咖啡+鮮肉餅是怎么突圍的？

2025年，咖啡賽道的風(fēng)越吹越猛。

在門店規(guī)模上血拼萬(wàn)店，聯(lián)名、低價(jià)、不斷上新，大批中小咖啡店被擠壓出局。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，咖啡行業(yè)近一年新開(kāi)門店6.69萬(wàn)家，凈增長(zhǎng)1.20萬(wàn)家，超5萬(wàn)家門店消失。在這個(gè)過(guò)程中，咖啡市場(chǎng)的連鎖化率正在快速上升。據(jù)《中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)報(bào)告2024》，當(dāng)前我國(guó)前十咖啡品牌門店占比27%。

在供應(yīng)鏈上游，咖啡原料價(jià)格開(kāi)年以來(lái)出現(xiàn)持續(xù)上漲。按照國(guó)際咖啡組織的預(yù)計(jì)，2025年至2026年，全球咖啡豆供應(yīng)缺口將達(dá)到850萬(wàn)袋。原料價(jià)格上漲導(dǎo)致的成本上升，讓不少咖啡品牌壓力倍增。有的企業(yè)用漲價(jià)來(lái)轉(zhuǎn)移成本，還有的企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過(guò)減少咖啡豆的使用來(lái)減輕原料成本上漲的壓力。例如部分日本、意大利的咖啡企業(yè)紛紛宣布產(chǎn)品漲價(jià)15%至30%，韓國(guó)有咖啡店推出了“無(wú)豆咖啡”。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，爽爺鮮肉餅咖啡鋪（以下簡(jiǎn)稱爽爺）靠著一張餅、一杯咖啡突出重圍，在全國(guó)開(kāi)出14家門店，與優(yōu)衣庫(kù)實(shí)現(xiàn)聯(lián)名，單店日均實(shí)收突破6000元，周末穩(wěn)定在9000元以上，計(jì)劃今年再開(kāi)50家，還準(zhǔn)備出海。“不說(shuō)做百年品牌，但5年、10年的發(fā)展規(guī)劃還是有的。”爽爺創(chuàng)始人王軼昕對(duì)品牌的未來(lái)充滿信心。

1、萬(wàn)物皆可配，不要設(shè)限

當(dāng)星巴克還在用“第三空間”構(gòu)建都市想象時(shí)，“咖啡+鮮肉餅”這個(gè)組合，乍聽(tīng)之下似乎有些“不搭調(diào)”。

“實(shí)際上，白領(lǐng)們?cè)缟仙习鄷r(shí)，一邊喝咖啡一邊吃油條、包子是再常見(jiàn)不過(guò)的事。一方面，咖啡具有刮油的功效；另一方面，它還能提神醒腦。既然如此，咖啡與鮮肉餅的搭配又為何不可行呢？”王軼昕對(duì)咖啡+鮮肉餅這個(gè)組合非常堅(jiān)持，而事實(shí)也確實(shí)如他所想。

茶咖觀察了解到，爽爺?shù)拈T店每天有兩個(gè)銷售高峰，一個(gè)是8:00～12:00的早午餐場(chǎng)景，另一個(gè)便是下午3:00以后，不僅有白領(lǐng)購(gòu)買咖啡套餐用于下午茶，也有不少附近老一輩的居民結(jié)伴買餅，甚至出現(xiàn)小區(qū)團(tuán)購(gòu)現(xiàn)象。

可見(jiàn)，咖啡+鮮肉餅的組合，對(duì)于中國(guó)胃來(lái)說(shuō)，與早中晚餐甚至下午茶場(chǎng)景都適配。

王軼昕進(jìn)一步表示，在門店運(yùn)營(yíng)模式完全成熟后，爽爺將豐富咖啡與肉餅的口味，推動(dòng)品牌向更中式的方向發(fā)展。例如，咖啡豆將全部選用云南豆，并探索與中草藥進(jìn)行拼配，賦予咖啡獨(dú)特的文化內(nèi)涵；肉餅餡料將更加注重地方特色，或與各地名菜進(jìn)行融合創(chuàng)新；同時(shí)，還將推出區(qū)域性菜單，滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的口味偏好。“我們希望讓咖啡真正融入中國(guó)文化，而不是讓中國(guó)文化去迎合咖啡。”

事實(shí)上，自咖啡進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，咖啡從業(yè)者就從未停止“中國(guó)化”的腳步。

一方面，積極推動(dòng)咖啡口味的本土化創(chuàng)新，茶+咖啡、豆?jié){+咖啡應(yīng)運(yùn)而生，咖啡奶茶化也越來(lái)越普遍，都是為了吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)注。

