中式小吃、快餐是個巨大的蛋糕，近年來發(fā)展勢頭迅猛，業(yè)內(nèi)各大品牌早已虎視眈眈，老鄉(xiāng)雞和鄉(xiāng)村基已經(jīng)分列頭部前兩名的位置；真功夫和老娘舅作為老牌快餐巨頭緊守區(qū)域市場，在當(dāng)?shù)夭惋嬓袠I(yè)建立起了難以攻破的防御優(yōu)勢；遇見小面與和府撈面依靠資本優(yōu)勢在新式面食快餐細(xì)分領(lǐng)域不斷釋放活力……

作為國際餐飲巨頭，肯德基無論品牌影響力、資源儲備還是供應(yīng)鏈，都極具優(yōu)勢，而且標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；潭雀撸蛟炜系禄降闹惺叫〕浴⒖觳蜅l件便利，因而對餐品本土化充滿信心。同時，肯德基進(jìn)駐中國市場30余年，它深知，盡管西式快餐受到年輕消費者狂熱追捧，但是中國人的腸胃更適應(yīng)中式的食物，所以從2003年推出熱門單品老北京雞肉卷開始，肯德基的本土化探索便沒有中斷過。

但是最近幾年，肯德基的中餐運動爭議不斷，無論是味道還是產(chǎn)品力都不被消費者接受。繼“擼串桶”、螺螄粉、胡辣湯、熱干面等熱門小吃之后，肯德基又在北京市場推出了炸醬面，但就餐品熱度和消費者的反饋情況來看，這似乎又是一次失敗的嘗試。有消費者直言不諱道：“肯德基炸醬面好難吃。”

在《美國快餐企業(yè)在中國本土化營銷策略研究》中，作者采用問卷方式對肯德基本土化產(chǎn)品滿意度進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示近半數(shù)的受試者對肯德基中式早餐的滿意度偏低，而超過65%的受試者并不是十分看好肯德基的米飯產(chǎn)品。

那么，肯德基究竟為何難以在餐品本土化的路徑上取得長足發(fā)展機會？

01 你對肯德基的認(rèn)知是什么？

顯而易見的是，肯德基做中式小吃、快餐違背了其在消費者心智端的認(rèn)知。消費者對洋快餐品牌做出的中餐認(rèn)可度不高，因此肯德基的中式小吃、快餐注定無法贏得消費者青睞。

在中國市場，肯德基擁有8000多家門店，是麥當(dāng)勞門店數(shù)量的1.6倍，作為最早進(jìn)入中國大陸市場的洋快餐，肯德基的聲量優(yōu)勢比全球最大的快餐品牌麥當(dāng)勞更為突出，因此中國是肯德基最大的市場。肯德基作為洋快餐，產(chǎn)品線無法滿足中國的本土化需要，由是它在本土化的探索中做足了功夫，不斷推出具有地方特色的單品意圖增加客戶黏度。在肯德基的創(chuàng)新行動面前，作為勁敵的麥當(dāng)勞也只得望洋興嘆。但是這樣的戰(zhàn)略舉動并沒有為它贏得更多的好感，反倒是因為擾亂顧客心智而飽受質(zhì)疑。

菲利普·科特勒曾將營銷定義為通過交換來滿足顧客需求的活動，但事實上，這樣的觀念很難行得通，沒有任何一家企業(yè)或者一個品牌能夠贏取整個市場的熱衷?？系禄俏魇娇觳皖I(lǐng)導(dǎo)品牌，提到炸雞、雞肉漢堡，肯德基一定是眾多消費者的不二選擇，但是做中餐超出了它的優(yōu)勢半徑，肯德基的中式小吃、快餐不可能成為高頻、剛需產(chǎn)品，所以注定無法獲得中餐消費者的認(rèn)可與支持。

在消費者認(rèn)知端，肯德基是炸雞專門店，在中國市場長期處于遙遙領(lǐng)先的地位。但遺憾的是，肯德基已經(jīng)失去了這個優(yōu)勢定位。在餐品本土化過程中，肯德基為了贏得更多的消費者，以多元化發(fā)展為觸手，濫用自己的品牌價值。它不斷開發(fā)跨品類單品，但結(jié)果卻是消費者并不為它的創(chuàng)新行為買單。在肯德基執(zhí)著于更多中式小吃、快餐的研發(fā)活動時，它的老對手麥當(dāng)勞從肯德基擅長的領(lǐng)域入手，推出“十翅桶”直擊其要害，并且還在不斷分食肯德基在西式快餐市場中的蛋糕。

02 即使做得好吃，也很難得到認(rèn)同

中國是美食資源富礦。從陶器時代開始，中國先民便不斷創(chuàng)新不同方式的烹飪技法，同時嘗試不同滋味的食材及香料，由此分化出了流光溢彩的風(fēng)味流派。時至今日，川魯粵淮陽，閩浙湘本幫，八大菜系各個精彩卓絕。酸、甜、苦、辣、咸，經(jīng)歷分化、融合的多次循環(huán)綿延至今，已經(jīng)誕生了6萬多種傳統(tǒng)菜點：從湖南臭豆腐到廣西螺螄粉，從武漢熱干面到四川缽缽雞，從新疆大盤雞到陜西肉夾饃，國人總能在光怪陸離的小吃中找到屬于自己的味道。

