顏冬生對(duì)于重慶火鍋的熱愛，是刻在骨子里的。

深夜的重慶高鐵站，顏冬生身著標(biāo)志性的黑衣黑褲，風(fēng)塵仆仆地拉著行李箱；清晨，他在歐洲考察完市場(chǎng)，又趕往鄭州，出現(xiàn)在行業(yè)高峰論壇上，與餐飲界的領(lǐng)軍人物交流對(duì)話；他現(xiàn)身上海珮姐火鍋店，招呼正在等待叫號(hào)的顧客；剛下飛機(jī)，他直奔重慶飯粑跎店，與廚師和門店負(fù)責(zé)人共同試吃新菜，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，確保每一道菜品都能達(dá)到珮姐火鍋的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn).....

今年以來(lái)，顏冬生的工作節(jié)奏明顯加快，強(qiáng)度也在不斷增加。熱愛攝影的他，用鏡頭記錄下了自己“在路上”的零碎日常，大部分影像拍攝的是機(jī)場(chǎng)候車廳、等待起飛的航班、拖著行李箱的旅人……

“如果是熱愛，那么出差就不是奔波，而是創(chuàng)造更多的價(jià)值和可能，只有熱愛才會(huì)心甘情愿。”

顏冬生是土生土長(zhǎng)的重慶人，從小就在家族經(jīng)營(yíng)的餐廳后廚摸爬滾打，吃著重慶家常菜長(zhǎng)大，地道的重慶火鍋味，是他記憶中“家的味道”。

作為珮姐重慶火鍋的傳承人，顏冬生的信念就是要將有品質(zhì)、地道的重慶火鍋帶給所有人。

眼下，餐飲市場(chǎng)的整體情況并不樂觀，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，上半年全國(guó)超105萬(wàn)家餐飲相關(guān)企業(yè)黯然離場(chǎng)，是去年的全年總和。朋友圈里，同行大都“慘淡經(jīng)營(yíng)”，半年的成績(jī)單難言理想。

身處其中的顏冬生，也感受到了壓力，門店的表現(xiàn)不算好，尤其是周一到周四，消費(fèi)頻次也在降低。“以前消費(fèi)者一周外出就餐2-3次，現(xiàn)在周末或者兩周才外出吃1次。”

顏冬生從年初開始就決定“放緩開店擴(kuò)張節(jié)奏”，開新店也親自參與到選址、項(xiàng)目評(píng)估、調(diào)研等具體事項(xiàng)；在立新項(xiàng)目時(shí)，更是謹(jǐn)慎又謹(jǐn)慎。

“我寧可少開店，也要保證現(xiàn)有門店的成活率。你只有先活下去，才能有之后的活得好。”

紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波率《紅咖說(shuō)》欄目組來(lái)到民賢餐飲文化有限公司，與珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生一起聊了聊：為何珮姐會(huì)三次開放加盟；面對(duì)當(dāng)下的消費(fèi)周期，顏冬生向內(nèi)、向外又做了哪些調(diào)整和創(chuàng)新……

三次開放加盟，曾自掏腰包回收8家門店

《紅咖說(shuō)》欄目組與顏冬生的這場(chǎng)深度對(duì)話，從曾堅(jiān)守直營(yíng)模式，4年后重啟加盟的珮姐開始。

“實(shí)際上，這是我第三次開放加盟了。”顏冬生并不回避談“珮姐”曾開放過(guò)加盟、又回收加盟權(quán)的歷史。

發(fā)源于民國(guó)，重建于2013年的珮姐，在經(jīng)歷了2016年的市場(chǎng)爆火后，曾開放過(guò)加盟。

很快，顏冬生就發(fā)現(xiàn)難以管控好加盟店，導(dǎo)致加盟店的出品、服務(wù)品質(zhì)參差，給珮姐品牌的聲譽(yù)帶來(lái)負(fù)面影響。于是，他果斷決定關(guān)閉加盟通道，加強(qiáng)對(duì)直營(yíng)門店的管理和運(yùn)營(yíng)力度。

隨后，珮姐搭建起一系列體系，包括后廚的5S管理系統(tǒng)、人才管理培訓(xùn)體系等。之后，珮姐又試探性地開放加盟，但運(yùn)作一段時(shí)間后，顏冬生發(fā)現(xiàn)公司對(duì)加盟商的管理還是存在不少問(wèn)題。

