大年初五，鄉(xiāng)村基馳援武漢的1萬盒自熱米飯連夜送抵武漢，用于定向支援武漢的醫(yī)護人員。

自熱米飯是鄉(xiāng)村基去年12月才上馬的新項目，李紅怎么也沒有想到它會以這樣的方式被外界知曉。作為鄉(xiāng)村基的創(chuàng)始人，在這次疫情面前她沒有表現(xiàn)出慌亂的情緒。安撫員工、與供應(yīng)商達成共識、推出外賣“安心送”……鄉(xiāng)村基在嘗試維持一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)，以度過此次的危機。

▲鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人李紅

雖然對于創(chuàng)業(yè)者來說，每一天都如履薄冰。但這一次的疫情確實讓很多行業(yè)，特別是餐飲行業(yè)經(jīng)歷了生死關(guān)頭。

有兩組數(shù)據(jù)很能說明問題：2019年春節(jié)檔占餐飲全年總收入15.5%，今年這筆收入幾乎損失殆盡；參照2019年中國電影春節(jié)檔票房，電影行業(yè)這一波的損失大概是60多億，但對于近5萬億市場規(guī)模的餐飲業(yè)來說，這可能連餐飲損失的零頭都夠不上。就連西貝的創(chuàng)始人都站出來表示“撐不過三個月”。

好在，西貝呼救一周后就獲得浦發(fā)銀行4.3億元的授信。隨后，火鍋龍頭企業(yè)海底撈也獲得了中信銀行和百信銀行的聯(lián)合授信21億元。這多少給行業(yè)帶來一些希望。

而在資本方面，有消息說，有超過300億元的資本計劃抄底餐飲行業(yè)。錢進來了，這對餐飲行業(yè)的長遠發(fā)展來說，不知道是好事還是壞事。但至少目前看來，很多企業(yè)能因此渡過這場劫難。

對待資本，李紅態(tài)度明確，一方面相信資本能給企業(yè)的發(fā)展帶來助力，一方面不會在危機當下引入資本。企業(yè)需要找到一個更合適的契機。

這或許跟鄉(xiāng)村基的經(jīng)歷有關(guān)。鄉(xiāng)村基曾于2010年在紐交所上市，但其后遭遇業(yè)績下滑、股價下挫，最終通過私有化才保住元氣。李紅深知，在資本面前，企業(yè)要增強掌控力。

一場危機讓很多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家意識到，估值很虛幻，現(xiàn)金流才是王道，而李紅在十多年前就意識到這一點。穩(wěn)健的財務(wù)管理政策，讓現(xiàn)在鄉(xiāng)村基能夠相對從容地應(yīng)對疫情的沖擊。

危機暗藏轉(zhuǎn)機，這是一句幸存者的后話。但它依然有價值在于，幸存者除了運氣，還有優(yōu)于其他人的免疫力。這樣的免疫力就好比習(xí)武之人的內(nèi)功，它總是不及花式招數(shù)耀眼，但卻能讓企業(yè)熬過至暗時刻。 ?

在此次與李紅的對話中，她向我們分享了疫情發(fā)生時鄉(xiāng)村基的選擇，以及長久以來練就的內(nèi)功如何幫助企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)在的危機，包括對供應(yīng)鏈的把控、對食品安全的重視，以及對現(xiàn)金流的管理。

總之，那些對的選擇，總會在日后獎賞你。 ?

以下是對話實錄（經(jīng)編輯）：

面對危機時的第一個選擇 ? ?

決定了這是一家什么樣的企業(yè) ?

