在上一篇文章中我們說到，美團(tuán)依托上百萬名騎手，把配送的商品從餐食延伸到萬物到家，并預(yù)計(jì)在即時(shí)零售賽道，至2030年美團(tuán)將占據(jù)即時(shí)零售市場50%的份額，美團(tuán)將成為即時(shí)零售時(shí)代真正的“王”。

這是從整個(gè)即時(shí)零售賽道角度來講的，如果我們把整個(gè)即時(shí)零售拆開來看的話，即時(shí)零售可以分成兩大模式：一種是平臺模式，一種是直營模式。而在整個(gè)美團(tuán)生態(tài)里面，其即時(shí)零售既有平臺模式，又有直營模式，并最終戰(zhàn)略確定聚焦到閃購平臺和小象超市兩大業(yè)務(wù)模式。而直營模式下，又可以分成店倉一體化模式和前置倉模式兩種。

今天筆者將重點(diǎn)跟大家分享一下直營模式下的三家生鮮前置倉模式代表企業(yè)：樸樸超市、叮咚買菜、小象超市，并目前已經(jīng)基本形成樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三足鼎立的競爭格局。

01

三家的共同點(diǎn)

發(fā)掘樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的共同點(diǎn)意義重大，特別是核心共同點(diǎn)，這些核心共同點(diǎn)可以幫助我們深入洞察到整個(gè)模式能否成功的關(guān)鍵所在。樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的共同點(diǎn)有很多，但是筆者認(rèn)為核心共同點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：

1、核心目標(biāo)顧客相同

樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的核心目標(biāo)顧客相同，主要是以中產(chǎn)及中產(chǎn)以下人群為主，具體包括社區(qū)居民、年輕白領(lǐng)、老人及寶媽們，特別是那些生活節(jié)奏較快、追求品質(zhì)&效率&價(jià)格平衡的消費(fèi)者。

A、社區(qū)居民：三者均定位為社區(qū)居民的“30分鐘快送生鮮超市”，通過在社區(qū)周邊設(shè)立的集存儲、分揀、配送為一體的前置倉，為社區(qū)居民提供生鮮食品、日用品及配送服務(wù)。

B、年輕白領(lǐng)：這類人群通常時(shí)間較為緊張，需要便捷的購物方式，30分鐘快送服務(wù)滿足了他們的需求，方便他們在線上下單后快速收到日常生活必需商品。

C、老人及寶媽：對于行動不便的老人和需要照顧孩子的寶媽來說，30分鐘快送服務(wù)提供了極大的便利，能夠在家中輕松購買到所需要日常生活必需商品。

因此，這些顧客具有以下共同特點(diǎn)：

A、生活節(jié)奏較快：他們希望隨時(shí)隨地購物，有一站式購物需求，不愿意花費(fèi)大量時(shí)間在購物上。

B、收入水平相對較高：他們的收入水平相對較高，對產(chǎn)品價(jià)格敏感，但更注重品質(zhì)和效率；低收入水平消費(fèi)者更偏好線下菜市場買菜。

C、接受新事物：他們對新事物的接受程度高，追求時(shí)間、健康、自由閑適、時(shí)尚潮流等。

D、追求品質(zhì)&效率&價(jià)格的平衡：既重視商品品牌和品質(zhì)，也愿意為便捷服務(wù)支付費(fèi)用。

2、核心切入場景相同

確定了樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者的核心目標(biāo)顧客之后，我們就會發(fā)現(xiàn)三者核心切入消費(fèi)場景又是驚人的一致：即剛需、高頻的線上買菜場景。

為什么是以買菜場景為核心？而不是買水果、買肉、或買其他品類呢？

主要是線上買菜前置倉模式在選品上全面對標(biāo)菜場，圍繞社區(qū)居民的一日三餐，平臺上的SKU能夠達(dá)到做一桌菜的標(biāo)準(zhǔn)，并把倉儲、分揀、配送于一體的“前置倉”的位置越往前推、離消費(fèi)者越近，用戶使用APP下單后至收貨的時(shí)間就短，保證了新鮮度與時(shí)效性。經(jīng)過總結(jié)，筆者認(rèn)為線上買菜前置倉模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

A、改變傳統(tǒng)生鮮電商一貫的以水果為核心品類的限制，重點(diǎn)打造一桌菜的商品組合，明確定位以買菜為主。

B、做線上版的菜市場，選品上圍繞社區(qū)居民的一日三餐，平臺上的SKU要能夠達(dá)到做一桌菜的標(biāo)準(zhǔn)，圍繞生鮮做全品類。樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的定位非常明確，就是圍繞社區(qū)居民的一日三餐，SKU要能夠達(dá)到做一桌菜的標(biāo)準(zhǔn)，滿足用戶一日三餐一站式購物需求。

C、改變傳統(tǒng)門店流量化選址邏輯，選址首要邏輯不是流量而是距離和潛客。通過選址下沉以及社區(qū)化，以距離優(yōu)勢讓前置倉和商品主動走向客戶，從某種意義上可以理解為是一種極致的到家服務(wù)。