毫不客氣地說，中國人已經(jīng)被各色各式美食“寵壞”了?？系禄皇侵惺叫〕浴⒖觳蛯＜移放?，它推出的中式單品在挑剔的中國食客眼里存在感極低。即便消費者對肯德基中餐有就餐需求，更多的也是基于其方便快捷的特性。

透過《美國快餐企業(yè)在中國本土化營銷策略研究》關(guān)于肯德基中式小吃、快餐消費頻次影響因素的問卷調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)消費者對肯德基米飯類產(chǎn)品的認(rèn)可度偏低，甚至超過半數(shù)的受試者認(rèn)為肯德基米飯類產(chǎn)品味道欠佳，與中式米飯差距較大。在中國消費者的眼中，肯德基推出的中式小吃、快餐是攜帶美式基因的、“左宗棠雞”式的中餐。

雖然麥當(dāng)勞的菜單上也有專門為中國市場量身定制的產(chǎn)品，例如板燒雞腿堡，但是麥當(dāng)勞對本土化的理解是推出“適合中國人口味的產(chǎn)品”，而不一定是中國本土才會有的食品。相較于肯德基的本土化行動，麥當(dāng)勞明顯更為精明、理智。

03 肯德基的立家之本到底是什么？

大品牌向小品類入侵，對于餐飲業(yè)而言不失為做大該品類的絕好機會，但是肯德基是西式快餐專家品牌，正如它的品牌名KFC（Kentucky Fried Chicken），它是“來自肯塔基州的炸雞”，在中式小吃、快餐賽道不具備發(fā)力優(yōu)勢，炸雞、雞肉漢堡才是它應(yīng)該緊守的經(jīng)營半徑。

肯德基做中餐一來與消費者心智不合，二來口味無法獲得消費者認(rèn)可，做來做去只會因品類過度延伸反被產(chǎn)品絆住腳。肯德基真正該做的并不是吸引整個市場或那些非顧客的群體，而是收縮經(jīng)營范圍，把更多資源投向炸雞和雞肉漢堡，這兩者也恰恰是肯德基在消費者心智中占據(jù)的字眼。更具體的，是站在全球快餐霸主麥當(dāng)勞的對立面，把戰(zhàn)略眼光聚焦到炸雞和雞肉漢堡，與麥當(dāng)勞的薯條和牛肉漢堡做對抗。

與其幻想以更全的SKU搶占全部市場份額，倒不如腳踏實地做好專長，要知道，聚焦的威力勢不可擋。以達(dá)美樂為例，它始終如一地聚焦外送比薩賽道，是全球最大的比薩品牌。雖然達(dá)美樂在國內(nèi)的聲量地位遠(yuǎn)不及必勝客，但是在消費者認(rèn)知端，達(dá)美樂便是外送比薩的代名詞。達(dá)美樂之所以能在全球比薩賽道取得領(lǐng)先地位，正是因為它所有的戰(zhàn)略配稱都圍繞“外送”這一定位展開并一再優(yōu)化。

在場景方面，達(dá)美樂在社區(qū)及商場密集鋪店，但門店規(guī)模較小且不以堂食為主營業(yè)務(wù)，以是運營成本較低；在渠道方面，早在外賣還主要靠電話下單的年代，達(dá)美樂便已經(jīng)在電腦、手機甚至電視和汽車等多個終端搭載訂餐系統(tǒng)，為消費者提供了便捷的訂餐途徑；在營銷方面，達(dá)美樂自有派送專員，承諾外賣30分鐘必達(dá)，超時贈送一張9”比薩兌換券；在價格方面，得益于低運營成本這一優(yōu)勢，達(dá)美樂的產(chǎn)品價格普遍低于競品必勝客，所以達(dá)美樂以高性價比著稱。這一系列戰(zhàn)略舉動相得益彰，達(dá)美樂的比薩領(lǐng)導(dǎo)地位因此固若金湯。

雖然我們一再強調(diào)聚焦的重要性，但這并不意味著肯德基沒有機會實現(xiàn)自己的“中餐夢”。肯德基可以借助母公司百勝集團的資本優(yōu)勢，創(chuàng)建新的、只做中式快餐的品牌，或是兼收并購中國本土的快餐品牌，從多品牌戰(zhàn)略視角出發(fā)，將運營觸角延伸到不同的細(xì)分市場。唯有這樣，才可以在真正滿足不同顧客消費需求的同時，既有效提升市場占有率，又規(guī)避跨品類經(jīng)營觸發(fā)的市場風(fēng)險。

結(jié)語

勝負(fù)不在于市場，而在于顧客心智。企業(yè)或許可以通過多元化發(fā)展賺更多錢，但是多元化定位下的戰(zhàn)略途徑勢必分散聚焦形成的合力優(yōu)勢。把自己的產(chǎn)品、服務(wù)或概念同潛在顧客心智中已有的認(rèn)知相關(guān)聯(lián)，而不是開發(fā)更多不屬于自己優(yōu)勢半徑的、違背顧客心智的單品，這樣才能在消費市場中歷久彌堅甚至立于不敗之地。

中餐并非肯德基的拿手菜，肯德基更沒必要為了迎合更多消費者的需求而破壞已經(jīng)占領(lǐng)的心智高地?？系禄顟?yīng)該做的，是牢牢占據(jù)炸雞和雞肉漢堡這兩個強效字眼。只有把資源、精力、宣傳都聚焦到這兩個優(yōu)勢品類，肯德基才更有機會筑牢其在中國市場建立起的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則只會讓位給更具專家特點的麥當(dāng)勞。