問 ?： ?得知疫情嚴重之后的第一反應(yīng)是什么？

李紅： ?當時第一個反應(yīng)是我們在武漢這么多門店怎么辦，一方便是擔心員工安全，另一方面是考慮用什么樣的方式應(yīng)對這次的疫情。留給我們應(yīng)對的時間并不多。

問： ?當時做的第一個決定是什么？

李紅： ?大年三十晚上，我們在朋友圈看到醫(yī)生們都在吃方便面，當天晚上就召集高管開會，說既然現(xiàn)在不能開業(yè)，那我們可以做點什么。第二天是大年初一，我們馬上召回中央廚房的工人生產(chǎn)自熱米飯。我們加工了一萬盒，初一晚上就做好了。但當時因為武漢封城送不過去，分管武漢市場的負責人在朋友圈、微博上面去發(fā)信息，說我們現(xiàn)在有一批食品，我們想送到醫(yī)院應(yīng)該怎么做？后來在熱心網(wǎng)友的幫助下，對接辦理了通行證，最后在入城的地方進行交接。

問 ： ?除了捐贈自熱米飯，還有哪些馳援武漢的舉措？

李紅： ?我們的另一個品牌大米先生還為火神山醫(yī)院的建筑工人提供新鮮餐食。當武漢的大米先生團隊在思考能為這座城市做點什么時候，火神山醫(yī)院聯(lián)系了他們。針對此次供餐行動，很多本來已經(jīng)放假的員工，也自愿回到工作崗位上，緊急調(diào)配運輸車輛、辦理運輸通行手續(xù)、聯(lián)系食材供應(yīng)商，在1月28日中午成功將第一批新鮮餐飯送到火神山工地。武漢大米先生一直免費供餐直到火神山竣工。

問 ： ?疫情發(fā)生后鄉(xiāng)村基、大米先生在武漢的門店是一個什么樣的運營情況？

李紅： ?疫情發(fā)生后，我們在武漢的門店閉店不關(guān)門，部分門店已經(jīng)響應(yīng)政府號召，后廚繼續(xù)開工，春節(jié)期間外賣服務(wù)暢通。目前已經(jīng)為27個社區(qū)14個街道衛(wèi)生服務(wù)站、武漢四醫(yī)院、武漢紅十字會醫(yī)院、武漢協(xié)和醫(yī)院、武漢急救中心等醫(yī)院提供愛心供餐服務(wù)。

問 ： ?鄉(xiāng)村基在本次疫情中受到的沖擊有多大？

李紅： ?對我們的影響肯定是很大的，我們現(xiàn)在都是直營門店，基本上現(xiàn)在好多店都關(guān)閉了。武漢基本上是全停的，只是給醫(yī)務(wù)人員提供免費餐。其他門店，除了重慶、成都，現(xiàn)在基本上都是以外賣為主，暫時還沒有堂食?，F(xiàn)在這個節(jié)點上的困難不只是我們一家，大家都困難?，F(xiàn)在我們主要考慮安全，因為全社會都不能幸免，所以現(xiàn)在主要先考慮安全的問題。

問 ： ?能估算一下?lián)p失嗎？

李紅： ?現(xiàn)在還沒有結(jié)算，但這個損失肯定是上億的。鄉(xiāng)村基有900多家直營門店，1萬9千名員工。這次危機是需要我們面對的，但也不應(yīng)該只看到困難，更要看到機會，經(jīng)過這次疫情，顧客對外出就餐需求可能會短時間減少，但就餐的整體需求在，只是場景發(fā)生了轉(zhuǎn)移，我們應(yīng)該關(guān)注到這樣的變化，快速行動，不斷去滿足顧客需求。

其實，諾亞方舟都是自己造的 ? ?

問： ?很多企業(yè)因為這場疫情而不得不裁員，鄉(xiāng)村基有這樣的計劃嗎？

李紅： ?我在2月1號給員工寫了一封信，第一是堅持不裁員，因為這時候的員工是很脆弱的，他們不知道到底會發(fā)生什么、公司會怎么樣。第二，按照國家的規(guī)定給大家發(fā)工資，讓大家能夠安心工作、搞好生活、在家做好防疫。這封信我們當時沒有發(fā)到報刊里面，而是由管理層在線上開早會的時候讀給員工聽。內(nèi)部員工們在疫情期間還是比較穩(wěn)定。因為疫情這個事情不是我們能夠控制的，我們盡自己所能吧，對員工們負責任。

