9月24日，第四屆中國餐飲品牌節(jié)隆重啟幕，餐飲品牌創(chuàng)始人、行業(yè)領袖、資深投資人及眾多業(yè)界精英齊聚廣州，共探行業(yè)發(fā)展新方向、新機遇。

2024年，餐飲行業(yè)迎來發(fā)展拐點。一方面，5萬億的餐飲市場依然在穩(wěn)步增長，創(chuàng)業(yè)者持續(xù)涌入賽道，連鎖品牌不斷拓展邊界、“下鄉(xiāng)”出海，細分領域“黑馬”頻現(xiàn)；另一方面，消費下行、市場內(nèi)卷，從業(yè)者面對著前所未有的競爭和挑戰(zhàn)。

在此背景下，如何在復雜多變的市場環(huán)境中找到突圍方向，如何匯聚各方力量、實現(xiàn)行業(yè)共好，成了餐飲人共同關注的話題。

9月23-26日，由廣州市商務局指導，世界中餐業(yè)聯(lián)合會、央廣網(wǎng)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐產(chǎn)業(yè)研究院、央廣網(wǎng)餐飲頻道聯(lián)合承辦的2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)，在廣州朗豪酒店&南豐國際會展中心盛大召開。

作為品牌節(jié)的重要組成部分，“2024餐飲品牌力峰會”和“HCC餐飲展”今日（9月24日）揭幕。

上午，央廣網(wǎng)副總裁王怡峰、世界中餐業(yè)聯(lián)合會會長助理牟棟梁先后登臺致辭，為2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)拉開了序幕。

王怡峰指出，當前我國餐飲行業(yè)正迎來全面復蘇的強勁勢頭，但市場環(huán)境復雜多變，餐飲業(yè)也面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。如何把握市場趨勢，創(chuàng)新經(jīng)營模式，提升品牌影響力，是每一位餐飲從業(yè)者都需要思考的問題。

牟棟梁亦表示，過去幾年里，餐飲業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。然而，正是在這樣的逆境中，餐飲人的堅韌不拔與創(chuàng)新求變精神更加凸顯。餐飲人攜手并進，共克時艱，不僅穩(wěn)住了就業(yè)，保障了民生，更在逆境中尋求突破，推動了行業(yè)的轉型升級。

現(xiàn)場還有哪些亮點？業(yè)內(nèi)大咖又帶來了哪些觀點碰撞？一起看看！

大咖演講：新時代下的餐飲新解法

隨著消費大環(huán)境的變化，餐飲品牌也在積極尋求變革，主動擁抱變化適應新趨勢，努力探索有效的應對之策。

現(xiàn)場多位大咖圍繞著品類創(chuàng)新、品牌打造、連鎖經(jīng)營、食品安全等話題，帶來了深刻的見解和經(jīng)驗分享。

△品類創(chuàng)新之父、 里斯品類戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO&中國區(qū)主席張云

會上，品類創(chuàng)新之父、里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO張云發(fā)表了題為《品類創(chuàng)新，如何打造世界級中餐品牌》的演講，從全球環(huán)境、戰(zhàn)略誤區(qū)、發(fā)展要點等角度為中餐品牌邁向世界提供新視角、新思路。

張云指出，打造全球品牌已經(jīng)從可選項變?yōu)楸剡x項。當前，中國市場很多品類已經(jīng)卷無可卷，而海外市場還是一片藍海，海外是兩倍于中國的市場。隨著中國重返全球第一，中餐迎來史上最重要的發(fā)展機會。無論是國內(nèi)的領導品牌，還是剛起步的小品牌，都應該將目光投向全球市場。

目前還沒有一個中餐品牌正式進入全球主流市場。“許多餐飲企業(yè)只是簡單地把中國市場的產(chǎn)品和策略復制到全球市場。”張云如是說道。

張云指出，中餐打造全球品牌目前存在四大瓶頸：寬泛是最大陷阱，認知是最大的瓶頸，需求差異是進入主流市場最大的鴻溝，漢語拼音是最大的障礙。

在張云看來，中餐里每一個重要產(chǎn)品都有機會打造全球品牌。對此，張云也提出了打造全球品牌的五個要點。

第一，全球性的品類創(chuàng)新。張云提出了品類創(chuàng)新4N模型，即打造新品類，創(chuàng)造新品牌、尋找新定位、建立新配稱。同時，張云強調(diào)全球化的本質(zhì)就是本土化，中餐與本土化結合會誕生新的中餐品類。

