僅在北京就開出130+直營店，單店平均日流水3萬+，是全國快餐店平均流水的5倍……快餐“奇葩”南城香是怎么煉成的？

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：小馬宋。

中國餐飲界一直盛傳著“南城香奇跡”：

創(chuàng)立24年來，它只在北京開店，不融資、不加盟、也不上市；

在主打爆品的時代，它卻用“串+蓋飯+餛飩”的另類組合做全時段餐飲；

僅在北京就開出130+直營店，單店平均日流水3萬+，是全國快餐店平均流水的5倍，單店、外賣效益都做到了全國第一。

這一切是怎么做到的？

由小馬宋戰(zhàn)略營銷咨詢和紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的「小馬宋對談大生意」第一期，我們請到了南城香的創(chuàng)始人汪國玉。在“寒氣論”盛行的當(dāng)下，或許你能從汪董毫無保留的經(jīng)驗之談中找到一些啟發(fā)。

本文為南城香創(chuàng)始人汪國玉自述，小馬宋、紅餐網(wǎng)編輯發(fā)布。

△小馬宋對談汪國玉；小馬宋（左），汪國玉（右）

坪效高的秘訣：不是做大，而是做精

很多品牌都想著“做大”，我們南城香卻提出來“做精”，不“做大”。我們的目標是一個店要抵十個店，如果實現(xiàn)了，南城香現(xiàn)在 130 多家店那就可以抵 1000 多家店了，沒必要為了開很多店而開店。

南城香是做快餐的，做快餐店，首先要想清楚你的客源在哪里，怎么吸引他們?？觳偷暌腿?，就是靠超級性價比。我們找小馬宋老師做南城香的品牌升級，也是因為超級性價比，小馬宋做出來的東西確實好。

△南城香舊logo（左圖）；經(jīng)小馬宋升級后的新logo（右圖）

道理很簡單，所謂性價比，就是東西不僅要好還要便宜。一條街上這么多飯館，客人憑什么非到你家吃飯？因為你家東西不僅賣得便宜，還好。所以我們一直在提高效率，降低成本。

比如我們用的食材是新鮮的，羊肉串現(xiàn)穿現(xiàn)賣，新鮮看得見。我們不打廣告，每年花 2000 萬買水果，讓顧客免費吃，提升體驗的同時也是在提升性價比。再比如，我們外賣能占50%，翻臺也很快。10分鐘不上餐免單，逼自己快出餐，這樣不僅顧客很滿意，我們翻臺率也提升了。

南城香的定位叫全時段社區(qū)餐飲，只在社區(qū)賣，從早到晚上基本上不斷流，門店利用率就起來了。產(chǎn)品只賣大家熟悉的基本款，不做創(chuàng)新，研發(fā)部把最基礎(chǔ)的東西做得好一點，再好一點，其實也是在降低成本。

我們還通過中央廚房來提升效率。很多餐飲企業(yè)要做輕資產(chǎn)，總說不要做中央廚房，但南城香開第二家店的時候，我就決定要自己建中央廚房。我堅持做中央廚房，一做就做了20多年。

中央廚房的投資確實比較大，但是很多企業(yè)因為沒有中央廚房，就死掉了。很多企業(yè)也做中央廚房，但是也想輕資產(chǎn)，就讓第三方給他供貨，那他就失去了競爭力。我們南城香很大的一部分競爭力就是中央廚房，即使在疫情期間，我們也花了很大精力搞后勤供應(yīng)鏈管理。

雖說做了20 多年，但我發(fā)現(xiàn)我們中央廚房的現(xiàn)代化管理設(shè)備還是比較落后的。整體上看，中國做供應(yīng)鏈的管理水平、硬件等各方面條件都比做得好的國家差很多。我也意識到，并不是南城香做得多好，而是因為我們目前的對手都還處在低水平。