問 ： ?這種時候，很多管理者會擔心軍心渙散，鄉(xiāng)村基如何增強凝聚力，維護團隊的活力？

李紅： ?因為這次的疫情，我們更強調(diào)讓所有伙伴都發(fā)揮奮斗精神，人人都是創(chuàng)業(yè)者，全員營銷。同時我們還要精兵簡政，弱化管理邊界，擴大管理層的工作范圍和責任。還要建立由下至上的快速反應(yīng)機制，讓聽得見炮火的員工做決策，全員都是管理者，迅速響應(yīng)顧客需求和應(yīng)對變化。

問 ： ?這次的疫情對鄉(xiāng)村基的供應(yīng)鏈有帶來了什么樣的考驗？過去的哪些做法是現(xiàn)在覺得要進一步強化的？

李紅： ?去年為了應(yīng)對豬瘟，我們增加了全球采購。其實我們在這之前都有直接從國外進口豬肉，幫助鄉(xiāng)村基免受豬瘟的影響。后來，我們又嘗試了從澳洲采購牛肉。現(xiàn)在，這些渠道可以幫助我們應(yīng)對目前國內(nèi)供應(yīng)鏈緊張甚至中斷的局面。

此外還有我們一直采用的大宗物料的年度定價模式。比如大米每年10-11月是稻谷的收購季，我們會根據(jù)當年的用量以及第二年的開店數(shù)預(yù)估第二年的用量，然后與產(chǎn)地直接談，這樣提前把量和價格鎖好，保證產(chǎn)品和價格的穩(wěn)定性，避免因為特殊情況而受影響。

問 ： ?如何處理特殊時期和供應(yīng)商之間的關(guān)系？

李紅： ?我們的供應(yīng)商有的已經(jīng)和鄉(xiāng)村基合作長達20年，我們一起經(jīng)歷了2003年的SARS、2008年的經(jīng)濟危機和一些大大小小的危機，，所以這次也能夠一起共度難關(guān)。很多供應(yīng)商跟我們不是普通的合作關(guān)系，而是戰(zhàn)略合作的關(guān)系。

問 ： ?這樣的供應(yīng)商占比有多大？

李紅： ?大概是60%。有的供應(yīng)商給我發(fā)信息，說他們已經(jīng)做好了準備，比如在囤貨、資金周轉(zhuǎn)等等方面，會在最大程度上支持鄉(xiāng)村基渡過難關(guān)。我非常感動，這些供應(yīng)商還是非?？蓯鄣?。

問 ： ?這樣的信任很重要。

李紅： ?是的。供應(yīng)商對我們的支持非常大，給我們一些時間的充裕，現(xiàn)在到了這個程度也沒有出現(xiàn)慌著結(jié)帳的狀況。一方面是因為我們合作時間很長，另一方面是因為我們有信用，一直保證供應(yīng)商的結(jié)帳時間，這二十多年一直非常誠信，必須要支付的一天都不能差，我們在這方面有一個很好的口碑。

問 ： ?那鄉(xiāng)村基有沒有一些幫助供應(yīng)商的措施？

李紅： ?我們會協(xié)助供應(yīng)商做授信，在這上面我們可以給他們一些支持。此外，很多生鮮小菜的供應(yīng)商在春節(jié)因為疫情門店沒有復(fù)工，受很大的損失，針對這個版塊，我們現(xiàn)在與供應(yīng)商一起準備做線上小菜量化包的銷售，這樣可以幫他們減少損失。

問 ： ?您也提到鄉(xiāng)村基經(jīng)歷了很多大大小小的危機，包括2003年的非典，當時給鄉(xiāng)村基的經(jīng)營帶來了哪些改變？

李紅： ?非典的時候影響沒有這次大，那一次雖然很緊張，但是時間沒有這一次長，也沒有今年這樣的全線戰(zhàn)備，那時候是沒有停業(yè)的，這次是全線停業(yè)，所以是不一樣的。當時我們把重點放在做好食品安全的防控上，門店的地面、墻面、桌面的消毒，還有員工的管理，都是從那個時候開始完善的。到現(xiàn)在，從原材料采購開始到門店產(chǎn)品出品，中間經(jīng)過物流、倉儲、門店庫存、制作加工、打餐、出品，每一個環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的嚴格食品安全的標準和要求。