第二，要聚焦招牌菜，招牌菜即品類。就像麥當勞從做漢堡開始、賽百味從三文治開始，真正打造全球品牌必須要聚焦招牌菜。

第三，要有一個全球通用的品牌名。張云表示，許多品牌出海習慣簡單地使用漢語拼音去建立品牌名，但海外消費者很難拼讀出來，因此，要起一個全球市場上行得通的英文名。

第四，要有全球視覺錘。要在視覺上讓消費者形成你就是大品牌的認知。

第五，打造全球產(chǎn)品。要針對性創(chuàng)新，針對海外市場的消費習慣進行創(chuàng)新和調(diào)整，打造全球化的產(chǎn)品和口味。

△鄉(xiāng)村基董事長李紅

在鄉(xiāng)村基董事長李紅看來，餐飲寒冬期，堅守初心很重要。起點在哪，未來要去哪里，創(chuàng)始人一定要想清楚。

她表示，鄉(xiāng)村基的初心是——“做一頓好吃的飯，讓離家在外的人感受到家的溫暖”，而在堅守初心上，鄉(xiāng)村基始終堅守三大準則。

第一，堅持現(xiàn)炒，拒絕預制。

“好吃不貴，才是快餐的終極靈魂。”李紅表示，在創(chuàng)業(yè)初期，鄉(xiāng)村基采用的是西式的做法，但自1998年起，就把西式的標準化產(chǎn)品去掉，聚焦到了中式快餐的炒菜。直到今天，鄉(xiāng)村基和大米先生仍在堅持現(xiàn)炒，拒絕預制。其中，大米先生專注于湘味現(xiàn)炒，鄉(xiāng)村基則主打川味現(xiàn)炒。

李紅認為，既然選擇了明火現(xiàn)炒的定位，就要從一而終，堅持到底。為了現(xiàn)炒，創(chuàng)立初期，鄉(xiāng)村基在店內(nèi)打造透明廚房，今年做得更徹底，把重慶的中央工廠關閉，堅持門店現(xiàn)炒。“把一口鍋守住。”

第二，組織高效，提升效率。

李紅表示，創(chuàng)業(yè)的時候靠體力，發(fā)展的時候靠組織。鄉(xiāng)村基和大米先生一直堅持直營，共有1300家直營店，約20000名員工。一直通過組織的重組提高效率，比如去除多余動作的形式化管理，勤練內(nèi)功，把對的事情做透、做細。

在李紅看來，做餐飲是個沒有終點的選擇，要腳踏實地地做事，像農(nóng)民種地一樣的耕耘，不要求快。

第三，直營式管理，親民式定價。

今年來，包括海底撈在內(nèi)的品牌都在放開加盟，但鄉(xiāng)村基和大米先生仍在堅持直營。“我怕人家虧錢，不敢開放加盟，如果讓人加盟虧錢，我心理上會過不去。雖然我也羨慕加盟賺的錢，但是目前，直營會更適合我們。”李紅說道。

△熊貓傳媒集團董事長、中國新媒體營銷專家申晨

熊貓傳媒集團董事長、中國新媒體營銷專家申晨表示，流量仍然是這個時代的財富密碼，因為銷售額=流量×轉化×客單×復購×裂變，而流量等于渠道加內(nèi)容。

但隨著整個餐飲環(huán)境的變化，流量已經(jīng)變得越來越精準。“即便是相同的內(nèi)容、不同的人對于事情的理解也是不一樣的。所以品牌更多應該去思考，該在什么樣的渠道發(fā)什么樣的內(nèi)容？吸引什么樣的人群？越細分、越精準，才會越有機會。”申晨指出。

針對餐飲的消費邏輯，申晨也強調(diào)，就是“人找貨”和“貨找人”。人找貨就是消費者在大眾點評和美團等線上平臺上找品牌，看品牌的排名；而貨找人就要看品牌對外內(nèi)容的濃度，內(nèi)容越多，越能在消費者心中留下深刻印象，也越能夠提醒消費者去吃你的品牌。

