對抗疫情的措施，相信餐飲人已經(jīng)看得太多，但具體如何操作，尚不清晰。

為此，紅餐網(wǎng)分拆總結(jié)了喜家德近日分享出來的“抗疫”操作PPT，并結(jié)合多家餐企的應(yīng)對措施，希望能給餐飲人一份值得“抄作業(yè)”的操作手冊。

疫情的爆發(fā)，讓很多餐飲企業(yè)措手不及。疫情之下，該怎么做，又該如何應(yīng)對，成為餐企最迫切需要面對的事情。

近日，喜家德“抗疫”操作PPT被分享出來。紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）對這份PPT進(jìn)行了拆解，并結(jié)合多家餐企的應(yīng)對措施做了一些歸納總結(jié)。希望能給餐飲人提些醒，給出具體的可操作的方法，希望能幫助餐飲人度過此次難關(guān)。

1

店全開不行，不開也不行

分批復(fù)工，減小損失

現(xiàn)在大家都在頭疼沒有“進(jìn)項(xiàng)”，一心期盼盡早復(fù)工。對此，喜家德創(chuàng)始人高福德說，作為經(jīng)歷了2003年非典的老兵，他想提醒餐飲人：復(fù)工急不得。“現(xiàn)在大家都急，急著復(fù)工，但越是這時(shí)候越不能出錯(cuò)，如果盲目地全部復(fù)工，可能造成更大的損失?！?br style="max-width: 100%;box-sizing: border-box !important;word-wrap: break-word !important;"/>

1 所有門店分3階段復(fù)工

喜家德的應(yīng)對方法則是分批復(fù)工，旗下580家門店分3個(gè)階段復(fù)工。

第一批只開83家門店，并且慎重選擇復(fù)工門店，多以商區(qū)、寫字樓為主，作為疫情狀態(tài)下的樣板店；第二階段則根據(jù)疫情發(fā)展情況，選擇疫情大規(guī)模爆發(fā)過去，進(jìn)入穩(wěn)定恢復(fù)的時(shí)期，復(fù)工201家門店；第三階段以社區(qū)店為主，在疫情基本過去，客流回流時(shí)再恢復(fù)所有門店的運(yùn)營。

在疫情沒有穩(wěn)定之時(shí)，餐企應(yīng)該根據(jù)自己的需求，確定復(fù)工時(shí)間，以及復(fù)工門店，防止門店的傳染。有時(shí)候，不開店（經(jīng)數(shù)據(jù)測算，人流達(dá)不到時(shí)）的損失反而是最小的，這就是一種利益最大化。

從某種意義上來說，這也是在保證門店、品牌的安全，一旦有病例在門店發(fā)生，不僅門店會(huì)長期無法開店，品牌形象也會(huì)大大損失。另一方面也是不給疫情添亂。

但是門店到底開與不開，哪個(gè)階段開，開多少，則要餐企算好自己的盈虧平衡點(diǎn)，盡可能地減少損失。 “這時(shí)候別想著賺錢，而是怎么活下來”，高德福說。

在做好自己規(guī)劃的同時(shí)，喜家德也準(zhǔn)備與商場物業(yè)等商討，提倡商圈餐飲門店一起復(fù)工，避免某一門店人群過多，增大感染風(fēng)險(xiǎn)。

2 采購平臺(tái)為復(fù)工提前做好準(zhǔn)備?

疫情期間，道路、運(yùn)輸都和平時(shí)有所區(qū)別，門店想要復(fù)工不僅是餐企的事，供應(yīng)鏈能否支持也是關(guān)鍵，一定要保證供應(yīng)鏈的順暢，并保障消殺物資的供應(yīng)。

喜家德的大采平臺(tái)要求與供應(yīng)商建立檔案，確定供應(yīng)商的復(fù)工時(shí)間、日產(chǎn)量及員工身體情況，同時(shí)保證供應(yīng)商利益，保證其資金的迅速回籠。?

面對這樣的大事件， 大家首先想的一定是如何活下來，并且讓上下游都能活下來，而不是如何賺錢。??