“當(dāng)時(shí)加盟商活得很好，但我覺得大家的心不在一塊，有很多問(wèn)題。”2020年10月18日，珮姐7周年慶品牌發(fā)布會(huì)，宣布再度關(guān)閉加盟通道。彼時(shí)，顏冬生為了徹底消除部分加盟店帶來(lái)的不良影響，還自掏腰包，回收了8家加盟店。

2020年年底，顏冬生暫停加盟項(xiàng)目，專心做全直營(yíng)模式。

在品質(zhì)至上的原則下，經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)多年的精心打磨和運(yùn)營(yíng)體系不斷完善，以及對(duì)加盟模式的深度優(yōu)化，2024年3月，顏冬生堅(jiān)信珮姐已經(jīng)具備了重啟加盟的條件。

“我們的加盟模式不是簡(jiǎn)單的品牌授權(quán)與模式復(fù)制，而是以直營(yíng)管控為核心。”顏冬生強(qiáng)調(diào)。

珮姐的加盟店由品牌總部管理進(jìn)行嚴(yán)格管理，依托珮姐強(qiáng)大的后臺(tái)管理系統(tǒng)、專業(yè)&高效的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，成熟的運(yùn)營(yíng)管理體系，為加盟店提供全面的管理與實(shí)時(shí)監(jiān)控。

顏冬生自豪地說(shuō)：“我們的加盟店現(xiàn)在能夠與直營(yíng)店保持完全同步，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)上的零差異，這不僅是對(duì)品牌與品質(zhì)的堅(jiān)守，也是對(duì)投資者利益的保障。”

此次加盟重啟，顏冬生展現(xiàn)出更為開放的思維和清晰的戰(zhàn)略方向。珮姐對(duì)加盟商的選擇標(biāo)準(zhǔn)也更加嚴(yán)格，重視他們是否擁有推動(dòng)品牌發(fā)展的資源和能力。

顏冬生舉例說(shuō)：“我們選擇的加盟商，如城市合伙人，他們不僅在當(dāng)?shù)負(fù)碛械赇佡Y源、人脈關(guān)系、地產(chǎn)食材供應(yīng)，還熟悉當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和法律法規(guī)，這大大減少了公司在新市場(chǎng)的摸索成本。”

走向海外，堅(jiān)持地道重慶火鍋味

珮姐在“開不開放加盟”之間的搖擺，反映了顏冬生內(nèi)心的糾結(jié)：開放加盟，門店能快速擴(kuò)張，營(yíng)收和規(guī)模迅速提升；但開放加盟是“雙刃劍”，亦可能會(huì)因門店快速擴(kuò)張而導(dǎo)致管理失控，反噬品牌。

但與開放加盟的糾結(jié)不同，顏冬生對(duì)味道的堅(jiān)持卻很堅(jiān)定。

在重慶土生土長(zhǎng)的顏冬生，對(duì)“做品質(zhì)、地道的重慶火鍋”有一種堅(jiān)持。“我就是做正宗的重慶老火鍋，無(wú)論開到哪里都是原汁原味。”顏冬生反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

哪怕是進(jìn)入海外市場(chǎng)也不例外。

據(jù)了解，接下來(lái)，珮姐重慶火鍋歐洲首店將落戶荷蘭首都阿姆斯特丹，屆時(shí)珮姐將派出得力員工直接管理，確保加盟店的品質(zhì)。熟悉清關(guān)流程、具備物流能力的合伙人，則提供當(dāng)?shù)氐牡赇仭⒐?yīng)鏈資源。

在顏冬生看來(lái)，目前市場(chǎng)上不少重慶火鍋只有“辣”，不停放辣椒、提高辣度，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)于重慶火鍋的認(rèn)知產(chǎn)生了偏差。“其實(shí)，重慶火鍋不是直線往上的辣，而是辣中帶有厚重、醇潤(rùn)。”