另一方面，對(duì)“咖啡+”模式的探索也呈現(xiàn)出百花齊放的態(tài)勢(shì)，從最初的三明治、貝果，到如今的燒麥、油條、螺螄粉、牛雜、鮮肉餅……這些看似新奇甚至有些“奇葩”的組合，不乏消費(fèi)者買單。

然而，目前多數(shù)門店將“小吃+咖啡”視為一種營(yíng)銷噱頭，難以沉淀出經(jīng)典產(chǎn)品，無(wú)法形成穩(wěn)定的商業(yè)模式。相比之下，爽爺?shù)膹?fù)購(gòu)率超過(guò)50%，甚至有不少消費(fèi)者一個(gè)月內(nèi)到店消費(fèi)20次以上，并自發(fā)在社交媒體上進(jìn)行傳播。

那么，爽爺又有何“獨(dú)家秘籍”？

2、讓消費(fèi)者吃飽喝好，讓90%的加盟商活下來(lái)

王軼昕其實(shí)是一位餐飲“老兵”，在創(chuàng)立爽爺之前，他曾打造動(dòng)力雞車、甜問(wèn)等多個(gè)餐飲項(xiàng)目，管理門店數(shù)量超過(guò)4000家，并具備從0到1搭建供應(yīng)鏈體系的經(jīng)驗(yàn)。

在他看來(lái)，爽爺能夠活下來(lái)的核心邏輯其實(shí)十分簡(jiǎn)單，即確保食品安全衛(wèi)生，讓消費(fèi)者吃得飽、喝得好，還要讓加盟商賺到錢。“我們的目標(biāo)是確保90%以上的加盟商能夠活下來(lái)、實(shí)現(xiàn)盈利。”

別的先不提，讓加盟商賺錢這一點(diǎn)，在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境中格外不易。

正如上文所言，咖啡賽道的火熱帶動(dòng)了規(guī)模競(jìng)賽，而龐大的門店覆蓋，不僅吞噬了友商的市場(chǎng)份額，也稀釋了原有的門店業(yè)績(jī)。2024財(cái)年，瑞幸自營(yíng)門店同店銷售額下降16.7%，而2023財(cái)年為增長(zhǎng)21%；星巴克中國(guó)2024財(cái)年第四季度同店銷售額同比下滑14%。

也許意識(shí)到門店密度加大對(duì)原有門店的業(yè)績(jī)沖擊，頭部品牌逐漸開(kāi)始有放緩?fù)氐甑拿珙^，今年2月，壹覽商業(yè)長(zhǎng)期跟蹤的30家連鎖咖啡品牌新開(kāi)門店749家，同比減少30.26%。

那么，爽爺又該如何讓“90%的加盟商活下來(lái)”？

首先，爽爺通過(guò)咖啡與小吃雙品類的協(xié)同引流，并采用親民的定價(jià)策略吸引消費(fèi)者。在爽爺門店，消費(fèi)者僅需12元即可購(gòu)買到一杯冰美式與一個(gè)肉餅，此外，門店還針對(duì)外賣小哥、環(huán)衛(wèi)工人等群體提供8折優(yōu)惠。

王軼昕告訴茶咖觀察，受到咖啡豆?jié)q價(jià)的影響，咖啡的毛利率目前不到40%，而鮮肉餅的毛利率能做到75%，綜合計(jì)算下來(lái)，門店仍具備盈利空間。而且，咖啡對(duì)鮮肉餅的引流效果顯著，引流比例大概在30%至50%之間，一旦引流成功，有70%的概率沉淀為穩(wěn)定客流，帶來(lái)可觀復(fù)購(gòu)。

其次，產(chǎn)品是一個(gè)品牌的生命線，爽爺堅(jiān)持手作餅、保證肉的質(zhì)量。大部分做餐的咖啡品牌，為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、降低用人成本，會(huì)采用中央廚房進(jìn)行制作，門店只需簡(jiǎn)單的加工。如Tims天好咖啡、瑞幸。

但爽爺選擇反其道而行之，“我們堅(jiān)持不使用冷凍面團(tuán)，一定是員工手作。”王軼昕指出，冷凍面團(tuán)會(huì)把面“發(fā)過(guò)”，整個(gè)面餅變得很大，且口感會(huì)非常噎挺。同時(shí)，一旦開(kāi)了冷凍面團(tuán)的口子，部分加盟商可能會(huì)“囤貨”，一旦過(guò)保，就會(huì)帶來(lái)食安問(wèn)題。

