星巴克不是一家折扣公司

3月下旬的一天，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）出現(xiàn)在上海外灘一家高檔酒店的會(huì)議廳入口。他剛一露頭，就立刻淹沒在轟鳴的背景音樂、耀眼的鐳射燈光和此起彼伏的歡呼聲中。

現(xiàn)場(chǎng)聚集了近一千名參會(huì)者，絕大部分是星巴克員工及其家屬。他們不約而同站起身，把手機(jī)攝像頭高舉過頭頂，對(duì)準(zhǔn)舒爾茨的方向。

從入口到首排座位的距離不過四五十米，但舒爾茨走了差不多5分鐘才完全落座。每走一步，他都不得不停下來在擁擠的人群中握手、擁抱、合影、簽名。

像這樣每次出場(chǎng)都受到明星般追捧的企業(yè)家并不鮮見，已年逾70的霍華德·舒爾茨就是其中一位。但與其他明星企業(yè)家不同的是，舒爾茨可能是來中國(guó)最勤的大型跨國(guó)公司高管之一，他上一次來中國(guó)距今不過11個(gè)月（2023年4月）。

當(dāng)然，這與中國(guó)市場(chǎng)的重要程度息息相關(guān)。星巴克自1999年在北京國(guó)貿(mào)開設(shè)內(nèi)地第一家門店后，中國(guó)逐漸成為星巴克全球發(fā)展最快、門店數(shù)最多的海外市場(chǎng)。星巴克中國(guó)當(dāng)前有超過7000家門店、約6萬名員工；到2025年，它還計(jì)劃新創(chuàng)造3.5萬個(gè)工作崗位，門店總量達(dá)到9000家。

2024星巴克中國(guó)伙伴及家屬交流會(huì)

雪豹財(cái)經(jīng)社 拍攝

今年有些不同的是，舒爾茨不再以星巴克CEO或主席的身份到訪。在三次擔(dān)任CEO后，舒爾茨在2022年宣布永久卸任CEO。2023年，他又退出了公司董事會(huì)。

但這絲毫不會(huì)降低舒爾茨在星巴克的影響力。在40多年的職業(yè)生涯里，他帶領(lǐng)星巴克從起步階段的11家門店，發(fā)展到如今在全球80多個(gè)市場(chǎng)擁有超過3萬家門店。

因此，即便沒有“一官半職”掛身，每當(dāng)舒爾茨開口講話，所有星巴克人也都會(huì)側(cè)耳聆聽。

今年是星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的25周年。3月22日和23日，雪豹財(cái)經(jīng)社受邀參加了兩場(chǎng)舒爾茨的演講和分享：2024星巴克中國(guó)伙伴及家屬交流會(huì)，和復(fù)旦大學(xué)管理大師論壇——對(duì)話星巴克創(chuàng)始人。

這兩場(chǎng)活動(dòng)的重點(diǎn)，在于宣揚(yáng)星巴克的企業(yè)文化。 “關(guān)愛員工”“關(guān)愛顧客”“人文關(guān)懷”等價(jià)值觀，在中國(guó)一年一次的“星巴克伙伴和家屬交流會(huì)”，以及星巴克在美國(guó)的年度全球股東大會(huì)上，都會(huì)被反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

比起一些大公司的創(chuàng)始人在這類員工大會(huì)上被問到的一板一眼的職場(chǎng)問題，甚或是直面心懷不滿的員工們當(dāng)場(chǎng)的尖銳質(zhì)詢，星巴克這位“大家長(zhǎng)”與員工們的聚會(huì)，更像是粉絲們和偶像的見面會(huì)。

在上海的交流現(xiàn)場(chǎng)，有即將退休的星巴克中國(guó)員工詢問舒爾茨“如何讓退休后的生活更充實(shí)”，有中年女員工向他請(qǐng)教14歲兒子的教育問題，還有入職25年的老員工曬出了多年前去美國(guó)總部參加培訓(xùn)時(shí)跟舒爾茨合影的老照片。

不過，作為一個(gè)商業(yè)品牌的創(chuàng)始人，舒爾茨在兩天的行程中，也難以避免被問到事關(guān)公司發(fā)展和生存的大問題。這些問題往往指向外部競(jìng)爭(zhēng)，或者可以更直接一點(diǎn)：低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