顏冬生表示，珮姐要為重慶火鍋“正本清源”，傳播真正的重慶火鍋味道。

在美學(xué)設(shè)計(jì)領(lǐng)域受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，又曾在知名國(guó)際連鎖餐飲企業(yè)從業(yè)多年的顏冬生，對(duì)品質(zhì)有著近乎“苛刻”的標(biāo)準(zhǔn)。在他看來(lái)，每道菜的上菜順序和時(shí)間都有講究，需要根據(jù)人們飲食需求而設(shè)計(jì)，兼顧食客當(dāng)時(shí)的就餐情況，不能早一步，也不能晚一步，“時(shí)機(jī)恰好”才能體現(xiàn)“品質(zhì)”。

以珮姐的招牌菜“貢菜丸子”為例，上菜時(shí)廚師會(huì)現(xiàn)場(chǎng)展示制作過(guò)程。在一次宴席上，廚師提前了兩道菜，進(jìn)入包間進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演示。顏冬生發(fā)現(xiàn)后，很不滿意，當(dāng)場(chǎng)示意廚師退下，再按照規(guī)定的上菜順序，重新現(xiàn)場(chǎng)制作。

“做有品質(zhì)、地道的重慶火鍋，是我做珮姐的初心，也是我的事業(yè)指引。我會(huì)按照這個(gè)原則，一直走下去。”顏冬生堅(jiān)定地說(shuō)。

向內(nèi)挖潛，到一線與員工并肩作戰(zhàn)

在珮姐再次重啟加盟、走向海外的同時(shí)，顏冬生也不忘從內(nèi)部挖掘潛力，通過(guò)成本控制的精細(xì)化管理和組織架構(gòu)變革，來(lái)確保品牌的持續(xù)發(fā)展和品質(zhì)的一致性。

“去年，有些餐飲人還滿懷希望，以為今年市場(chǎng)會(huì)轉(zhuǎn)好。但現(xiàn)實(shí)狠狠打破了人們的幻想。”顏冬生坦言，珮姐的業(yè)績(jī)從去年四季度開始出現(xiàn)下滑，對(duì)市場(chǎng)風(fēng)向敏銳的他迅速作出判斷，接下來(lái)嚴(yán)峻的消費(fèi)形勢(shì)很可能還將持續(xù)。

顏冬生考慮的首要目標(biāo)是活下來(lái)，提升門店的生存力。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)深入到深圳、上海、成都等地門店，實(shí)打?qū)嵉貛椭T店優(yōu)化成本。

以深圳來(lái)福士店為例，這家店是珮姐正在探索的“小而美”新店型，今年4月27日正式營(yíng)業(yè)，面積280多平方米，總共32張桌。顏冬生和他的團(tuán)隊(duì)通過(guò)與房東洽談減租、精減開支、合理人員配備等方式，成功實(shí)現(xiàn)了成本大幅度降低，同時(shí)利潤(rùn)和效率都有所提升。

一方面，與過(guò)去常規(guī)的珮姐大店相比，這家店將大廳和后廚面積縮小了三分之一，投資額從500多萬(wàn)減少到200多萬(wàn)；另一方面，在產(chǎn)品組合上，增加不少拼盤和半份菜，保證菜品的豐富性的同時(shí)又更具性價(jià)比。

數(shù)據(jù)顯示，這家店7月的營(yíng)收相比6月減少2萬(wàn)元，但利潤(rùn)卻增加了10萬(wàn)元。

“大環(huán)境不好，門店業(yè)績(jī)不好，其實(shí)沒什么，只管努力往前沖、去拼去鉆。”顏冬生個(gè)性里有“不服輸”的一面，處境越困難，越激發(fā)他的戰(zhàn)斗力。在他看來(lái)，面對(duì)困難最有效的方法是積極行動(dòng)，找到解決問(wèn)題的方法。

重慶較場(chǎng)口店是珮姐的第一家店，也是總店，至今已有11年了。最火時(shí)，這家店一天翻臺(tái)10多輪，顧客從早上8、9點(diǎn)開始排隊(duì)，一直到第二天凌晨5點(diǎn)半。

今年7月，這家店日均翻臺(tái)率在5輪左右，周末能達(dá)到8輪以上，為了進(jìn)一步提升翻臺(tái)率，公司副總陶秋帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐門店，制定出調(diào)整方案：比如增加2元、3元、5元等性價(jià)比高的菜品；調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、重新制定門店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工考核標(biāo)準(zhǔn)。

