一、加強(qiáng)績效管理的設(shè)計(jì)與開發(fā)

績效管理理論起源于基督教文化和思辯哲學(xué)傳統(tǒng)深厚的美國，在績效管理引入中國的過程中，由于缺乏對歐美國家社會(huì)文化傳統(tǒng)的深入分析以及對自身社會(huì)文化環(huán)境的審視，將西方舶來的理論生吞活剝、貽害企業(yè)的事情便屢屢發(fā)生，給績效管理的聲譽(yù)造成了極為惡劣的影響。整體來看，除部分國有企業(yè)占據(jù)壟斷地位之外，中國多數(shù)企業(yè)還是以制造、服務(wù)等勞動(dòng)力密集的行業(yè)為主，人均創(chuàng)值低。反觀美、歐、日企業(yè)，早已經(jīng)過這一階段，轉(zhuǎn)而走上輸出知識、技術(shù)、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業(yè)務(wù)模式屬于知識、資本、技術(shù)密集型，知識型員工、受過良好教育的產(chǎn)業(yè)工人是勞動(dòng)力市場的主流。不同的業(yè)務(wù)模式，決定了其所應(yīng)采用的管理方案亦應(yīng)不同：員工知識化程度較高的、需要維護(hù)創(chuàng)造和創(chuàng)新環(huán)境的企業(yè)，自然要求管理更加人性、更有彈性。而以勞動(dòng)密集的制造或服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，肯定需要加強(qiáng)成本控制和標(biāo)準(zhǔn)化管理。所以，中國企業(yè)在制定具體的績效管理方案時(shí)，一定要結(jié)合本國國情、本企業(yè)的實(shí)情，而不是盲從各種績效管理理論。在實(shí)踐中，筆者的經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)要想獲得績效管理的成功，就一定要量體裁衣，根據(jù)企業(yè)自身的需要，將不同的績效管理方法綜合提煉使用，一個(gè)360度考評是不可能將企業(yè)的績效管理搞好的。

比如，海爾績效管理的OEC管理（Overall Every Control and Clear）模式，即“全方位、每人、每天、每件事的控制和清理”，強(qiáng)調(diào)“閉環(huán)管理、比較分析和不斷優(yōu)化三大原則”，關(guān)注5W3H1S九個(gè)控制要素（目的、標(biāo)準(zhǔn)、地點(diǎn)、責(zé)任人、進(jìn)度、方法、數(shù)量、成本、安全），其實(shí)質(zhì)是全面管理、全程管理、問題管理、即時(shí)管理和自我管理的有機(jī)組合。很好規(guī)避了中國員工的缺點(diǎn)：做事馬虎、不尊重規(guī)則、投機(jī)取巧、做事自發(fā)性不夠等。所以海爾的績效管理符合中國國情，文化內(nèi)涵豐富、結(jié)構(gòu)豐滿、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、富于創(chuàng)意，雖然吸取了歐美乃至日本許多管理思想的精髓，但呈現(xiàn)方式則是中國式的，

二、加強(qiáng)績效的基礎(chǔ)管理

建立健全企業(yè)各崗位職位分析、崗位職責(zé)是績效管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，沒有這兩個(gè)基礎(chǔ)作參照標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的績效考核就只能是跟著“感覺”走，無法深耕。

在制定崗位說明書時(shí)，傳統(tǒng)的企業(yè)大多數(shù)僅列明工作事項(xiàng)，并未列明工作標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確提取考核指標(biāo)。例如，ISO內(nèi)審員崗位說明書中，“負(fù)責(zé)檢查企業(yè)質(zhì)量管理體系的有效性”，若作為考核項(xiàng)目，就要對這項(xiàng)崗位職責(zé)的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述：每月15日前上報(bào)上月企業(yè)質(zhì)量體系內(nèi)審報(bào)告，并通過主管領(lǐng)導(dǎo)的審批。否則，考核標(biāo)準(zhǔn)很難做到標(biāo)準(zhǔn)化。

企業(yè)通過制定崗位說明書，進(jìn)一步建立檢查反饋機(jī)制，明確檢查人、復(fù)查人、總責(zé)任人，通過審核機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理問題，進(jìn)行績效輔導(dǎo)、預(yù)防性管理。

