同樣是萬店品牌，麥當(dāng)勞怎么就不發(fā)空包?

作者 | 品招編輯部

一場悲劇騙局引發(fā)的質(zhì)疑

“生前被女友騙，死后被商家騙”。

胖貓事件中，多家知名餐飲加盟品牌門店外賣發(fā)空包，上了好幾天熱搜。

事件背后的情境也很復(fù)雜——夜間訂單激增導(dǎo)致店內(nèi)壓力非常大，值班人數(shù)少，加上外賣小哥又說，“其他品牌都是空包”。

這才引起了多個品牌、多名店員的不當(dāng)行為。

盡管事后多家涉事品牌迅速做出反應(yīng)，道歉、賠償并關(guān)閉整改涉事門店。但許多網(wǎng)友并不買賬，直言“再也不買這些發(fā)空包的品牌了”。

但與之形成鮮明對比的是，麥當(dāng)勞堅持真發(fā)貨的堅守贏得了網(wǎng)友的點贊。不少人狂呼“麥門永存”。

這次事件無疑暴露了不少餐飲連鎖加盟品牌在加盟管理方面的脆弱，尤其是其中還有萬店品牌，令人不得不產(chǎn)生疑惑：

同樣是萬店品牌，為什么麥當(dāng)勞就能堅持不發(fā)空包？

這些品牌與國際大牌在加盟管理上的差距究竟還有多遠(yuǎn)？

為什么麥當(dāng)勞就能不發(fā)空包？

麥當(dāng)勞在中國的成功，部分歸功于其高標(biāo)準(zhǔn)的連鎖體系、深厚的品牌文化和悠久的歷史沉淀。

麥當(dāng)勞的傳奇始于1940年代，由麥克唐納兄弟在加州的一個小漢堡攤開啟了餐飲之旅。面對經(jīng)濟(jì)蕭條，他們大膽革新，于1948年推出簡化菜單和流水線作業(yè)，以高效、價優(yōu)的快餐模式迅速贏得市場。

圖源：麥當(dāng)勞官網(wǎng)

1955年，雷·克羅克（老雷）獨具慧眼，與麥當(dāng)勞兄弟合作，開創(chuàng)特許經(jīng)營運(yùn)作模式。同年，老雷建立特許公司，實施了包括QSC&V標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)建房地產(chǎn)公司、強(qiáng)化加盟合作、推行標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)選供應(yīng)商、以及成立漢堡大學(xué)在內(nèi)的六大戰(zhàn)略舉措。這些關(guān)鍵決策不僅在美國市場扎下根基，更為麥當(dāng)勞全球擴(kuò)張鋪設(shè)了康莊大道。

從某種意義上說，麥當(dāng)勞是餐飲連鎖模式的鼻祖之一，這一模式奠定了快餐業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，影響了全球餐飲連鎖的格局。

中國內(nèi)地第一家麥當(dāng)勞餐廳丨圖源：麥當(dāng)勞官網(wǎng)

這種刻在基因里對標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)化的追求，成為麥當(dāng)勞全球擴(kuò)展的動力。麥當(dāng)勞在1990年進(jìn)入中國市場，同樣延續(xù)了其高標(biāo)準(zhǔn)化的價值理念。

而許多人不知道的是，麥當(dāng)勞實際上還是一家房地產(chǎn)公司，麥當(dāng)勞通過自購地皮、建店、出租給加盟商，確保了標(biāo)準(zhǔn)化與品質(zhì)控制，同時創(chuàng)造穩(wěn)定且可觀的租金收入。

這種多元化的收入結(jié)構(gòu)，讓麥當(dāng)勞有了更多的騰挪空間，愿意與加盟商共享利益，專注地為加盟商服務(wù)，這讓加盟商對麥當(dāng)勞的認(rèn)同感更強(qiáng)。