曾有管理層擔(dān)心門店縮減人手，會(huì)影響業(yè)績(jī)表現(xiàn)和服務(wù)質(zhì)量。

顏冬生則表示，人多不一定能多干事，人少不一定少干事，“設(shè)計(jì)好激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，門店績(jī)效提升了，努力做事、創(chuàng)造效益的員工，就能得到更多收入。”

為了打破管理層與普通員工之間的壁壘，今年顏冬生還進(jìn)行了大膽的組織架構(gòu)改革。

由他本人和公司總監(jiān)分區(qū)直管門店，實(shí)行“帶店”制度，直接進(jìn)駐門店工作。在門店，沒有所謂的“領(lǐng)導(dǎo)”，客流高峰時(shí)，所有人都要參與到服務(wù)工作中，無(wú)論是店長(zhǎng)、主管還是普通員工，都要為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

顏冬生以身作則，帶隊(duì)到上海門店調(diào)研時(shí)，恰遇門店客流高峰，他立即到大廳幫忙，為顧客引位、登記取號(hào)、領(lǐng)取免費(fèi)禮物等，“若有需要，公司員工從上到下，都是門店服務(wù)生。”

拒絕跟風(fēng)卷低價(jià)，用“集采”破局

9.9元鍋底、8.8元冰粉自助、0元甜品任吃……價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，火鍋賽道的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可想而知。

面對(duì)餐飲同行瘋狂卷低價(jià)，顏冬生卻格外冷靜。為了做到“降價(jià)不降質(zhì)”，一向?qū)ζ焚|(zhì)不肯妥協(xié)的顏冬生，想了不少新招。

“珮姐沒有盲目跟風(fēng)卷低價(jià)，而是從采購(gòu)、選品、菜單三大方面下功夫，來(lái)降低人均消費(fèi)、提升性價(jià)比。”

通過(guò)調(diào)整菜單策略，重慶老店推出更具地道風(fēng)味的重慶土碗擺盤，外區(qū)推出大小份出品，珮姐重慶區(qū)域門店的人均消費(fèi)從110元下調(diào)到85元，降幅達(dá)23%；成都、上海、深圳等外地門店的人均消費(fèi)也從160元降到120-130元。

“今年我們和大龍燚、豪渝火鍋，集中采購(gòu)，既共享特色產(chǎn)品資源，又降低產(chǎn)品采購(gòu)成本。”說(shuō)起珮姐與另兩家頭部餐企發(fā)起的聯(lián)合集采，顏冬生特別興奮，在他看來(lái)，相比一味卷低價(jià)，“集采”是可持續(xù)的、增質(zhì)提效的好模式。

“像辣椒、花椒、牛肉、毛肚等大類食材，紙品、茶葉等日用品，我們?nèi)也推蠛掀饋?lái)的采購(gòu)量是很驚人的。供應(yīng)商拿到這張訂單，就夠他們做一年了。”顏冬生透露，上半年他們?nèi)也推笠鸦就瓿筛骷善奉惖臉?biāo)準(zhǔn)制定。今年，珮姐采購(gòu)的所有食材，集采覆蓋率將達(dá)到60%。

“隨著我們集采機(jī)制的成熟運(yùn)作，明年原輔材料的采購(gòu)覆蓋率會(huì)更高。”顏冬生認(rèn)為，做一件事，如果方向是對(duì)的，就要堅(jiān)持一直走下去。

除了聯(lián)合集采，顏冬生介紹，目前珮姐還在門店推行在地風(fēng)物志產(chǎn)品策略，優(yōu)選重慶特色產(chǎn)區(qū)產(chǎn)品，保證新鮮特色的同時(shí)兼具性價(jià)比。出品方面，則通過(guò)調(diào)整菜單，豐富消費(fèi)者選擇的同時(shí)降低消費(fèi)門檻，比如重慶老店推出更具地道風(fēng)味的重慶土碗擺盤、外區(qū)推出大小份菜等。

在顏冬生看來(lái)，眼下餐飲消費(fèi)大環(huán)境挑戰(zhàn)大、困難多，但從另一角度看，嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)倒逼企業(yè)重新梳理運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、關(guān)注效率提升，而且困難也能激活員工的積極性和創(chuàng)造性。

注：本文配圖由珮姐提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用