此外，為了保證供應(yīng)鏈和門店的銜接，喜家德還要求門店更加準(zhǔn)確地記錄門店庫存產(chǎn)品、保質(zhì)期，提前3天確定提料明細(xì)，提前兩天報(bào)料給工廠備貨，提前1天再次確認(rèn)提料準(zhǔn)確性，并隨時(shí)保持和供應(yīng)商、后臺(tái)的溝通，盡量做到不庫清不積壓。越是著急的時(shí)候，越要在細(xì)節(jié)處把握好，避免不必要的損失。

3 改進(jìn)菜品、就餐機(jī)制

結(jié)合疫情，餐企還對菜品、就餐機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，保證門店就餐的安全。

喜家德就下線了下線瓜絲豆皮、甘藍(lán)等未熟化的涼菜，不經(jīng)高溫加熱的菜品不售賣；多名顧客就餐，餐廳會(huì)多給顧客一些餐具，提倡分餐，一方面保證衛(wèi)生，更重要的是讓顧客安心就餐，對品牌更信任、更有安全感。

除了餐企，各單位的大小食堂也調(diào)整了供餐的品類，比如杭州一些單位食堂，早餐取消了拌面、餛飩等堂食餐品，員工可以購買玉米、煎包等食物即取即走。?

同時(shí)，他們也開始重視分餐。據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，2月3日杭州不少單位都正式上班，很多公司、各單位食堂也都實(shí)行分餐。

“目前包廂暫停服務(wù)，暫停自選餐供應(yīng)，采用分餐制，并使用一次性餐具?！惫ぷ魅藛T說，每天食堂都準(zhǔn)備兩種套餐，各辦公室提前將第二天就餐人數(shù)、套餐上報(bào)，安排專人付費(fèi)、取餐后，在各自工位就餐。而像保潔、保安等沒有工位的人員，可以到貼有“就餐位”標(biāo)簽的餐桌吃，保證一人一桌，就餐期間避免交談。

而餐企如果有中央廚房，則必須更加嚴(yán)格、加強(qiáng)地執(zhí)行衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)，增加人手、科技手段，保證員工的流程正確、操作到位，與門店的銜接順暢。

2

保證員工、顧客衛(wèi)生安全?

要想開好店，減少損失，首先就是員工一定要健康。不僅在店要關(guān)心員工，工作時(shí)間之外更需要。我們看到很多餐企，也都將員工的健康放在了重要位置。

成立于1999年的旺順閣曾經(jīng)歷過非典，對于此次突發(fā)疫情，它們最主要的工作就是安排集團(tuán)員工們休假、隔離。不回家的員工就留在宿舍，公司管吃管住。每日體溫監(jiān)測建檔、宿舍消毒、確保飲食營養(yǎng)衛(wèi)生，做好人員管理工作。負(fù)責(zé)人也會(huì)教育和提醒員工，盡可能減少外出，避免感染。

喜家德也要求人才平臺(tái)做好員工三餐、住宿、上下班的衛(wèi)生、安全保障。

此前巴奴、西貝、三顧冒菜等餐企推出的企業(yè)應(yīng)對中，也特別都強(qiáng)調(diào)了員工、門店、顧客三方的衛(wèi)生、消毒。體溫的測量、消毒幾乎成為餐企標(biāo)配。

可見，餐企在這方面的意識(shí)已經(jīng)比較強(qiáng)了。但物流人員、物流途中的衛(wèi)生，很容易被忽略，喜家德也在這方面給出了自己的對策，比如消殺、防護(hù)用品的準(zhǔn)備，入場人員的體溫測試，運(yùn)輸工具的消毒等。

之后便是到店顧客的安全。

門店不能為了容納消費(fèi)者而加位，相反，為了保證用餐的安全距離，喜家德還要求門店撤位子、撤椅子，減小封閉空間的人員密度。

同時(shí)喜家德還改變了一些原有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。比如為了減少飛沫的傳播，取消服務(wù)員的話術(shù)，轉(zhuǎn)而用“手牌”代替，用手勢進(jìn)行指引。

而在復(fù)工后，或是疫情穩(wěn)定期，顧客的警戒心是比較容易松動(dòng)的，會(huì)對衛(wèi)生等有所輕視，而餐企需要做到時(shí)刻提醒，以防萬一。?