當(dāng)然，為了減輕加盟商的人工成本、保證肉餅的品質(zhì)，爽爺目前與雙匯等豬肉廠商正在進(jìn)行洽談，為門店日配絞肉，這既能保障肉品質(zhì)量，又能節(jié)省一名專門負(fù)責(zé)絞肉的員工成本，還能省去一臺(tái)絞肉設(shè)備的購(gòu)置費(fèi)用，從而為加盟商創(chuàng)造更大的盈利空間。

“目前，一家爽爺門店僅需2名員工即可實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)營(yíng)。門店使用蘭奇里奧半自動(dòng)咖啡機(jī)，從點(diǎn)單到出餐僅需30秒，一名員工即可應(yīng)對(duì)。此外，蔥、肉等食材的加工均采用機(jī)器操作，做餅這件事同樣可由一名員工獨(dú)立完成。”王軼昕稱，爽爺門店主要依賴于薄利多銷，如何進(jìn)一步提升利潤(rùn)空間，是品牌方需要持續(xù)思考的問(wèn)題。

最后，要及時(shí)修正路線。在前期擴(kuò)張過(guò)程中，爽爺采用聯(lián)營(yíng)模式，加盟商出資，品牌方負(fù)責(zé)門店管理，利潤(rùn)二八分成。這降低了加盟商的入門門檻，但也增加了品牌方的管理難度。王軼昕坦言，有4至5家門店因此倒閉。為了善后，爽爺主動(dòng)承擔(dān)了門店拖欠的房租、裝修費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用以及剩余物料費(fèi)用，總計(jì)損失超200萬(wàn)元。

目前，爽爺已叫停這一模式。王軼昕透露，爽爺將對(duì)門店呈現(xiàn)方式、產(chǎn)品組合等方面進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，加盟方式也將再次升級(jí)，以進(jìn)一步提升門店的存活率和盈利水平。

中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬指出，對(duì)于加盟商而言，托管模式會(huì)將回報(bào)期成倍拉長(zhǎng)，因?yàn)殚T店的流水本身就不高，利潤(rùn)也有限，托管還會(huì)來(lái)分走一部分，資金的回報(bào)率自然下降。在咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，這一模式很難持續(xù)。

正是這些堅(jiān)持，讓爽爺積累了大量回頭客，在市場(chǎng)中成功立足，也在加盟商中積累了一定的好名聲。“很多人抄襲我們，門頭設(shè)計(jì)、產(chǎn)品組合、定價(jià)，甚至菜單樣式都完全一致，還會(huì)私信給有加盟爽爺意向的人?，F(xiàn)在呢？只有我們還在，只有我們還過(guò)得好。”王軼昕淡淡一笑，“他們抄都沒(méi)抄到精髓。”

3、最后

除了發(fā)展模式和行業(yè)弊病，在咖啡行業(yè)更多方向的探索上，王軼昕表述了他的觀點(diǎn)。

對(duì)于出海，首先，這是一個(gè)需要消耗資源的事，人、財(cái)、供應(yīng)鏈都要準(zhǔn)備好，拍腦袋的決策很難成功；其次，在海外市場(chǎng)，僅以咖啡這個(gè)單品出擊，生存能力有限，畢竟咖啡嚴(yán)格意義上屬于舶來(lái)品，回到海外去，就面臨著大量的本土品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

而且，海外的營(yíng)商環(huán)境不可與國(guó)內(nèi)相提并論，當(dāng)?shù)貑T工對(duì)于工作與生活劃分得極為清晰，且政治、宗教等因素錯(cuò)綜復(fù)雜，品牌需提前深入調(diào)研并做好心理建設(shè)。最后，出海過(guò)程中不僅需警惕外部競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)亦不容忽視。王軼昕在“甜問(wèn)”項(xiàng)目海外供應(yīng)鏈搭建過(guò)程中，就曾遭遇中國(guó)翻譯虛增報(bào)價(jià)、從中獲利的情況。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，他認(rèn)為，當(dāng)前茶咖行業(yè)對(duì)品牌內(nèi)核的挖掘尚顯不足，IP化運(yùn)營(yíng)成功的案例僅蜜雪冰城，其余品牌尚未形成有效突破，這或許是機(jī)會(huì)點(diǎn)之一。

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，中國(guó)咖啡消費(fèi)年均增速達(dá)15%，預(yù)計(jì)2025年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)2171億元，但隨之而來(lái)的是愈加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。爽爺用市井巷陌的商業(yè)邏輯給出了中小品牌的另一種解法：以文化重構(gòu)產(chǎn)品價(jià)值，用社區(qū)黏性對(duì)抗規(guī)模效應(yīng)，在加盟共生中尋找生存空間。

（本文轉(zhuǎn)載自：茶咖觀察）