唐恩都樂在美國改造店鋪，兩年內(nèi)要再開 1000 家門店，不過這一策略目前并不打算跟進國際市場。

唐恩都樂將一億美元現(xiàn)金交給其特許經(jīng)營權所有者，用于改造店鋪，以更好地服務于習慣在移動設備上訂購的客戶。 ?

經(jīng)營甜甜圈和咖啡的連鎖企業(yè)唐恩都樂打算花一億美元改善門店設計、體驗和外賣，今年打算先推出 50 個這樣的體驗店。

公司 CFO?Katherine Jaspon表示，新店設計旨在提高訂單速度、準確性和便利性，以期促進銷售。

這種被稱為“下一代店鋪”的新改變包括：平鋪甜甜圈（讓消費者可以直觀看到快速挑選），設立冷飲龍頭（直接打飲料），設立專門的外帶區(qū)域，當然它們往往也會優(yōu)化餐廳環(huán)境和食物生產(chǎn)流程。在公司大本營美國麻州的新店還有一些細節(jié)，比如用折射計來測定咖啡出品是否穩(wěn)定。

Jaspon說：“這是在品牌歷史上比較特別的，我們第一次為加盟商投入這么多錢”。作為一家輕資產(chǎn)的餐飲公司，它于 2016 年已經(jīng)正式達到了 100% 特許經(jīng)營的目標。實際上，除了星巴克大多數(shù)為直營，快餐如麥當勞、肯德基和必勝客都是以加盟為主。

過去三年，唐恩都樂的加盟商們自掏腰包投入 10 億美金來改善店面，這次換康恩都樂自己了?！跋M者喜歡靈活的服務，這些改變都是為了讓他們消費更加方便，”唐恩都樂新上任的 CEO David Hoffmann對這項策略如此評價！

快餐和休閑快餐的消費方式在發(fā)生改變：外賣和外帶在增多——尤其是手機提前點餐店內(nèi)取餐這些讓餐飲的流程起了變化。麥當勞、達美樂和Shake Shack 等公司都在改造店面或者其他軟件設施。

麥當勞也宣布花費 60 億美金改造美國的大部分餐廳，在里面設立自助點餐亭和專門取外帶餐的區(qū)域。 ?

康恩都樂正在跟蹤平均每周銷售額，數(shù)字訂單和直通車數(shù)據(jù)以及其他指標，以衡量重新設計的影響。

“無論我們做什么，我們的客人和我們的特許經(jīng)營者都是我們的指南，因此我們將在今年完成下一代商店之前尋找他們的反饋意見，然后我們將其推廣到我們所有的地點，”Jaspon說。?

從 2017 年 8 月開始，唐恩都樂開始測試新的 Dunkin 名字的門店，在門店牌去掉“Donuts”弱化甜甜圈重要性。新 CEO David Hoffmann 提出把策略重點放到飲料，而不是食物。

唐恩都樂美國占其母公司總銷售額的75％左右，2017年的銷售額與去年相比增長了2.8％。然而，可比店面銷售額較去年增長0.6％，低于去年的1.6％。

2018 年第二季度，唐恩都樂母公司 Dunkin Brands 收入增長 5%（收入來源是品牌版權費、加盟費和店鋪租金）。唐恩都樂品牌在美國同店銷售額增長 1.4%。除了唐恩都樂，該公司旗下還有冰激凌品牌?Baskin-Robbins。

唐恩都樂美國有超過 9100 家店鋪，它還計劃在 2020 年結束前在美國再開設 1000 家店鋪。 ?

本季度，唐恩都樂品牌在國際市場同店銷售增長 4%，系統(tǒng)銷售（包括加盟商店鋪和合資店鋪銷售）增長 8.3%，歐洲和韓國市場增速快，雖然國際市場比美國市場增速更快，但是目前它沒有提出加速擴張的計劃。

唐恩都樂早在 2008 年就已經(jīng)進入中國市場，但始終沒有規(guī)?；?jīng)營。目前唐恩都樂在中國大陸只有 39 家門店，分別在北京、上海、蘇州和沈陽四個城市。2015 年它曾宣布把中國區(qū)特許經(jīng)營權交給由永和大王的母公司快樂蜂集團 (Jollibee Group)和投資公司RRJ Capital成立的合資公司，當時提出要?20 年內(nèi)在中國開店 1400 家門店?，F(xiàn)在時間過去了六分之一，唐恩都樂的門店卻幾乎沒有增加。

餐飲業(yè)生產(chǎn)力顧問Mark Godward表示，連鎖店通常將現(xiàn)代化工作集中在三個方面：圖像和環(huán)境，食品生產(chǎn)和交付，以及客人訂購和互動。

戈德沃德先生說，“對一個設施進行新投資以使客戶獲利和接受的定義正在發(fā)生變化，”他也是北卡羅來納州12 Dunkin'Donuts特許經(jīng)營店的老板?！斑@不僅僅是建筑物。這是客人試圖使用你的不同方式。沒有充分利用其在線，移動和場外機會的品牌將處于顯著的競爭劣勢。這種趨勢是不可逆轉的。”