連鎖加盟模式在近幾年里似乎越來越不招人喜愛，歸其原因，除了一部分投機(jī)者利用信息不對(duì)稱“賺快錢”擾亂市場(chǎng)，主要還在于加盟店難以管控，一旦出現(xiàn)問題，不只是影響加盟店生意，更會(huì)傷害整個(gè)品牌，“連而不鎖”成了行業(yè)難題。

大龍燚火鍋2013年誕生于成都，6年時(shí)間里發(fā)展店面近300家，發(fā)展速度在連鎖餐飲中并不算快，但加盟商存活率高達(dá)96.3%，被加盟商稱為“搖錢龍”，那它是如何解決“連而不鎖”的難題呢？

從大龍燚聯(lián)合創(chuàng)始人王文軍介紹加盟商篩選的“四道坎”中，我們興許能窺得一二。

1?十萬個(gè)為什么

和一些品牌不同，大龍燚市場(chǎng)部的主要工作不是招商，而是對(duì)上門加盟的人說“不”，想要加盟大龍燚需要邁過“四道坎”，第一道便是“十萬個(gè)為什么”。

顧名思義，來咨詢加盟的客戶需要先填寫加盟申請(qǐng)表，這張表上不單有個(gè)人信息，還有許多餐飲業(yè)的“終極問題”，例如，你為什么要做餐飲，又為什么要做火鍋，火鍋中為什么又選擇了大龍燚，如果你做的話有哪些提高業(yè)績(jī)的方法，根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平你的客單價(jià)要定在多少？

“通過這些問題，大致可以確定加盟商是否和品牌處在同一頻率上?！蓖跷能娬f。

事實(shí)上，許多加盟商并非餐飲人，餐飲的剛需和流水優(yōu)勢(shì)吸引了大量“跨界者”，他們看待餐飲的角度和方式?jīng)Q定了之后經(jīng)營(yíng)的難易模式，一個(gè)只關(guān)注鍋底味道的加盟商和一個(gè)能把門店上下游統(tǒng)籌考慮的加盟商，地板與天花板差距不言而喻。

2 小面積多股東

統(tǒng)一頻率之后，大龍燚會(huì)要求加盟者做一份股東架構(gòu)名單，其中包括股東行業(yè)構(gòu)成和持股比例等信息，如果不符合要求，同樣會(huì)被拒絕。

大龍燚不允許單股東模式加盟，加盟商需有兩部分股東構(gòu)成：一是由運(yùn)營(yíng)、餐飲、營(yíng)銷推廣三部分人員構(gòu)成的管理股東團(tuán)隊(duì)，占股約60%到70%；二是其他人構(gòu)成資源股東團(tuán)隊(duì)，占股30%到40%。

股東從事的行業(yè)和擁有的資源也要滿足以下8種中的起碼6種——

＞餐飲

＞營(yíng)銷

＞運(yùn)營(yíng)

＞媒體

＞財(cái)務(wù)

＞社會(huì)

＞娛樂

＞名人或網(wǎng)紅、大V

資源股東每人占股最多不超過五個(gè)點(diǎn)，這樣做一來股份少，話語權(quán)就弱，不影響正常管理，二來即便退股，不影響店面正常運(yùn)營(yíng)，所以，在大龍燚就有了“黃金十三人”的組合。

也是在這種股東構(gòu)架之下，大龍燚玉林路店，17張臺(tái)200平的小店，做出了一個(gè)月161萬的行業(yè)奇跡。

至于為什么堅(jiān)持小面積模式，王文軍解釋，目前餐飲業(yè)兩大費(fèi)用就是房租和人工，通過減小面積來控制租金和人工，再利用多股東的優(yōu)勢(shì)，在開業(yè)初期就能達(dá)到排隊(duì)的效果和較高翻臺(tái)率，直接躍過了開業(yè)初期需要打造市場(chǎng)認(rèn)知的尷尬階段。

“所以說，大龍燚是‘玩’出來的，在基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)做好之外，還要玩轉(zhuǎn)營(yíng)銷，小面積多股東的模式就是這么來的?！?