問 ： ?現(xiàn)在很多餐飲企業(yè)靠外賣輸血，鄉(xiāng)村基很早就開始做外賣了，目前發(fā)展了一個怎樣的水平，在疫情中表現(xiàn)如何？

李紅： ?我們2010年就開始做外賣，當時是通過400電話訂餐。我們對這塊一直比較重視。2017年互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺興起的時候，我們是第一批涉足到平臺外賣的品牌，當時也享受了互聯(lián)網(wǎng)的紅利。現(xiàn)在這個時期我們推出了愛心送，在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上能夠去打消消費者的顧慮。目前外賣的開啟主要目的在于保障企事業(yè)單位的集體用餐需求，以及為堅守在崗位的一線工作人員、逐步復(fù)工的消費者提供基礎(chǔ)保障工作?，F(xiàn)在的收入是正常經(jīng)營時的15%。

問 ： ?您之前提到鄉(xiāng)村基去年年底推出的自熱米飯，在今年的疫情中發(fā)揮了不小的作用。這個會成為今年主要的嘗試嗎？

李紅： ?我們?nèi)ツ昃驮谟媱澾@件事，但是沒有想到現(xiàn)在即食的需求這么迫切，不需要加熱設(shè)備和水，能很好地滿足醫(yī)護人員的需求。不過，關(guān)于這個產(chǎn)品，我們還在測試階段，要做到既有堂食口味的特點，又有零售的場景。

問 ： ?你之前在接受采訪的時候有說過，還是希望深挖堂食的場景，在這方面去做一些創(chuàng)新，這種看法有沒有因為疫情而改變？

李紅： ?2003年非典結(jié)束后餐飲還是出現(xiàn)了井噴?，F(xiàn)在受疫情影響，線下堂食肯定要經(jīng)過一段時間恢復(fù)的，但如果全部餐飲都做成線上，可能我們的生活就會顯得很無趣了，我覺得未來還是有線下需求的，關(guān)鍵是誰能把餐飲的溫度、場景、人文關(guān)懷做到極致。我覺得這次有打擊，也許要調(diào)整方向，但不能完全否定線下。

問 ： ?今年還會有哪些新的嘗試？會因為疫情發(fā)生變化嗎？

李紅： ?社區(qū)原本是今年發(fā)展的重心，能夠把店開到離顧客更近的地方，方便顧客的消費需求。雖然我們受到疫情的影響，但我們也發(fā)現(xiàn)社區(qū)出現(xiàn)新的機會，開店的節(jié)奏我們有戰(zhàn)略性的調(diào)整，但是會啟動新的銷售渠道的測試，希望隨便顧客消費習(xí)慣的變化，重新思考機會。

說到底，有錢才不慌 ? ?

問 ： ?如果疫情持續(xù)，鄉(xiāng)村基的現(xiàn)金流還能支撐多久？

李紅： ?我們還沒有來得及做估算，所以現(xiàn)在無法提供一個具體的數(shù)字，只能說接下來的日子是艱難的，但是我們?nèi)匀豢梢宰孕诺恼f不必過分擔心，公司的財務(wù)管理一貫采取穩(wěn)健的原則，我們有實力抵御現(xiàn)金流的?險。

問： ?您是從什么時候開始重視現(xiàn)金流的？

李紅： ?我本來就很注重現(xiàn)金流和儲備資金，在十幾年前我看過一本書，是日本的松下幸之助寫的，他說企業(yè)要有一些資金，能保證兩年到三年沒有收入的狀況下還能夠生存，這句話對我的影響比較大，所以我們一直會留一些儲備資金用于應(yīng)對未來不確定性的情況。但確實沒有想到這次的影響會這么大，這是始料未及的。