當(dāng)然中央廚房做得不好，它確實會變成包袱把企業(yè)拖累，但做得好的話，也確實能把你的品質(zhì)提升，把成本降下去，這會是最大的一個核心競爭力。如果你未來想要做很多店，想做一個偉大的企業(yè)，一定要建中央廚房。不要認為它很麻煩，沒有自己的中央廚房，或是只依賴第三方，品質(zhì)是永遠做不好的。

相比疫情的影響，我更在意員工的收入

好多朋友問疫情對餐飲到底有多大影響？我說，對大大小小的餐館都有影響。我現(xiàn)在是按最壞的打算在考慮，當(dāng)然能恢復(fù)是更好，但是我的更多的是在想怎么能夠堅持下去，準備打持久戰(zhàn)。

其實疫情下，我們公司確實是少賺錢了，但我還真不是特別在意這個，我更在意的是員工。北京的生活成本很高，而且很多員工都有房貸，上有老下有小。所以我不管疫情什么情況，首先第一考慮員工的收入怎么樣，疫情的時候我們跟很多企業(yè)是反著來的，我們是提前發(fā)工資的。因為最終來說，員工是我們的根本和基礎(chǔ)。

在南城香，我們把員工分為三個等級，你只要技能多一個等級，你收入就能多增加一份。一個烤串工在南城香一個月掙兩三萬塊錢很正常，但我們并不是直接發(fā)這么多錢，而是給員工設(shè)立一個公平、可以多勞多得的規(guī)則，有技術(shù)，肯干活，你就能賺錢。

怎么保持員工的熱情？就是讓員工看到希望和盼頭，我好好努力干，我就能多掙錢，我還能升級，還有成長學(xué)習(xí)的機會，能實現(xiàn)我的價值。這個錢不是老板給我的，是我自己掙出來的。

比分錢更重要的是企業(yè)文化。2020年疫情剛開始的時候，我們員工3天自發(fā)籌了1800萬幫助公司渡過難關(guān)，他們說公司不能倒下，覺得每個人跟公司都有切身利益的關(guān)系，公司生意好掙錢的時候，他也能多掙錢。所以疫情的時候，我最關(guān)心的也是員工的收入。

企業(yè)文化還決定了你的企業(yè)到一定規(guī)模的時候，要用什么樣的人。選人就是要選志同的人走在一起。我是北漂從安徽外地到北京來的，沒有任何關(guān)系，沒有任何背景，靠自己雙手奮斗。招人，我也招跟我一樣的人，我希望他們明白老板就是空著手到北京來創(chuàng)業(yè)的，他們也能靠自己的努力多掙錢，讓家里人生活好，干得有奔頭，大家互相都不嫌棄。這就是我們的企業(yè)文化建設(shè)，就是要靠自己的奮斗。

我們南城香的人，其實就是笨人，都不是特別聰明，笨人下笨功夫干笨事情。

穿越三個周期，才能成就百年企業(yè)

南城香24年了，雖然現(xiàn)在受疫情影響錢少賺了一點，但是目前還是比較有活力的，我對未來也很有信心。南城香未來不是要做多大的企業(yè)，不是要成為上市公司，這不是我想要的，我想要的就是百年企業(yè)。

一個企業(yè)要做得久，必須穿越三個周期。

第一個是成長期。對于快餐來說，30 家店是個門檻，當(dāng)你連鎖規(guī)模擴大的時候，你就得開始做標準化，標準化做好了就可以復(fù)制了。同時還要抓企業(yè)文化。

第二個周期叫市場變化的周期。很多企業(yè)不適應(yīng)市場的變化就死掉了，比如外賣干死了一批企業(yè)，馬上預(yù)制菜又會干死一批企業(yè)。

第三個周期是不可預(yù)測的風(fēng)險，比如疫情這種黑天鵝事件。雖然疫情會干死一批企業(yè)，但是我們不要認為自己突然趕上疫情是倒霉，黑天鵝肯定會有的，沒有疫情也會有別的災(zāi)難。

