在當(dāng)今的快餐競爭格局中，能夠發(fā)展壯大，成為全國甚至全球精英品牌是各大快餐企業(yè)的目標(biāo)。

盡管通往成功的道路各不相同，但在美國，業(yè)內(nèi)專家一致認(rèn)為可以通過三大里程碑來衡量一個(gè)品牌是否已有資格成為一個(gè)重量級的快餐品牌。

這三個(gè)里程碑分別是

1000家店面 ?

10億美元的銷售額 ?

200萬美元的平均單店?duì)I業(yè)額 ?

已經(jīng)到達(dá)里程碑的優(yōu)秀餐企都有哪些成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？且聽博覽餐飲一一道來。

里程碑一：1000家店面 ?

嚴(yán)把加盟關(guān)，對加盟商負(fù)責(zé) ?

達(dá)標(biāo)企業(yè)：Church’s Chicken

總部位于亞特蘭大的Church’s Chicken在40年前就已經(jīng)迎來了第1000家店面，越過了這一門檻。40年過去了，目前Church’s Chicken在美國本土有1200家分店，國外有500多家店。

他們的國際商務(wù)和全球發(fā)展執(zhí)行副總裁Tony Moralejo說“開到1000家餐廳意味著您入門了。您的公司已經(jīng)成為了一個(gè)國家級別，甚至在某些情況下，可以稱得上是國際級別的品牌 ”，他說道，“這實(shí)際上意味著您已經(jīng)建立了一個(gè)吸引更廣泛消費(fèi)者群的品牌形象，這真的是件值得慶祝的事情?！?/p>

在Church’s Chicken的發(fā)展期間，他們認(rèn)為成長的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是——「不惜一切代價(jià)保護(hù)加盟商」 ，如果總部認(rèn)為加盟商的擴(kuò)項(xiàng)想法不夠成熟，有些盲目，是會(huì)拒絕擴(kuò)張要求幫助他們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。Moralejo說：“有時(shí)候，作為特許人，你必須要學(xué)會(huì)對那些在業(yè)務(wù)上還沒有準(zhǔn)備好擴(kuò)張的受許人說不。”

達(dá)標(biāo)企業(yè)：Firehouse Subs

同理，正是對加盟商、店面選址、公司發(fā)展模式等方面的嚴(yán)格把控，才使得另一家知名快餐店Firehouse Subs在 2016 年也開滿了1000家店面。

“也許我擁有的是世界上最棒的品牌，但如果我把它交給一個(gè)糟糕的加盟商，或者把一個(gè)優(yōu)秀的加盟商安排在一個(gè)差的位置上，是不會(huì)成功的”，公司總裁Don Fox 說道。

Firehouse Subs選擇的是“穩(wěn)扎穩(wěn)打才能贏”的方式，花了整整 22年的時(shí)間，最終才達(dá)成1000家店面的成就。

Fox認(rèn)為如果其它企業(yè)想要復(fù)制他們的成功模式，也應(yīng)該這樣做。他說，“龜兔賽跑的結(jié)果大家一目了然，求快不一定能成。只要感覺螺母開始松散，車輪開始晃動(dòng)，你就要毫不猶豫地慢下來，不厭其煩地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。 ”

雖然Firehouse的這種一次只發(fā)展一家店面的發(fā)展策略是否合理尚待討論，但餐廳顧問 Aaron Allen認(rèn)為，如果一個(gè)品牌希望開1000家或更多的分店就必須提前做好準(zhǔn)備。包括為基礎(chǔ)設(shè)施、市場擴(kuò)張和人才引進(jìn)等方面制定相關(guān)的計(jì)劃，而這些計(jì)劃的周期也許是幾年甚至是幾十年，才能最終讓一個(gè)品牌發(fā)展成它想要達(dá)到的目標(biāo)規(guī)模。

里程碑二：10億美元的銷售額 ?

堅(jiān)定企業(yè)文化&部署全球性戰(zhàn)略 ?