第一次是舒爾茨在個(gè)人演講中的自問自答：很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正以更低的價(jià)格售賣咖啡，這些公司與星巴克有何不同？第二次，一位星巴克員工提問：面對(duì)行業(yè)的快速發(fā)展，我們是否能獲得更好的發(fā)展空間？第三個(gè)問題來自復(fù)旦大學(xué)陸雄文教授：中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，下一個(gè)顛覆性創(chuàng)新會(huì)是什么？最后一次，是在活動(dòng)臨近尾聲之際，一位復(fù)旦同學(xué)提問：如今在中國(guó)的咖啡行業(yè)，新廣告、新活動(dòng)層出不窮，這些創(chuàng)新給你留下了什么印象？

在每一次的回應(yīng)中，舒爾茨都沒有提及任何咖啡品牌，也沒有批評(píng)過低價(jià)策略。經(jīng)雪豹財(cái)經(jīng)社歸納和提煉，他的核心觀點(diǎn)主要有四點(diǎn)：

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高質(zhì)量的咖啡原料和專業(yè)的供應(yīng)鏈；獨(dú)特的咖啡門店設(shè)計(jì)和環(huán)境；優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和人才梯隊(duì)。這些是把星巴克與其他咖啡公司區(qū)別開的主要因素。

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很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正以更低的價(jià)格售賣咖啡，這是多年來星巴克在很多國(guó)家和地區(qū)（包括美國(guó)市場(chǎng)）都面臨的問題和挑戰(zhàn)。星巴克不畏懼競(jìng)爭(zhēng)。

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不會(huì)忽視顧客偏好正在改變的事實(shí)，年輕人想以不同的方式喝咖啡，星巴克會(huì)去傾聽客戶的聲音，并做出相應(yīng)調(diào)整，但不會(huì)做出劇烈改變。

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一旦顧客對(duì)咖啡有更多了解，他們會(huì)想從低端或打折產(chǎn)品出發(fā)進(jìn)行消費(fèi)升級(jí)，而星巴克聚焦于高端咖啡市場(chǎng)。隨著時(shí)間推移，星巴克將繼續(xù)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

很多年前，舒爾茨就預(yù)言，星巴克在中國(guó)的生意體量會(huì)超過美國(guó)。這次滬上之行，他又重申，5年內(nèi)這個(gè)目標(biāo)就將實(shí)現(xiàn)。

但誰也不能否認(rèn)，中國(guó)現(xiàn)在的咖啡市場(chǎng)和25年前已經(jīng)完全不同了，它甚至跟5年前也完全不一樣了。僅以門店數(shù)量計(jì)，星巴克已不是中國(guó)市場(chǎng)的王者。

5年后，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)如愿成為星巴克最大的單一市場(chǎng)，它還能重新奪回王座嗎？在一個(gè)有十億級(jí)消費(fèi)者的市場(chǎng)，做價(jià)格戰(zhàn)的旁觀者，又意味著什么？

或許，一個(gè)完整而清晰的答案需要5年后才能描摹出來。（End）

附：

以下為3月23日在復(fù)旦大學(xué)“管理大師論壇”上，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)、教授陸雄文與星巴克創(chuàng)始人、董事會(huì)名譽(yù)主席霍華德·舒爾茨的對(duì)談（節(jié)選，在不違背原意的情況下進(jìn)行了刪減）。

左為陸雄文，右為舒爾茨 圖源：星巴克官方

陸雄文：您覺得現(xiàn)在和疫情之前有什么不同？這次來上海有沒有遇到讓您特別興奮的事情？

霍華德·舒爾茨：這些年來，我來過中國(guó)很多次，中國(guó)特別是上海的發(fā)展和活力給我留下了非常深刻的印象。我記得2006年來到這里時(shí)，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)還不到500家星巴克門店。我們懷抱著一個(gè)夢(mèng)想：建立一個(gè)與眾不同的公司。我非常自豪地告訴大家，現(xiàn)在我們?cè)谥袊?guó)已經(jīng)有了7000家門店。

然而，更能定義這家公司的是星巴克的文化和價(jià)值觀。今天的話題是關(guān)于創(chuàng)新。不僅面向顧客的業(yè)務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)新，面對(duì)伙伴（員工）方面的創(chuàng)新同樣至關(guān)重要。星巴克是一家非常特別的公司，我們是從內(nèi)而外建立品牌的，通過文化尋找品牌價(jià)值。

陸雄文：2006年你訪問上海時(shí)，我問了你一個(gè)問題，但你沒有回答我——為什么星巴克在中國(guó)如此成功？中國(guó)仍然是一個(gè)與北美和歐洲國(guó)家完全不同的市場(chǎng)。為什么認(rèn)為，星巴克在中國(guó)也能成功？

霍華德·舒爾茨：在最初的幾年里，我們?cè)谔濆X。事實(shí)上，股東和董事會(huì)給了我巨大的壓力，認(rèn)為我們?cè)谶@里不會(huì)成功。我們展現(xiàn)出了極大的毅力和信念，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。