面對風(fēng)險要提前做好準備，不要說我活不下去了，我沒現(xiàn)金流了，那你早干嘛去了？餐飲要有現(xiàn)金流，家里始終留有余糧，不要盲目擴張。最終剩者為王，我比別人多扛幾個月，我就活下來了。

一群人一輩子做好一件事

南城香14年變革的時候，我們提出十八條企業(yè)憲法，到今天一條都沒改，一個字都沒改。

第一條就是不上市不融資不加盟。上市有上市的打法，加盟有加盟打法，融資有融資的打法。我不打算上市，也不打算加盟。我們未來要做百年企業(yè)，就要集中精力，一群人一輩子做好一件事，不貪大。

我們很多規(guī)矩都通過企業(yè)憲法列好了，比如借銀行的總額不能超過公司上一年利潤的多少，這是考慮到，假如我們負債了，企業(yè)就有可能就會出現(xiàn)危機，甚至有可能會在危機中死掉。

還比如不允許拖欠供應(yīng)商的貨款，可能很多企業(yè)表面感覺現(xiàn)金流很多，其實欠的錢也很多，都是負債。而且你要和供應(yīng)商成為合作伙伴，才能讓他們給你好東西，東西還便宜。我們不允許供應(yīng)商送禮，而是反過來送給他們。供應(yīng)商為什么非要給我們送禮呢？我們是平等的，這樣人家會更尊重我們。

我們根據(jù)企業(yè)的情況，用企業(yè)憲法列好規(guī)矩，定好規(guī)則，定下來掛在墻上，提醒我們老大別隨便拍腦袋。很多企業(yè)死就死在老板拍腦袋，一拍腦袋，企業(yè)就干死了。我們把憲法掛在墻上，就是提高老板改變主意的門檻。老板想改變主意了，因為有門檻有難度，就會認真思考，思考再思考，大家也會一起再商量，可能到后來發(fā)現(xiàn)還是我們憲法說得對，我們最終還是按憲法去做。

關(guān)于憲法的修改，我們會認真思考，盡量減少失誤，盡量少犯錯誤，不犯錯誤，因為每一個戰(zhàn)略性的失誤，對企業(yè)都是致命的。哪怕我們走得慢一點，我們也會走得更久。

未來市場的變化肯定是會有的，但在變化當(dāng)中，你要找它不變的東西，它永遠不變的東西。比如外賣，我們剛開始也迷糊，但是你要找著它不變的東西。餐飲就是要便宜還好吃，外賣也是同樣的。我們服務(wù)行業(yè)，顧客在哪里，我們就服務(wù)到哪里。顧客到線上去，我們就到線上服務(wù)去。顧客在社區(qū)，我們就第一個提出做社區(qū)全時段餐飲。

很多做餐飲的，靠忽悠，靠吹捧，那是沒有用的。我們就是一群人，一輩子就永遠做一件事情，就是盯著做餐飲，抓品質(zhì)，抓服務(wù)，做極致性價比。始終抓不變的東西，堅持按顧客的需求做我們的產(chǎn)品，顧客在哪，我們就做到哪里去。未來市場再變化，我也不怕。

飛碟型組織架構(gòu)，人少力量大

我們的組織架構(gòu)叫做飛碟型的組織架構(gòu)，就是人管事，崇尚沒有中間層，這樣管理效率就會最大化。

南城香總員工數(shù)大概 3000 人，但是總部人極少，核心管理團隊就十幾個人。企業(yè)總部人多了反而會責(zé)任不清，所以在南城香，一個部門只要一個老大，責(zé)任明確，人多了肯定扯皮。活干不完的話，你可以請個助理。

外面的人可能覺得南城香好像人少活干不過來，反過來想我們其實沒什么活，因為我們叫一群人一輩子一件事，我們不干別的事。我們沒有股份制，也不搞資本，也不加盟，加盟還得和加盟商談判，跟銀行貸款要跟銀行打交道，融資要跟資本打交道。我們的一個部門，就專門干好自己部門的事。