由此，申晨預測，未來只有四種店活得好，即霸榜店、網(wǎng)紅店、扎根社區(qū)的老字號店，以及更具性價比的餐飲店。

對于餐飲人的流量從哪獲??？申晨也建議，要注意五個方面的流量。

第一，事件是大流量。通過好玩的事件讓每個人自發(fā)的去給企業(yè)傳播，是當下的一大機會。

第二，明星是大流量。明星效應依舊存在，但不一定要讓明星做代言人，可以讓明星當自己的消費者，要善用藝人的力量。

第三，IP是大流量。跟熱門IP合作能吸引到年輕消費者，另外，在IP聯(lián)名合作之外，也可以多去蹭一些熱門IP的流量。

第四，創(chuàng)始人IP是大流量，創(chuàng)始人的個人IP將逐步成為企業(yè)的最重要資產(chǎn)之一。創(chuàng)始人要打造個人的IP，可以從“望”“聞”“問”“切”，四個方面入手。“望”是定位；“聞”是傳播；“問”是互動；“切”是轉化。

第五，反差是大流量。要學會圍繞人物、關系、場景、行為做反差。

△梅花創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人、梅花心力會會長吳世春

吳世春表示，眼下，創(chuàng)業(yè)難，餐飲創(chuàng)業(yè)更艱辛，但創(chuàng)業(yè)者不能用戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，對于企業(yè)家而言，心勤、腦勤是高效的，手勤、腳勤是低效的。

在新質(zhì)生產(chǎn)力時代，需要新的創(chuàng)業(yè)思維，即“新拐點+新市場+新爆款”。具體而言，吳世春對于新創(chuàng)業(yè)者，給出了9大忠告：

第一忠告，以單定創(chuàng)；要以你能拿到的訂單去定義創(chuàng)業(yè)，而不是“拿著錘子找釘子”，這很難取得創(chuàng)業(yè)的成功。

第二忠告，MSOTC團隊組合：M是夢想管理，是公司的造夢者；S是超級銷售，要把產(chǎn)品賣出去；O是行業(yè)老炮，深知行業(yè)的痛點和機會，還有各種坑；T是技術領軍；C是首席辯證官，內(nèi)容就是生產(chǎn)力，內(nèi)容就是銷售最大的助力。

第三忠告，創(chuàng)始人不要打退堂鼓，很多企業(yè)都是用職業(yè)經(jīng)理管理品牌，創(chuàng)始人退居到二線，但士氣很容易泄掉。

第四忠告，做創(chuàng)始人IP很有必要，哪怕是社恐，也要把創(chuàng)始人IP做起來。

第五忠告，融資是?種可培養(yǎng)能?，哪怕不會做，也要練起來，讓這種能力要長在肌肉上。

第六忠告，選擇做大事，小切口。大事和小事的難度差不多，但做大事的成就感更強，也會有更多人追隨你，把每一件大事分成小切口，把一個小目標分成很多個臺階，一步一步往上走。

第七忠告，捕捉機會的弱信號，機會不是圣誕節(jié)禮物，精心包裝而成，可能只是一句無心之語，不找弱信號看不到新機會。

第八忠告，模仿借鑒是創(chuàng)業(yè)基本功，每一個成功的消費品企業(yè)，都是從模仿開始的。

第九忠告，先完成再完美，三代出精品。沒有產(chǎn)品第一代就很完善、很完美。成功的方程式叫“心?想?事=成”，心理要強大，心態(tài)要平和，認知要深刻，理想要遠大。

最后吳世春分享道了自己的布局之道——“上對桌不下桌”。上對桌，無寒冬；不下桌，創(chuàng)造增量和合作共贏，就能成功。

△海底撈質(zhì)量安全總監(jiān)郭雙喜

食品安全是餐飲經(jīng)營的紅線，也是餐企業(yè)的生命線。海底撈質(zhì)量安全總監(jiān)郭雙喜以海底撈為例，拆解了全球性企業(yè)如何做好食安管理。