雖然美國的餐飲年消費(fèi)額高達(dá)8000億美元，擁有超過100萬家門店，但是今年卻只有29個(gè)品牌達(dá)到了10億美元的銷售里程碑。

達(dá)標(biāo)企業(yè)：Culver’s

Culver’s在2014年首次達(dá)到10億美元的銷售額，當(dāng)時(shí)公司已有500家店面和30年的經(jīng)營史。（該公司2016年僅600多家店面的銷售額便達(dá)到了13億美元）。數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)讓Culver’s建立并強(qiáng)化了公司文化——這也是其取得成功的一個(gè)主要因素。

“在我們不斷壯大時(shí)，保持公司的文化對我們來說是極其重要的一件事?！惫镜目偛眉媸紫瘓?zhí)行官Joe Koss說。Culver’s的成長與發(fā)展建立在核心價(jià)值觀之上：為顧客、加盟商、員工、整個(gè)行業(yè)以及公司運(yùn)營所賴以生存的社會(huì)做正確的事，并肩負(fù)道德和社會(huì)責(zé)任。

Koss 說，首先建立好公司文化為公司這些年以來銷售額強(qiáng)勁增長做好了前期的準(zhǔn)備。

達(dá)標(biāo)企業(yè)：Five Guys

在五年前Five Guys加入了10億美元銷售額的隊(duì)伍當(dāng)中，它的創(chuàng)始人Jerry Murrell說，這對以后招募加盟商和尋求資本注入都是一個(gè)福音。

也許在外界看來，似乎是菜單的不斷創(chuàng)新和引人注目的營銷策略幫助他們超越了10億美元大關(guān)，但Murrell說，他們的成功其實(shí)歸功于公司所有同仁在“同一性”上所付出的努力。

“每天都有人來問我們，‘你們?yōu)槭裁床蛔鰪V告？為什么不上新產(chǎn)品？為什么不穿與雞有關(guān)的工作服？為什么不主動(dòng)推薦一下自己呢？’” Murrell說道，“總是有各種各樣的事情發(fā)生在你身上，你認(rèn)為你可能做錯(cuò)了什么。但幸運(yùn)的是，我們始終保持初心不變，而且事實(shí)證明我們的堅(jiān)持是正確的。 ”

Allen認(rèn)為，操作的速度、便利性、可復(fù)制性和服務(wù)的便捷性也有助于推動(dòng)10億美元銷售額的達(dá)成和超越，這本來就是衡量公司發(fā)展的一種方式。Allen說：“做計(jì)劃的時(shí)候，要像一個(gè)10億美元的公司；擴(kuò)張和消費(fèi)的時(shí)候要像一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司——要保守一點(diǎn)，謹(jǐn)慎一點(diǎn)。 ”

這意味著你需要在創(chuàng)新技術(shù)、最新的餐廳設(shè)計(jì)和樣機(jī)、精心研究的菜單上投資，并為公司各基層招聘、培養(yǎng)人才，正如 Five Guys 做的那樣。

“因?yàn)榻o員工太多錢，我已經(jīng)被銀行吐槽了很多次。但員工們個(gè)個(gè)恪盡職守、披星戴月，所以我不能虧待他們?！盡urrell再次強(qiáng)調(diào)，給予加盟商和團(tuán)隊(duì)成員一定的權(quán)利和福利也是讓企業(yè)成長的重要一環(huán)，“不管是區(qū)域經(jīng)理還是鐘點(diǎn)工，給他們一定的權(quán)利和優(yōu)待才會(huì)讓他們覺得自己是公司的一部分。 ”

然而，即使有強(qiáng)大的企業(yè)文化、謹(jǐn)慎的運(yùn)營方式和對團(tuán)隊(duì)的支持，一些品牌也很難達(dá)到高水平的銷售額——至少在國內(nèi)是這種情況。

太平洋管理咨詢公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官John Gordon認(rèn)為：“如果這個(gè)品牌發(fā)展得很好，那么它最終可能會(huì)達(dá)到10 億美元的大關(guān)，但你不能指望這些業(yè)績都來自國內(nèi)。你很可能需要部署全球性的戰(zhàn)略措施才能達(dá)到那樣的目標(biāo)。 ”

里程碑三：200萬美元的平均單店?duì)I業(yè)額 ?