企業(yè)通過制定崗位說明書，完善崗位責(zé)任分工，通過任務(wù)分工矩陣及目標(biāo)分解魚骨圖等專業(yè)工具將總目標(biāo)層層分解，使戰(zhàn)略落地。

三、加強(qiáng)績效管理體系建設(shè)

1.績效指標(biāo)體系

企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，必須符合SMART原則，即：明確性原則（Specific）：績效指標(biāo)必須是具體的、明確的，以保證其明確的導(dǎo)向性；可測性原則（Measurable）：績效指標(biāo)必須是可以衡量的；可達(dá)成原則（Attainable）：績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，可實(shí)現(xiàn)的；相關(guān)性(Relevant)：績效指標(biāo)必須要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有一定的相關(guān)性；時(shí)限性原則（Time-based）:績效指標(biāo)必須具有明確的時(shí)限要求。

無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。

根據(jù)SMART原則，將企業(yè)目標(biāo)分解為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等。

根據(jù)戰(zhàn)略分解的原則，又可以分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、成長指標(biāo)等。

企業(yè)在確定了各項(xiàng)考核指標(biāo)后，就要建立各種指標(biāo)數(shù)據(jù)生成模板，建立指標(biāo)庫。

2.考評運(yùn)作體系

績效管理運(yùn)作系統(tǒng)包括企業(yè)績效考評委員會(huì)、考評人員、被考評者、考評程序、數(shù)據(jù)的收集、考評制度的建立及運(yùn)行等內(nèi)容。另外，培訓(xùn)開發(fā)、工資分配等模板都須與之相適宜方可。

3.結(jié)果反饋體系

結(jié)果反饋體系是績效開發(fā)利用的依據(jù)。通過對績效考核的結(jié)果的開發(fā)利用，對企業(yè)的人員規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)、激勵(lì)政策、組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及管理水平的不斷提升。

四、加強(qiáng)績效管理的戰(zhàn)略執(zhí)行

首先，要防止績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)在制定好戰(zhàn)略后，利用BSC戰(zhàn)略地圖，制定出具體的行動(dòng)路徑、項(xiàng)目，以平衡兼顧為指導(dǎo)原則，從財(cái)務(wù)營收方面、客戶滿意方面、學(xué)習(xí)成長方面、內(nèi)部運(yùn)營方面四個(gè)戰(zhàn)略緯度制定關(guān)鍵績效指標(biāo)。

其次，要避免盲目追求績效指標(biāo)的“全面性”。為了不遺漏目標(biāo)，企業(yè)往往把各種指標(biāo)都羅列出來，有的部門承擔(dān)著30多項(xiàng)指標(biāo)，都是目標(biāo)，其實(shí)就是沒有目標(biāo)，更談不上聚焦戰(zhàn)略。因?yàn)?，根?jù)心理學(xué)分析得出，人一般情況下在規(guī)定的時(shí)間段內(nèi)，最多只能同時(shí)關(guān)注七個(gè)目標(biāo)。所以，企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、提取指標(biāo)時(shí)，一定要基于戰(zhàn)略的KPI關(guān)鍵指標(biāo)。
??? 最后，我們根據(jù)各部門的職能，做職能考核指標(biāo)的推導(dǎo)。因?yàn)?，?zhàn)略關(guān)鍵推導(dǎo)的KPI指標(biāo)只是體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的要求，忽視了組織職能管理的需求，職能考核指標(biāo)是KPI指標(biāo)很好的補(bǔ)充。
??? 在完成上述三個(gè)步驟之后，各個(gè)考核主體的考核指標(biāo)體系（指標(biāo)庫）已經(jīng)形成，然后運(yùn)用ＳＭＡＲＴ原則對指標(biāo)進(jìn)行檢視，選擇５～7個(gè)指標(biāo)作為當(dāng)期的KPI關(guān)鍵指標(biāo)，為各個(gè)指標(biāo)設(shè)置權(quán)重和賦值，當(dāng)所有工作完成之后，就可以與各考核主體簽定《績效合同》。

總之，中國的社會(huì)文化是比較典型的關(guān)系文化，中國人也比較講究中庸之道，人情因素比較重，制度和規(guī)則意識淡薄，企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，在這樣的社會(huì)背景下，企業(yè)如果未充分結(jié)合中國的人文環(huán)境，只是機(jī)械的移植或簡單的模仿西方績效管理思想，其企業(yè)的績效管理工作十有八九注定是要失敗的。

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