郭雙喜表示，海底撈從門店端、供應鏈端、組織創(chuàng)新等三個方面，對食品質(zhì)量安全作全面的建設。

在門店端，海底撈建立了嗨食安管理系統(tǒng)，做到“全鏈條、全方位、全動員”，并基于這一管理模式進行了系統(tǒng)化的深耕，從機制系統(tǒng)化、全員參與化、現(xiàn)場標準化、產(chǎn)品加工標準化、責任崗位化、信息化等多方面入手，進一步落實門店端的食品質(zhì)量安全監(jiān)控措施。

在供應鏈端，海底撈堅持以供應鏈上游帶動食品質(zhì)量安全。以顧客的需求去拉動供應商、生產(chǎn)商從上游去降低我們的食品安全風險，保證整個鏈條的穩(wěn)定。以牛蛙為例，海底撈在蝌蚪投放、飼料定制、水質(zhì)調(diào)控等多個環(huán)節(jié)下苦工，堅持科學喂養(yǎng)、層層嚴選，養(yǎng)成高品質(zhì)牛蛙。門店使用的牛蛙都通過了權威檢測機構“牛蛙養(yǎng)殖A級品質(zhì)”認證。

針對牛蛙加工端，海底撈與合作伙伴共同制定了《牛蛙產(chǎn)品標準規(guī)范要求》，涵蓋原料驗收、加工工藝、成品出廠檢測、儲存運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)的全程監(jiān)控，實現(xiàn)了標準化加工。同時引進了液氮速凍鎖鮮技術，確保了牛蛙的最佳口感。

今年7月31日，中國烹飪協(xié)會與海底撈和其他牛蛙養(yǎng)殖、加工上下游企業(yè)，聯(lián)合發(fā)布了《牛蛙養(yǎng)殖及加工技術規(guī)范》團體標準?！稑藴省窂耐睹?、養(yǎng)殖、加工、運輸?shù)阶罱K的產(chǎn)品質(zhì)檢提供了全流程、清晰、透明、經(jīng)過實際運營檢驗的技術方案，將增強消費者對牛蛙安全性的信心。

最后，利用組織創(chuàng)新為食品安全保障。海底撈成立了新技術中心，成立專業(yè)的數(shù)據(jù)信息管理團隊，成立一群具有食品安全工作理念的、了解業(yè)務的專家型團隊，通過數(shù)據(jù)信息知識、技術，將供應鏈端、門店端的數(shù)據(jù)進行匯總、融合、分析、清理，打造海底撈食品安全的管理駕駛艙。

郭雙喜直言，在海底撈，食安是一道絕對紅線。海底撈董事長張勇曾表示，“餐飲企業(yè)有兩種死法。一種是管理出現(xiàn)問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年；第二種是食品安全出現(xiàn)問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就關門，生死攸關。我們明白，抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會白走。”

△ 聚慧餐調(diào)聯(lián)合創(chuàng)始人王斌

王斌表示，24年來自己一直在堅持做兩件事，一是出門尋味，二是回家搞研發(fā)。

在其看來，餐飲行業(yè)歷經(jīng)三大發(fā)展階段，2010年之前，消費者要求吃得好，要大魚大肉；2010-2022年，要求吃得不一樣，彼時一些創(chuàng)新美食、地域美食在全國盛行，品牌也在跑馬圈地；但自2023年之后，餐飲進入到競爭下半場，消費者回歸理性，餐飲企業(yè)也要理性看待，要做到好吃又便宜，還能解決顧客的情緒價值。

進入存量博弈時代，沒有利潤空間可卷，餐飲品牌要向哪里要效率和效益？

在王斌看來，消費者關注的點，也是企業(yè)的利潤點。比如，餐飲品牌習慣用凈菜去計算成本，但消費者往往更關注熟菜的得到率。因此，餐企在尋找利潤點時，要找準消費者的關注點。目前，單靠餐飲經(jīng)營效率提升很難有超過5%的利潤率增長，但如果從顧客認知角度去提升，肯定會超過5個點。

王斌進一步指出，餐飲認知效率非常重要，要從顧客認知差異中尋找利潤，不要做自己認為好的東西，消費者是不認的。餐飲認知效率值越大，食客滿意度越高，餐飲品牌獲得越多。

“傳統(tǒng)毛利邏輯中，存在的3大成本盲點，事實上，在調(diào)味、烹制和食材都有很多改善的空間。”王斌最后表示，圍繞著調(diào)料認知效率、食材的認知效率和烹制方法認知效率三個方面，聚慧餐調(diào)進行了24年的實踐，總結出了餐飲認知效率提升的18項方案，以便幫助餐飲企業(yè)在餐飲認知效率中挖掘利潤新藍海。