我們產(chǎn)品也只做基本款，我們的產(chǎn)品研發(fā)天天反反復(fù)復(fù)干來干去，就是干做好基本款的事，責(zé)任很明確。再比如品牌部，我們負責(zé)品牌的，也負責(zé)外賣業(yè)務(wù)，他就拿一個手機一個電腦，開會什么的都不會耽誤，然后外賣一下子就干到全國第一。南城香所有部門就一個人，如果你人不夠的話，我們店長可以兼職，店長相當(dāng)于掛職一樣的，可以給總部幫忙。

我們對總部每個人都要審核，每個人都要創(chuàng)造價值，可有可無的人直接去掉，不要不能創(chuàng)造價值的人。一個部門一個老大，一個人創(chuàng)造價值的大小是很明顯的，賬好算。

我跟小馬宋團隊合作也會算筆賬，比如你把我 logo 換了以后，我的顧客對我的點評怎么樣，我的流水漲沒漲，如果我的流水沒漲，我花出去的錢小馬宋老師不能給我掙回來，我跟小馬宋的合作就虧大了。好在，小馬宋還是幫我們掙錢了，不虧。

總部每一個部門都有指標，有費用指標他就能省。你想想一個部門本來一個人干的活，四五個人干，老板舍得給錢給你嗎？舍得給你開工資嗎？一個老大把一部門的活都干完了，我肯定就舍得給錢了，是吧？

出北京的時機還不成熟，南城香要穩(wěn)扎穩(wěn)打

南城香現(xiàn)在出北京也能出去，但是對我來說，還沒到時機。

一是因為中國的地域飲食文化根深蒂固，南方有南方的口味，北方有北方的口味。未來中國的快餐到底長什么樣？肯定不是肯德基麥當(dāng)勞的樣子。

二是因為我們現(xiàn)在是初級階段，我在北京未來可能開四五百家，為什么著急要出去呢。我現(xiàn)在出去，效率肯定沒那么高。我在北京開了四五百家的時候，我的效率肯定更高了，未來我的性價比也會更高。

未來出去的話，我的打法也并不是說各個城市各開幾個店遍地開花，我是航母戰(zhàn)斗群出動，先占領(lǐng)一個城市做深，一個根據(jù)地一個根據(jù)地打，一點一點穩(wěn)扎穩(wěn)打。

預(yù)制菜跟餐飲人沒多大關(guān)系

很多大會讓我針對預(yù)制菜發(fā)表演講，我沒參加，因為我的觀點是：預(yù)制菜跟我們餐飲人沒有多大的關(guān)系。

預(yù)制菜是食品工廠干的活，不是我們餐飲人干的活。而且到底什么叫預(yù)制菜，現(xiàn)在還沒有完全的定論。我覺得我們不用關(guān)注它，如果有合適的供應(yīng)給我，合適就用。但是千萬不能用調(diào)料包，調(diào)料包會干死一個企業(yè)。

餐飲根本就是要好吃，新鮮現(xiàn)做就是好吃，雖然很麻煩。比如餛飩，我們是手工包的，新鮮的，新鮮配送到門店的。所以我覺得餐飲人不要在意預(yù)制菜，還是要回到餐飲的根本。

說在最后

做精，不貪大，少失誤，抓本質(zhì)，不怕麻煩，穩(wěn)扎穩(wěn)打，走自己的路……

在各種方法論大行其道的當(dāng)下，南城香的經(jīng)營之道看起來實在過于樸素，按汪董的話說，無非是“笨人下笨功夫干笨事情”“一群人一輩子做好一件事”。

貪巧求速往往將企業(yè)引上歧途彎路，對于南城香這樣一個目光長遠的企業(yè)來說，慢就是快，要沉得下心來做笨的事，做對的事。哪怕走得慢一點，也會走得更久一點，更遠一點。希望對你有所啟發(fā)。

（注：本文配圖由南城香、小馬宋提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用。）

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