我們?yōu)槭裁闯晒α四?？我來說一個(gè)小故事。昨天下午，我們與一千名星巴克伙伴舉辦交流會(huì)。多年來，我們持續(xù)在中國(guó)舉辦伙伴及家屬交流會(huì)。因此，這一千名伙伴帶著他們的家人（父母、祖父母、配偶、伴侶、孩子）一起參加。這是一場(chǎng)非常動(dòng)情的交流，以極大的透明度展現(xiàn)了我們是一家怎么樣的公司、我們的立場(chǎng)，以及為什么要確保這些家庭理解這一切。雖然我們需要增長(zhǎng)和利潤(rùn)，但唯一能顯著提升股東利益的方式就是超越伙伴的期待。

我們?cè)谥袊?guó)以及全球80余個(gè)國(guó)家和地區(qū)成功的原因，簡(jiǎn)單來說，就是人文精神——這就是星巴克的特質(zhì)。它不是美國(guó)的，不是中國(guó)的，不是馬來西亞的，不是日本的，它是一種普世的情感。正是這種文化創(chuàng)造了這家公司，這是星巴克成功的秘訣所在。

增長(zhǎng)是充滿誘惑的，它會(huì)掩蓋錯(cuò)誤。但你不能僅依靠增長(zhǎng)來發(fā)展公司，除非你能提前預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)曲線并相應(yīng)投資。更重要的是，持續(xù)在企業(yè)文化和價(jià)值觀上進(jìn)行投資。這就是我們成功的原因。

星巴克在復(fù)旦大學(xué)校園 雪豹財(cái)經(jīng)社 拍攝

陸雄文：從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來看，創(chuàng)新有兩個(gè)流派。一個(gè)是進(jìn)行顧客研究，知道他們想要什么、需要什么，然后開發(fā)產(chǎn)品來滿足顧客的期望。另一個(gè)是不關(guān)注顧客想要什么，因?yàn)橛锌赡芩麄冏约阂膊恢雷约合胍裁?。你同意哪個(gè)流派的觀點(diǎn)？和我們談?wù)勀愕膭?chuàng)新方法吧。

霍華德·舒爾茨: 每個(gè)行業(yè)都有太多的噪音和競(jìng)爭(zhēng)，今日的創(chuàng)新必須具有顛覆性，才能引領(lǐng)市場(chǎng)。創(chuàng)新不是說多一種口味、多一個(gè)尺寸，也不是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的延伸。

星巴克不是一家專注于市場(chǎng)研究的公司，甚至不是一家以營(yíng)銷為導(dǎo)向的公司。我們沒有在市場(chǎng)營(yíng)銷上花很多錢。

今天的創(chuàng)新，必須試圖以一種提升品牌資產(chǎn)的方式顛覆市場(chǎng)?？焖偈。^續(xù)前進(jìn)，從中吸取教訓(xùn)，謙虛地對(duì)市場(chǎng)上的人說：“我們嘗試過一些東西，但沒有成功，我們吸取了教訓(xùn)，現(xiàn)在我們要試試別的事。”

最糟糕的事就是接受現(xiàn)狀。無論你今天取得了什么成就，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。雖然我們已經(jīng)取得了成功，但必須認(rèn)識(shí)到，我們?cè)谑澜绺鞯氐拿總€(gè)市場(chǎng)都面臨競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)然也包括中國(guó)。我們必須一天比一天做得更好。我們不是生來成功，也不是所有人必須來星巴克。我們必須爭(zhēng)取顧客的青睞，必須創(chuàng)造需求和渴望。

陸雄文：下一個(gè)在中國(guó)咖啡業(yè)的顛覆性創(chuàng)新會(huì)是什么？

霍華德·舒爾茨：我們不是在進(jìn)行折扣戰(zhàn)或價(jià)格戰(zhàn)。我們的業(yè)務(wù)是基于社區(qū)，用高質(zhì)量的咖啡創(chuàng)造人文聯(lián)結(jié)，并創(chuàng)造一種體驗(yàn)。

星巴克可以被稱為世界上第一個(gè)體驗(yàn)式品牌。我的意思是，我們沒有在市場(chǎng)營(yíng)銷上花費(fèi)資金。我們建立品牌，讓顧客享受我們店內(nèi)的體驗(yàn)。我們相信，如果堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，并且繼續(xù)在前沿領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，市場(chǎng)自然會(huì)演變。