在這次空包事件中，為什么騎手蠱惑不了麥當(dāng)勞員工，便是由于其具備著一套成熟的應(yīng)對體系。

連鎖加盟品牌的管理痛點

十分值得思考的問題是：

為什么騎手煽動不了麥當(dāng)勞的員工，但煽動其他品牌的員工卻很流暢，而且不只是一家、兩家品牌門店。

實際上，空包事件僅是加盟管理問題的冰山一角。相比麥當(dāng)勞，很多加盟品牌對加盟商約束力比較弱，普遍面臨著食品安全、服務(wù)質(zhì)量等多維度挑戰(zhàn)。在黑貓投訴平臺上，即使是最具標(biāo)準(zhǔn)化的茶飲品牌，前五名投訴量均超過千例，分別為7525、1462、2287、2457及2035。

而食品安全問題最為突出，其中，“食材不新鮮”的投訴頻發(fā)，某知名茶飲店甚至被指“水果腐敗，散發(fā)異味”。

今年315期間，多家知名茶飲品牌被爆使用過期食材，品牌監(jiān)督形同虛設(shè)，“督導(dǎo)下班了就可以不打效期標(biāo)簽”，在店員形容中，這更像是一場“貓抓鼠的游戲”。

圖源丨湖北經(jīng)視 315我們在行動

空包事件進(jìn)一步暴露了連鎖加盟品牌在服務(wù)質(zhì)量和應(yīng)對突發(fā)事件機(jī)制上的短板，在黑貓投訴中也不乏“服務(wù)態(tài)度惡劣”、“產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定”等聲音。

不少消費(fèi)者反映，同款產(chǎn)品在不同時間、不同分店體驗差別很大。

這種內(nèi)部管理混亂，尤其是外賣訂單處理缺乏有效監(jiān)督，不僅傷害了消費(fèi)者，更是品牌聲譽(yù)的重大打擊。品牌雖事后道歉，但這種補(bǔ)救措施可能逐漸消磨消費(fèi)者的耐心與忠誠。

快速擴(kuò)張下的管控不力、培訓(xùn)與監(jiān)管機(jī)制滯后，以及對加盟商審查與支持體系的潛在漏洞，促使部分加盟店在追求即時利益時犧牲了品質(zhì)與消費(fèi)體驗。

加盟向更高標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)

連鎖加盟品牌如何縮短與國際大牌之間的差距？筆者也就該話題咨詢了品招顧問團(tuán)。

職業(yè)加盟商黃山表示，并非連鎖加盟品牌不重視加盟管理，主要還是有些品牌拓張速度快，規(guī)模上去了，但管理體系還未升級。“開店速度太快了，督導(dǎo)體系一下很難跟得上，很多時候就演變成貓抓老鼠的游戲”

實際上，“品招時代”的到來已經(jīng)提供了契機(jī)。當(dāng)下有一些品牌開始逐漸意識到，品牌價值和消費(fèi)者口碑是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前連鎖加盟品牌對加盟商的管理也不再僅限于簡單的合同約束，而是試圖轉(zhuǎn)向更深層次的合作共贏和品牌共建。

而數(shù)字化轉(zhuǎn)型也為加盟管理帶來了新的可能性。

如老鄉(xiāng)雞便發(fā)布了食材溯源報告，并向消費(fèi)者開放了中央廚房和餐廳后廚的實時監(jiān)控直播。這不僅提升了品牌透明度，更重塑了消費(fèi)者信任。

但不可否認(rèn)的是，目前變化仍然緩慢。

品牌們也確實在努力地建立健全事前預(yù)防、事中控制、事后反饋的閉環(huán)管理體系。在本次事件中，不少品牌均能做出快速應(yīng)對，便是其中的體現(xiàn)之一。

但一方面是努力追趕，另一方面又是頻繁地暴露問題。

毫無疑問的是，在加盟管理上，餐飲連鎖加盟品牌們要追上麥當(dāng)勞，還有相當(dāng)長的一段路要走。

結(jié)語

有類現(xiàn)象非常值得關(guān)注，行業(yè)在進(jìn)行品牌排名時，往往依據(jù)的是門店拓展速度、門店總數(shù)這類數(shù)據(jù)，但：

真正的強(qiáng)大并非是能做到什么，而是不會做什么。

未來的競爭，不僅是市場份額的爭奪，更是品牌信譽(yù)與責(zé)任的較量。