D、用前置倉取代傳統(tǒng)的門店，節(jié)約多余的物業(yè)和裝修等門店運(yùn)營成本，為消費(fèi)者留下足夠的讓利空間。對比盒馬店倉一體化模式在大流量選址前提下，服務(wù)于“到店+到家”的綜合需求，其不僅物業(yè)成本偏高，各種商品展示及店內(nèi)裝修等成本也更高；但線上買菜前置倉模式提供的是到家服務(wù)，沒有特殊的地段需求，因此物業(yè)及裝修成本也更低，而這些節(jié)約的成本就可以作為品牌的讓利優(yōu)勢給到消費(fèi)者。

E、APP+前置倉模式，實(shí)現(xiàn)了商品輕量化、包裝小型化、購買渠道純線上化、配送即時(shí)性，充分滿足快節(jié)奏生活人群的需求，比拼的是新鮮度和時(shí)效性。線上買菜不止?jié)M足于高性價(jià)比，還要有速度——所想即所得。因此，把倉儲、分揀、配送于一體的“前置倉”的位置越往前推、離消費(fèi)者越近，用戶使用APP下單后至收貨的時(shí)間就越短，也就保證了新鮮度與時(shí)效性。

因此，純線上化渠道、更輕的模式定位、更輕量化的配送、更大的成本優(yōu)化空間、功能更專一的前置倉線上買菜模式，成為樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者的共同選擇。

3、核心參照競對相同

在明確了主要服務(wù)人群(人)、核心切入消費(fèi)場景(場)和品類(貨)之后，即人貨場高效匹配之后，三者幾乎又驚人一致地選擇了同樣的第一和第二參照競爭對手。這個(gè)第一參照競爭對手就是直營模式下店倉一體化模式的代表企業(yè)：盒馬鮮生；第二參照競爭對手是“衛(wèi)星倉”模型的代表企業(yè)：山姆會員店。

為什么盒馬鮮生是第一參照競爭對手？主要是因?yàn)楹旭R鮮生同樣是以“吃”為主，聚焦?jié)M足中產(chǎn)階級對鮮美生活的追求，同時(shí)盒馬鮮生有線下商品展示和心智透傳場景打造，其對品類經(jīng)營趨勢的驗(yàn)證可以有目共睹，代表了一定的趨勢性和引領(lǐng)性，比如盒馬冷藏OEM果汁&鮮奶&口味奶&酸奶、烘焙、鮮花、3R商品、有機(jī)蔬菜、可生食蛋、安格斯谷飼牛排、有機(jī)&無抗黑豬等等，這些打造成功的品類都成為三者復(fù)刻的對象，減少了自身的試錯(cuò)成本。

為什么山姆會員店是第二參照競爭對手？一是山姆會員店是盒馬鮮生的第一參照競爭對手，研究盒馬鮮生怎么學(xué)習(xí)山姆會員店，有利于自己不會總是在復(fù)刻成功品類方面慢半拍，雖然減少了自身的試錯(cuò)成本，但如果提升了復(fù)刻山姆會員店的成功率，就能走在盒馬鮮生的前面，從而引領(lǐng)市場。二是山姆會員店的商品開發(fā)能力引領(lǐng)市場，自有品牌戰(zhàn)略非常成功，新品和自有品牌對利潤的貢獻(xiàn)非常大，這是樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者共同的追求和迫切需要。

4、核心經(jīng)營模式相同

樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的核心經(jīng)營模式相同，都是采取直營前置倉模式，三者均定位為“30分鐘快送生鮮超市”，通過在社區(qū)周邊設(shè)立的集存儲、分揀、配送為一體的前置倉，為社區(qū)居民提供生鮮食品、日用品及30分鐘快送服務(wù)。

通過提供“線上下單+前置倉配貨+30分鐘快送”的服務(wù)模式，圍繞一日三餐的生活場景，以剛性高頻的生鮮產(chǎn)品為主要運(yùn)營品類，致力于為中產(chǎn)及中產(chǎn)以下人群(具體包括社區(qū)居民、年輕白領(lǐng)、老人及寶媽們)，特別是那些生活節(jié)奏較快、追求品質(zhì)&效率&價(jià)格平衡的消費(fèi)者提供高效服務(wù)。

“狹路”相逢，只有“有勇有謀者”才能勝出。那么樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者各有何不同？誰能笑到最后？

02

三家的不同點(diǎn)

樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的共同點(diǎn)主要體現(xiàn)在經(jīng)營模式和戰(zhàn)略層面上的相似度非常高，畢竟大家是在同一個(gè)市場進(jìn)行競爭。不同的則重點(diǎn)體現(xiàn)在經(jīng)營策略和經(jīng)營效率上因經(jīng)營主體不同而產(chǎn)生不同的差異。具體不同點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、經(jīng)營的重點(diǎn)區(qū)域不同

雖然樸樸超市、叮咚買菜、小象超市的經(jīng)營區(qū)域互有滲透，但是各自戰(zhàn)略意義上的大本營卻非常明確，是各自拼死嚴(yán)防死守的區(qū)域，反過來說又是各自互為重點(diǎn)打擊的區(qū)域。