3 市場(chǎng)調(diào)研

“橘生淮南則為橘，生淮北則為枳”，同品牌不同地域，經(jīng)營(yíng)狀況也可能千差萬別，所以，在股東構(gòu)架之后，大龍燚會(huì)要求意向加盟商做一份市場(chǎng)調(diào)研。

用王文軍的話來解釋，有可能他們不是做餐飲的，但如果想做，就不能盲目，需要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有一個(gè)充分了解——當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)者構(gòu)成及喜好、競(jìng)品有哪些、哪些品牌做的好，它為什么這么火，多大面積、多少?gòu)埮_(tái)、翻臺(tái)率多少，特色是什么、鍋底味道怎么樣，之前做過哪些媒體推廣、有哪些媒體渠道，同地區(qū)里“假想敵”是誰，它的優(yōu)劣勢(shì)在哪里？

羅振宇曾在分享創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時(shí)說過一句話：“當(dāng)你開始從別人口袋里掏錢，你就有了無數(shù)個(gè)敵人?！遍_店也是如此，不能只跟自己比，消費(fèi)者是在幾家或幾十家、幾百家飯店之間做選擇，既然要做這個(gè)行業(yè)，就要對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)相對(duì)專業(yè)的了解，在對(duì)方優(yōu)勢(shì)的地方保持，在對(duì)方劣勢(shì)的地方改進(jìn)，如此才能百戰(zhàn)不殆，而且通過這樣的市場(chǎng)調(diào)研，也能看出一個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有用心。

4 三階段商業(yè)計(jì)劃書

意向加盟商堅(jiān)持到這一步還沒修成正果，最后一步要做一份《三階段商業(yè)計(jì)劃書》。

其中包括——

＞開業(yè)前期如何造勢(shì)、宣傳。

＞開業(yè)當(dāng)天開業(yè)活動(dòng)怎么做，會(huì)借用哪些資源，有哪些玩法。

＞開業(yè)過后的營(yíng)銷要怎么做。

之所以都圍繞營(yíng)銷做，就是要考評(píng)加盟團(tuán)隊(duì)在營(yíng)銷推廣上的水平在什么程度，畢竟現(xiàn)在的餐飲正處于“誰擁有營(yíng)銷，誰就擁有市場(chǎng)” 的階段，總公司的營(yíng)銷推廣更針對(duì)品牌本身，加盟店引流則要根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做營(yíng)銷推廣。

加盟者在營(yíng)銷思維上通過總公司的考核后達(dá)成加盟合作關(guān)系，總公司會(huì)定期及不定期的提供營(yíng)銷方案，因此作為大龍燚的加盟商需要具備審核營(yíng)銷方案實(shí)用性的能力。

5 “奇怪”的代理模式

如此“四道坎”下來，大龍燚連續(xù)三年每年篩掉加盟商1000多家。

在王文軍看來，中國(guó)人講究“中庸之道”，善于在中正調(diào)和的處事態(tài)度中取得成功，大龍燚正是秉承了一種介于“快速加盟擴(kuò)張”和“百年老店”之間的中庸之道，才有了6年近300家店，加盟商存活率高達(dá)96.3%的成績(jī)。

也正是有了這“四道坎”，將大部分加盟商“拒之門外”，大龍燚“奇怪”的代理模式也就容易理解了。

相較于其它品牌，大龍燚的城市代理6年時(shí)間只放了4個(gè)，而且城市代理不能再向外放加盟指標(biāo)，只能以6折的加盟費(fèi)用自己開店，且要求極其變態(tài)——需要代理先開一家旗艦店，然后由總部考核“業(yè)績(jī)”“管理”和“人才梯隊(duì)建設(shè)”三項(xiàng)指標(biāo)，三項(xiàng)都通過才可升為代理，較之普通加盟商又更加嚴(yán)格。

有人說這樣的代理沒意義，失去了區(qū)域代理的初衷，但就是這樣的方式，使得同區(qū)域內(nèi)加盟商之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇、互相趕超，從而提高了大龍燚的整體實(shí)力。

最后

行業(yè)內(nèi)有種看法，現(xiàn)階段一個(gè)品牌的周期大概是三到五年，大龍燚從創(chuàng)始至今已走過6年，面對(duì)市場(chǎng)變化，他們?cè)诮衲晏岢隽恕暗诙蝿?chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略思想和“夯實(shí)品牌基礎(chǔ)，讓員工和品牌一起成長(zhǎng)”的目標(biāo)定位，在不少企業(yè)開始裁員以減少人工成本的情況下，大龍燚卻逆勢(shì)擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，僅后備店長(zhǎng)便新增60余人，針對(duì)顧客體驗(yàn)感、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、薪酬體系和人才梯隊(duì)建設(shè)這些“地基”進(jìn)行深挖升級(jí)。

采訪過程中，王文軍多次提到“事在人為”，這從大龍燚對(duì)加盟商篩選和下階段的戰(zhàn)略規(guī)劃中也不難發(fā)現(xiàn)，在通過制度和標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行加盟店管控的同時(shí)，增加對(duì)人的同頻共振，也不失為一種智慧。