喜家德會(huì)在門店物料上，顧客容易看到的地方都進(jìn)行相關(guān)宣傳，同時(shí)利用如今發(fā)達(dá)的社交媒體，圖文搭配視頻進(jìn)行疫情、衛(wèi)生、就餐自我保護(hù)的宣傳，時(shí)刻對消費(fèi)者敲響警鐘。?

此外，在外賣上也粘貼上寫明餐食制作者、騎手的體溫，以保證安全和追責(zé)，并且使用“無接觸”的點(diǎn)餐、送餐模式。?

美團(tuán)等企業(yè)也都參與進(jìn)來，一方面向餐企贈(zèng)送點(diǎn)餐、收銀系統(tǒng)，另一方面加速上線“無接觸送餐”以及智能取餐柜，與餐企一起完善送餐流程。

喜家德還在此之外強(qiáng)調(diào)，出餐口安裝透明簾進(jìn)行前廳、后廚的相對封閉，并要求門店在上餐的托盤上加上透明的隔離罩，減少交叉感染的可能。

最后，就是確保以上的每一項(xiàng)工作都能夠很好的完成，監(jiān)察平臺(tái)的存在必不可少。?

3

最大限度留住員工，他們是核心資產(chǎn)

而以上所有這一切的根本，都在于員工。

現(xiàn)在是餐飲最困難的時(shí)期，很多餐企不得不通過裁員來減少成本，不少業(yè)內(nèi)人士也告誡餐企，該心狠的時(shí)候要心狠。

但這似乎會(huì)造成一個(gè)問題：如果餐企活下來了，到了未來可能出現(xiàn)的“補(bǔ)償性消費(fèi)”時(shí)期，是不是要花更多的錢去招回員工，并且要進(jìn)行新一輪的培訓(xùn)？是用底薪留住員工，還是先活下來，未來再去打算，這就又回到和復(fù)工多少門店一樣的問題，餐飲老板們一定要算好自己的盈虧平衡點(diǎn)。 看哪種方式是自己損失最小的。

很多餐企的選擇都是不裁員，他們認(rèn)為員工才是餐企的核心資產(chǎn)。

1 用開店留住優(yōu)秀員工?

喜家德旗下一共8000余員工，在階段性復(fù)工的時(shí)候，不可能讓他們都有工作，所以喜家德選擇優(yōu)先保住優(yōu)秀人才。

用高德福的話說就是，“這時(shí)候你的人才是可能最快流失的，但不久之后他可能就成為了別人的人才”，越是大風(fēng)大浪的時(shí)候，一切越是瞬息萬變，留住人才，才是日后發(fā)展的根本。

所以喜家德決定復(fù)工，并且在第一階段復(fù)工83家門店，不僅是為了保證自己的現(xiàn)金流，也是為了讓優(yōu)秀員工先開工，讓他們有開工的薪水，能夠過得不錯(cuò)。

2 底薪留住其余員工，修煉內(nèi)功?

那剩下的員工呢？“發(fā)放底薪，讓他們的生活能過得下去”，高德福也和眾多合伙人溝通，1-2月合并結(jié)賬，不夠的錢由合伙人暫時(shí)補(bǔ)虧，但要求財(cái)務(wù)一定保證員工工資的準(zhǔn)確、按時(shí)，最大限度地留住員工。

而合伙人的資金困難，需要周轉(zhuǎn)，則可以由原本準(zhǔn)備給高潛力人才準(zhǔn)備的基金池暫時(shí)提供。同時(shí)由培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)安撫員工，關(guān)注員工的心理問題，疏導(dǎo)他們的恐慌、焦急等不良情緒，進(jìn)一步解決“留人”的問題。

旺順閣則趁此機(jī)會(huì)修煉內(nèi)功，為疫情結(jié)束后的經(jīng)營發(fā)展養(yǎng)精蓄銳、儲(chǔ)備人才與勢能。 旺順閣企業(yè)大學(xué)組織籌劃了一系列經(jīng)營管理類課程，從店長到區(qū)總，從部門總監(jiān)到總裁，管理團(tuán)隊(duì)各顯所長，制作課件并錄制語音課程，建起了一個(gè)個(gè)線上學(xué)習(xí)群，不斷夯實(shí)基本功。

3 餐企做出表率，與員工共進(jìn)退?