戰(zhàn)略重心放在較高的項(xiàng)目上 ?

今年，在通過QSR質(zhì)量體系規(guī)范認(rèn)證的前50家企業(yè)中，只有6家達(dá)成或超過了200萬美元平均單店?duì)I業(yè)額的目標(biāo)。與前兩個(gè)里程碑不同的是，該里程碑不僅僅適用于國家級的企業(yè)，一些小型公司也是可以達(dá)到的。而且很多大型企業(yè)把這個(gè)里程碑視為一種系統(tǒng)良好、健康、高效運(yùn)作的標(biāo)志。

達(dá)標(biāo)企業(yè)：Culver’s

Culver’s在2014年達(dá)成了200萬美元的平均單店?duì)I業(yè)額的目標(biāo)，同年公司的分店數(shù)也達(dá)到了500家，并突破了10億美元的銷售額。

“對我們來說，最重要的就是達(dá)到200萬美元的平均單店?duì)I業(yè)額并通過我們的整套系統(tǒng)來提升餐廳的平均銷售業(yè)績，” Koss又補(bǔ)充說道，之所以能夠達(dá)到這些目標(biāo)，主要是由于公司一直把戰(zhàn)略重心放在優(yōu)先級較高的項(xiàng)目上，包括鉆研并更新菜單、提高產(chǎn)品質(zhì)量、推出與農(nóng)業(yè)界緊密相關(guān)的公益營銷活動(dòng)，并通過翻新使店鋪和設(shè)備保持像新的一樣。

達(dá)標(biāo)企業(yè)：E1 Pollo Loco

美國快餐E1 Pollo Loco是一個(gè)近乎達(dá)成200萬美元AUV目標(biāo)的品牌。這家公司從 2011年開始執(zhí)行了一系列的戰(zhàn)略計(jì)劃，從而使它的AUV從150萬美元提升到了去年的198.8萬美元。

從進(jìn)行深度客戶調(diào)查、招募新的領(lǐng)導(dǎo)班子——包括首席營銷官、財(cái)務(wù)總監(jiān)、首席開發(fā)官和行政總廚——到進(jìn)行新一輪的融資（3億美元）、首次公開募股、菜單大規(guī)模調(diào)整并研發(fā)出兩種分店模型，這家公司一系列的戰(zhàn)略措施都迅速提高了其成長速度和公司規(guī)模。

事實(shí)上，E1 Pollo Loco的460家分店中很多店面的年銷售額都已經(jīng)超過了200萬美元，有的甚至達(dá)到了300萬美元，總裁兼首席執(zhí)行官 Steve Sather 說道。也許正是因?yàn)樵撈放凭褪撬谥械哪欠N擁有“無限產(chǎn)能”的品牌——不但在午餐和晚餐時(shí)段生意火爆（這要?dú)w功于家庭餐計(jì)劃），同時(shí)他們也提供免停車服務(wù)、外賣以及堂食等多種選擇 。

Gordon認(rèn)為多方位銷售模式（包括店內(nèi)和店外）的應(yīng)用有助于品牌達(dá)到200萬美元的AUV。不管是早餐、網(wǎng)上訂餐、電話點(diǎn)單，還是其它用餐模式，“一個(gè)品牌只有竭盡所能找到更多能夠讓其被人知曉的方式才能夠成功。 ”

就算E1 Pollo Loco達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，Sather也沒有打算讓其停下或放慢腳步?！爱?dāng)我們知道自己可以做到200萬美元時(shí)，我們就明白自己沒有理由做不到250萬，所以那就繼續(xù)前進(jìn)吧！”Sather 說道。

這三個(gè)里程碑的數(shù)字要求對于國內(nèi)的情況可能會(huì)有些變化，除了門店數(shù)1000家比較符合國情，其他兩個(gè)指標(biāo)各位老板可以適當(dāng)縮減后來對標(biāo)。

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