我熱愛當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)，我在全球各地都看到了這一點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)正在讓千千萬萬的人認(rèn)識(shí)咖啡。隨著時(shí)間的推移，當(dāng)顧客更了解咖啡，他們會(huì)想要從低端或打折產(chǎn)品中升級(jí)。只要我們繼續(xù)贏得市場(chǎng)的尊重，他們就會(huì)選擇升級(jí)到星巴克。

我們必須謙遜地聆聽市場(chǎng)的聲音，并意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)正在發(fā)生。但我們也必須做好自己擅長(zhǎng)的事情。所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在各自發(fā)力，而我們也做得不錯(cuò)。我非常有信心，隨著時(shí)間的推移，星巴克將繼續(xù)成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

來源：攝圖網(wǎng)

陸雄文：您是如何培養(yǎng)自己成為一個(gè)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者的？

霍華德·舒爾茨：我沒有商學(xué)學(xué)位，我是在密歇根州的一所四年制的大學(xué)學(xué)習(xí)并獲得了文科學(xué)位，我也沒有接受過任何商業(yè)培訓(xùn)。那么，我是如何成為一個(gè)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者的呢？對(duì)失敗的恐懼是一種巨大的動(dòng)力。

現(xiàn)在，如果說我是一個(gè)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，那也是因?yàn)樵谶^去的40年里，有五百萬人為星巴克工作過，而我站在他們的肩膀之上。

陸雄文：您會(huì)考慮再次回到星巴克嗎？

霍華德·舒爾茨：每一次回歸，都是因?yàn)槲乙庾R(shí)到，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒有尊重星巴克文化的傳承與價(jià)值觀，并且正在侵蝕我們的文化。這一點(diǎn)會(huì)體現(xiàn)在我們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)上。因此，我的回歸是為了讓公司重新認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：為了在這個(gè)不斷變化的市場(chǎng)中生存和取得成功，你就要確保這座百層建筑的基礎(chǔ)足夠牢固。這就是我回歸的原因。

陸雄文：您如何挑選接班人以維持業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展？

霍華德·舒爾茨：我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)尋找星巴克的CEO，有數(shù)百人對(duì)此表示出興趣。我們花了一年多時(shí)間尋找到了合適的候選人，他在六個(gè)月的時(shí)間里與我并肩工作，接受了非常有條理的全面培訓(xùn)?，F(xiàn)在他已經(jīng)上任了，而我對(duì)他的成功充滿信心。當(dāng)下的市場(chǎng)是一個(gè)非常艱難的環(huán)境，他得到了公司和我個(gè)人的全力支持，我們希望他能夠成功。

陸雄文：我們的學(xué)生正在擔(dān)心自己有一天會(huì)被AI取代，對(duì)此你有什么建議嗎？

霍華德·舒爾茨：我們目前正處于人工智能的“軍備競(jìng)賽”中。許多人都在向前沖刺，如此之多的資金被投入AI研發(fā)。

總的來說，社交媒體對(duì)全球社會(huì)并不是一件好事。我希望人工智能不會(huì)重蹈人類在社交媒體方面犯下的錯(cuò)誤。因?yàn)槿绻斯ぶ悄芊稿e(cuò)，可能會(huì)對(duì)人類造成重大影響。而我擔(dān)心的是，世界各地政府制定法規(guī)的速度，無法趕上人工智能發(fā)展的速度。這將難以確保，未來人工智能會(huì)不會(huì)成為我們生活中一個(gè)重大的隱患。這對(duì)全世界、全人類來說都是一個(gè)重大的問題。

作為一個(gè)商業(yè)品牌，星巴克已經(jīng)開始研究和問詢：該如何使用人工智能來提高效率和效力。但這不是為了做任何侵犯隱私權(quán)的事情，我們也不會(huì)以任何方式做不符合星巴克品牌價(jià)值的事情。

陸雄文: 星巴克如何利用人工智能進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新？

霍華德·舒爾茨：星巴克的特點(diǎn)是，我們創(chuàng)造、并已經(jīng)創(chuàng)造了顧客和伙伴的歸屬感。我不想走進(jìn)星巴克，看到到處都是機(jī)器人，看到體驗(yàn)的完整性被破壞。人工智能的效率可能會(huì)帶來財(cái)富，也可能帶來一種我不認(rèn)可的體驗(yàn)。對(duì)星巴克來說，如何在保持歸屬感和體驗(yàn)感的同時(shí)，又能發(fā)揮人工智能的效率，兩者之間脆弱的平衡又是什么? 我們還處于這一切的早期階段，世界正在努力理解這一點(diǎn)。但我確實(shí)擔(dān)心，大量資金投入AI對(duì)我們未來意味著什么。

本文轉(zhuǎn)載自雪豹財(cái)經(jīng)社；作者：黃運(yùn)濤