問： ?鄉(xiāng)村基在財務(wù)管理方面，有哪些可以分享的心得？

李紅： ?首先每年發(fā)展的支出，我們目前的做法是現(xiàn)金流要大于每年的資本支出，所以每年都要有現(xiàn)金流的結(jié)余，這是第一個原則。對于內(nèi)部的成本管理，我覺得每一個企業(yè)都在遵循精細化的生產(chǎn)和精細化的管理，當然我們也不是做得最好的，不過我們團隊的成本管理意識很強，在費用最小化、成果最大化上面，我們的團隊在這些方面有非常強的素養(yǎng)。

問： ?具體有哪些措施，可以舉例嗎？

李紅： ?比如在供應(yīng)鏈的建設(shè)上，我們采取三步走的戰(zhàn)略。在不同時期采用相應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，因為我們要保證成本之間的平衡。當開啟連鎖經(jīng)營之初，鄉(xiāng)村基就自建中央廚房，將成品和半成品用統(tǒng)一的運輸方式送到各個直營門店。后來，隨著門店的增加，其輻射范圍也越來越廣，物流成本也隨之增高，鄉(xiāng)村基在原有中央廚房的基礎(chǔ)上，增加了“本地采購”環(huán)節(jié)，一來降低運輸成本，二來更加迎合消費者對本地化風(fēng)俗口味的需求?，F(xiàn)在，鄉(xiāng)村基進軍四川、貴州、湖南、陜西等多個省份，在每個區(qū)域又建立總倉進行集中配送，能減輕相關(guān)成本和庫存問題，大大提高周轉(zhuǎn)率。

另外，財務(wù)中心制定了嚴格的支付審批制度、營業(yè)款管理制度、存貨管理辦法、應(yīng)收款管理辦法，對供應(yīng)商賬期也有嚴格的制度和要求，保證健康穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

問： ?在疫情期間還會有哪些降成本的措施？

李紅： ?這個時候現(xiàn)金流比黃金還要重要。我們要徹底削減成本，勒緊褲腰帶過日子，要做到銷售最大化、成本最小化。在營運方面提升工作效率，節(jié)約不必要的開支，并且問自己，如果不花這筆錢會有什么樣的后果？讓大家都養(yǎng)成負責的習(xí)慣，養(yǎng)成成本節(jié)約的習(xí)慣，即使在收入大幅下滑的時候，仍然有利潤且保持正向的財務(wù)成果和發(fā)展。

目前疫情期間，國家也給出了很多支持政策，我們也有專門團隊研究這些政策，看看能節(jié)省多少開支，另外也會和物業(yè)方協(xié)商租金減免。

問： ?怎么看待資本在現(xiàn)階段對餐飲企業(yè)的抄底？

李紅： ?資本對于餐飲的加持產(chǎn)生的優(yōu)勢，現(xiàn)在的兩家巨頭海底撈、九毛九身上已經(jīng)凸顯了，所以我們在這方面認知上是一致的。我們覺得最近抄底餐飲，主要是餐飲老板的態(tài)度轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生了擁抱資本的意愿，讓大家能夠達成一個很好的、共同的價值觀。對于資本來說這個時候成本最低，對于企業(yè)來說資本能把它從泥潭中拉出來，為了未來的成長贏得空間。在我看來，這是近期資本抄底餐飲企業(yè)最主要的原因吧。

問： ?那鄉(xiāng)村基最近有接觸資本嗎？

李紅： ?目前沒有為了這個危機而做這方面的打算，但在這之前，我們一直都在談這個問題，所以不是危機來了才去找資本的。

問： ?鄉(xiāng)村基在對待資本方面是什么態(tài)度？

李紅： ?資本是企業(yè)發(fā)展的資源之一，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展來考慮是否與資本結(jié)合，一是根據(jù)自身需求，二是評估資本究竟能給企業(yè)帶來什么樣的價值。

問： ?疫情有沒有帶來一些新的思考？

李紅： ?我覺得未來對精細化管理要有一個長遠的打算，還有在現(xiàn)金流的儲備上面還要多思考。對于未來的合伙機制，比如融資渠道的合伙人，我覺得是一個選擇。我們的投資方、股東有資本的背景，在疫情期間也問我們需不需要資金，這些資本資源對于抗風(fēng)險是具有很大好處的。??