樸樸超市：華南是樸樸超市經(jīng)營的重點(diǎn)區(qū)域，特別是福州、廈門、深圳、廣州四個(gè)城市，但是目前廣深市場已經(jīng)受到小象超市的“嚴(yán)重圍攻”。

叮咚買菜：華東是叮咚買菜經(jīng)營的重點(diǎn)區(qū)域，特別是上海，但同樣目前上海市場受到小象超市的猛烈追擊。

小象超市：華北是小象超市經(jīng)營的重點(diǎn)區(qū)域，特別是北京。但小象超市背靠美團(tuán)，有資金和技術(shù)優(yōu)勢，并依托上百萬名騎手，其“侵略性”是最強(qiáng)的。

2、供應(yīng)鏈的成熟程度不同

因樸樸超市、叮咚買菜、小象超市深耕經(jīng)營的重點(diǎn)區(qū)域不同，因此在不同的區(qū)域市場，供應(yīng)鏈的成熟度自然不同。千萬不要忽視這個(gè)點(diǎn)，零售企業(yè)的競爭最終都會歸結(jié)到供應(yīng)鏈的競爭，目前生鮮前置倉之所以還能形成樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三足鼎立的競爭格局，就是因?yàn)樾∠蟪性谌A南和華東市場在供應(yīng)鏈的建設(shè)上不及樸樸超市和叮咚買菜；生鮮不像標(biāo)品，生鮮的本地化供應(yīng)屬性非常強(qiáng)。

因此，小象超市還需要幾年時(shí)間去深耕華南和華東市場的本地生鮮供應(yīng)鏈，一旦其生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢建立起來了(筆者預(yù)估時(shí)間點(diǎn)會截止在2030年前完成，用時(shí)在5年時(shí)間左右)，生鮮前置倉的市場格局將會形成一超多強(qiáng)的競爭格局。

3、經(jīng)營效率的高低不同

樸樸超市和小象超市采用的都是大倉模式，倉面積在600-1000平方米左右，SKU較豐富，大概在4000-8000個(gè)SKU，基本與中型超市的商品豐富度相同。叮咚買菜采用是的小倉模式，主要經(jīng)營生鮮商品，倉面積在300平方米左右，大概經(jīng)營2000-3000個(gè)SKU。因此，樸樸超市、叮咚買菜、小象超市三者在經(jīng)營效率上存在差異。

A、樸樸超市：樸樸超市2024年GMV預(yù)計(jì)300億元左右，單倉銷售額有百分之十幾的增長；其生鮮商品銷售占比逐年下降，已經(jīng)從60%下降到50%左右，預(yù)計(jì)未來會下降到45%左右；客單價(jià)有提升，目前客單價(jià)65元左右，履單成本已經(jīng)低于18%；自有商品在700個(gè)SKU左右，預(yù)計(jì)明年年底會達(dá)到1000個(gè)左右，銷售占比25%左右。

財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜總營收為65.382億元，同比增長27.2%；凈利潤為1.334億元，同比增長6240.6%；不按美國通用會計(jì)準(zhǔn)則(Non-GAAP)，凈利潤為1.616億元，同比增長942.0%。同時(shí)在GAAP標(biāo)準(zhǔn)下，凈利潤實(shí)現(xiàn)1.33億元，同比增長超62倍。

同時(shí)，叮咚買菜現(xiàn)金流也十分充裕，截至第三季度末，叮咚買菜擁有包括現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物、短期受限資金和短期投資在內(nèi)的現(xiàn)金儲備共計(jì)43億元。在當(dāng)今競爭激烈的生鮮電商市場中，叮咚買菜憑借其獨(dú)特的商業(yè)模式和服務(wù)理念，實(shí)現(xiàn)了令人矚目的盈利能力。另外，叮咚買菜上海單倉日均近1700單，江浙單倉日均超1000單。

C、小象超市：小象超市背靠美團(tuán)，從美團(tuán)APP獲取了大量流量，其在營銷推廣上成本比叮咚買菜和樸樸超市有優(yōu)勢；預(yù)計(jì)小象超市在2024年將繼續(xù)虧損。但是小象超市學(xué)習(xí)樸樸超市采用大倉模式，商品比叮咚買菜要豐富，生鮮商品占比更少，由于商品結(jié)構(gòu)不同，在客單價(jià)上和綜合毛利率上要比叮咚買菜更高，這有助于其提升盈利能力。此外，小象超市的成本控制在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，單倉籌建成本基本在200萬元左右，比同行要低。

綜上所述，樸樸超市、叮咚買菜、小象超市目前已經(jīng)基本形成三足鼎立的競爭格局，通過三者之間“同”與“不同”的對比，你認(rèn)為未來是繼續(xù)維持三足鼎立的競爭格局，還是會往一超多強(qiáng)的競爭格局發(fā)展呢？歡迎留言討論和交流。

本文轉(zhuǎn)載自聯(lián)商網(wǎng)，撰文：云棲居士