而另一些餐企留人的方式則是管理層主動(dòng)降薪，用來補(bǔ)發(fā)員工的工資，一些員工甚至因此自發(fā)要求降薪，和餐企一起渡過難關(guān)。

高德福說，“我已經(jīng)和合伙人、高管說了，我們就是砸鍋賣鐵，也要把人留住。 ”

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍則說，“我們不會(huì)裁員，甚至?xí)衅父鄡?yōu)秀的人才?！痹诮?jīng)營收入銳減的情況下，他還按照每一年春節(jié)的慣例，只要各門店?duì)I業(yè)額突破近期記錄，都給門店員工發(fā)放獎(jiǎng)金。

四有青年米粉，是一家成立于2016年的新銳餐飲品牌。其創(chuàng)始人趙剛表示，對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司而言，人才很重要。

所以，四有青年給團(tuán)隊(duì)員工寫了一封信，除了針對門店的好員工的各項(xiàng)抗擊疫情的舉措外，還明確表示，會(huì)保證戰(zhàn)斗在門店一線的員工工資待遇不變。

趙剛告訴紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18），四有青年在短期內(nèi)不會(huì)裁員，即便以后會(huì)對無法持續(xù)經(jīng)營的門店進(jìn)行閉店處理，如果員工愿意，可以進(jìn)行合理的調(diào)崗。此外，他還強(qiáng)調(diào)，“困難是暫時(shí)的，壓力也是暫時(shí)的，只要團(tuán)隊(duì)不散，精神不敗，就可以在疫情之后涅槃重生?！?/p>

2月3日，阿香米線集團(tuán)的高層紛紛表態(tài)：面對疫情對企業(yè)的影響，未來將無條件支持公司的一切決定，希望通過減薪，甚至是免薪，和企業(yè)一起共渡難關(guān)。

凱瑞集團(tuán)董事長趙孝國此前也收到中高管理層減薪的提議，但是他沒同意大家的降薪請求。他認(rèn)為，現(xiàn)階段企業(yè)和老板先頂著，先不能給政府添麻煩和員工找不安。眉州東坡也表示，在疫情肆虐的這段時(shí)間，堅(jiān)決不把一個(gè)員工推向社會(huì)，既不給社會(huì)添亂，也保護(hù)了安全。

據(jù)了解，目前星巴克、喜茶等品牌，在武漢停業(yè)門店，停業(yè)期間排班的所有門店伙伴薪資也將照常發(fā)放。

老板們的付出，員工也會(huì)看在眼里。

2月2日，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍收到了來自員工林加榮發(fā)過來的自愿申請減薪的請?jiān)笗硎?，現(xiàn)在公司面臨難關(guān)，他和團(tuán)隊(duì)愿意只領(lǐng)取最低基本工資，與公司一起承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

?

截止目前，木屋燒烤已經(jīng)有1000多名一線和后勤員工相繼自愿申請減薪。此外，有的區(qū)域合伙人要求一年不拿工資，甚至還有的員工請求給公司集資渡過難關(guān)。

在2月1日，西貝董事長賈國龍向媒體表示靠貸款發(fā)工資也撐不過三個(gè)月后。西貝的員工也紛紛表示在復(fù)工前，不需要支付工資，復(fù)工后管理人員也自愿降薪50%與企業(yè)共進(jìn)退。大龍燚的高管群，也收到了來自區(qū)域管理者、店長以及基層人員的幾十封關(guān)于減薪的申請書：申請領(lǐng)取2月工資0元；支持公司暫停發(fā)放工資和獎(jiǎng)金，直到春暖花開之日。

結(jié)? 語 ?

目前的餐飲，確實(shí)是在最困難的時(shí)候，但越難越不能亂，就像高德福說的，看著大家著急，他更著急，他怕很多沒有經(jīng)驗(yàn)的餐飲人忙中出錯(cuò)，所以希望分享一些經(jīng)驗(yàn)。我們也希望通過解讀喜家德的方法，為餐飲人提供一些參考。

皮之不存毛將焉附，只有餐飲不給疫情不給國家添亂的前提下，穩(wěn)定復(fù)工提供社會(huì)保障，這個(gè)行業(yè)才會(huì)更有生機(jī)，這個(gè)行業(yè)里的企業(yè)，每個(gè)從業(yè)者才會(huì)活得更好。

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