布局。拉美市場對咖啡有著巨大的需求，特別是星巴克采購了大量來自哥倫比亞、巴西等國家的優(yōu)質(zhì)咖啡豆，這為它在這些國家的擴(kuò)張?zhí)峁┝颂烊粌?yōu)勢。在巴西、墨西哥等國家，星巴克快速擴(kuò)展，并逐漸成為當(dāng)?shù)刂挟a(chǎn)階級消費的象征。

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全球化的挑戰(zhàn)：咖啡源市場的困境

與東亞市場的輝煌形成對比，星巴克在一些“咖啡源”國家的表現(xiàn)并不盡如人意。盡管巴西、越南、歐洲和澳洲等地?fù)碛猩詈竦目Х任幕?，星巴克卻面臨著強(qiáng)大的本土競爭和消費者習(xí)慣的挑戰(zhàn)。

在巴西，盡管作為全球最大的咖啡生產(chǎn)國，星巴克卻因高定價和與本地咖啡文化的差異而發(fā)展受限。巴西消費者更傾向于價格低廉且本土化的咖啡飲品，這使得星巴克的“第三空間”理念難以滲透市場。2018年，星巴克選擇了退出直營模式，將巴西市場的業(yè)務(wù)交給SouthRock特許經(jīng)營，但到2023年，SouthRock面臨破產(chǎn)清算，星巴克在巴西的業(yè)務(wù)再次遇挫。

同樣在越南，作為全球第二大咖啡出口國，星巴克也未能完全打入這個擁有深厚咖啡文化的市場。越南消費者習(xí)慣于強(qiáng)烈的本土羅布斯塔咖啡風(fēng)味，而星巴克的阿拉比卡豆較為清淡，這使得品牌的定位和產(chǎn)品不完全符合越南消費者的需求。

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創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展：定義“第三空間”

星巴克的成功不僅依賴于擴(kuò)展門店數(shù)量，還在于其不斷的創(chuàng)新和對可持續(xù)發(fā)展的重視。公司始終堅持為顧客提供優(yōu)質(zhì)的體驗，并通過一系列創(chuàng)新提升品牌價值。例如，1990年代末，星巴克率先在店內(nèi)提供免費Wi-Fi，這一舉措吸引了大量顧客，并將星巴克從咖啡店轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€人們可以社交、工作、放松的“第三空間”。

與此同時，星巴克也逐步加大了對可持續(xù)發(fā)展和社會責(zé)任的投入。例如，星巴克積極推動咖啡豆的可持續(xù)采購，確保從種植到杯中的每一環(huán)節(jié)都符合道德和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)。此外，星巴克還通過提供員工健康保險和股票期權(quán)，提升了員工的忠誠度和工作滿意度。這一系列舉措幫助星巴克打造了一個不僅有商業(yè)成功，也有社會責(zé)任感的品牌形象。

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星巴克全球化的核心競爭力

星巴克的全球擴(kuò)張離不開其卓越的跨國經(jīng)營能力和四大核心競爭力：

第三空間體驗溢價：通過獨特的店面設(shè)計、舒適的環(huán)境和高質(zhì)量的服務(wù)，星巴克將咖啡館打造成消費者的“第三空間”，區(qū)別于工作和家庭的社交場所。

全球供應(yīng)鏈管理：星巴克擁有全球一體化的供應(yīng)鏈，確保了從咖啡豆種植、采購、烘焙到物流配送的每一個環(huán)節(jié)都能達(dá)到最高的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。這一供應(yīng)鏈體系不僅保證了全球門店產(chǎn)品的一致性，還使得星巴克能夠在國際市場上快速擴(kuò)展。

數(shù)字化能力：通過建立全球數(shù)字化會員體系和線上訂購服務(wù)，星巴克成功吸引了年輕消費者并增加了品牌的忠誠度。在中國，星巴克通過與阿里巴巴合作推出的“專星送”服務(wù)，為消費者提供了便捷的線上線下消費體驗。

本土化策略：星巴克在全球各地采用因地制宜的經(jīng)營模式，靈活調(diào)整產(chǎn)品線、門店設(shè)計和市場推廣策略。例如，在中國，星巴克推出了融合中國文化的產(chǎn)品，如中式點心和傳統(tǒng)節(jié)日限定產(chǎn)品，進(jìn)一步拉近了品牌與本土消費者的距離。

總結(jié)

星巴克的全球化歷程不僅展現(xiàn)了品牌從西雅圖小店走向世界的非凡擴(kuò)張，更彰顯了其在創(chuàng)新、文化融合和可持續(xù)發(fā)展上的長期堅持。通過建立“第三空間”的獨特體驗，完善的全球供應(yīng)鏈管理、數(shù)字化創(chuàng)新以及本土化策略，星巴克成功地在全球范圍內(nèi)贏得了消費者的喜愛，塑造了現(xiàn)代都市生活方式的象征。盡管在一些地區(qū)面臨挑戰(zhàn)，星巴克始終以靈活應(yīng)對、深耕本土市場的方式不斷成長。星巴克的故事不僅僅是一杯咖啡的傳遞，更是一種文化與生活方式的全球化表達(dá)。

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[1] Strategy Study: How Starbucks Became Everyone's Cup Of Coffee（2022年11月24日，cascade）

[2] How Starbucks Became a $100 Billion Success Story? | by Dr. Abdelaziz M.E | ILLUMINATION | Medium（2023年9月13日，Medium）

[3] The Globalization of Starbucks The Rise of the Largest Coffee Chain in the World（作者：Brett Roper，2021年3月15日）

[4] How Starbucks Conquered the World Through Expansion, Localization, & Brand Building Success? | by Mausam M Kaur | Medium（2023年10月9日，Medium）

[5] 華泰海外研究 | 星巴克全球擴(kuò)張啟示錄（2024年7月31日，華泰睿思）

[6] 星巴克發(fā)展史：一個“社區(qū)”破圈歷程（2021年7月9日，中歐商業(yè)評論）

本文轉(zhuǎn)載自FBIF食品飲料創(chuàng)新，作者：Mote莫特