△萬店盈利智庫創(chuàng)始人&CEO陳志強

在競爭激烈的餐飲市場，能夠創(chuàng)造出吸引顧客、引領潮流的“冠軍模型”，是品牌成功突圍的關鍵。萬店盈利智庫創(chuàng)始人&CEO陳志強通過拆解標桿品牌的數(shù)據(jù)、盈利模型以及品牌價值，總結出了“五最”“八效”的冠軍模型。

其中，五最模型分別是：最爆產(chǎn)品、最優(yōu)供應鏈、最強總部、最火門店、最多開店。

以最爆產(chǎn)品為例，陳志強提出，餐飲企業(yè)要做到最爆產(chǎn)品有兩條核心策略。首先是“選品如選命”。餐企選品要鎖定品類，要把握好“人性”與“錢性”的平衡。選品是否成功，要看企業(yè)選擇的品類在消費端是否有成癮性，對應到供應鏈端，核心是保險周期，包括原材料、半成品和成品的保險周期。

其次是“定價定生死”，目前國內(nèi)人均可支配收入整體較低，極致性價比戰(zhàn)略長期有效。

判斷一個品牌是否打造了“最爆產(chǎn)品”有兩大指標。一是品效，就是Top5產(chǎn)品的銷售占比，做得好的品牌，銷售前5名的產(chǎn)品在門店的銷售收入占比要到50%以上。二是要做到“少sku、多品類”，這樣供應鏈端的壓力也會減少。

而判斷一家門店是不是“最火門店”，則要看它能不能做大流量，優(yōu)化效率、快速回本。支付點位租金的本質(zhì)，就是買這個地方的流量，餐飲老板要思考怎么去把流量轉化成客流、銷售，門店投資回收期則是核心指標。

△藝康中國餐飲事業(yè)部總經(jīng)理李娜

李娜表示，作為食品安全解決方案提供者，在助力餐飲企業(yè)做好精益管理上，藝康中國的舉措主要有三個方面：

在食品安全上，通過數(shù)字化定制的食品安全檢查表，對餐飲經(jīng)營過程中的風險進行分析，每天發(fā)送給員工，比如說提醒員工在收貨時一定要檢查食品的保質(zhì)期、溫度等；餐飲老板也可以實時了解門店每一天的食品安全情況；

在食材管理上，藝康開發(fā)了一套食材管理系統(tǒng)，能夠對食材保質(zhì)期進行追蹤、發(fā)送臨期提醒、同類SKU開封提醒等，對食材損耗進行管理，優(yōu)化成本管控；

在精益清潔上，藝康基于中國餐飲市場勞動力成本的上升，進行本地化改革，比如推出多效合一的清潔產(chǎn)品，研發(fā)新一代洗碗機，智能又節(jié)能，在細分賽道上，針對火鍋燒烤的餐企，推出重油污清潔方案。

李娜直言，自己非?？春弥袊惋嬍袌龅奈磥戆l(fā)展：一方面，相比美國和日本，中國餐飲的連鎖化率低，只有23%，潛力還是非常大的；另一方面，各細分賽道仍有機會，在艱難的周期里，企業(yè)把運營、流程做好，有機會成為某一個賽道上的霸主。此外，下沉市場的發(fā)展空間巨大。

圓桌論壇：新環(huán)境下餐企如何應變

隨著餐飲業(yè)的紅利期結束，進入低增長時代，行業(yè)深陷內(nèi)卷困局，產(chǎn)品、價格、場景、營銷，無一不在激烈競爭中尋求突破，從業(yè)者該如何靈活應變，“2024餐飲品牌力峰會”特邀一批頭部餐飲品牌創(chuàng)始人交流碰撞。

在紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波的主持下，呷哺集團創(chuàng)始人、董事長賀光啟，楊國福麻辣燙創(chuàng)始人楊國福，阿五品牌創(chuàng)始人、中國烹飪協(xié)會副會長樊勝武，南城香創(chuàng)始人汪國玉，世界中餐業(yè)聯(lián)合會特邀副會長、廣東省餐飲服務行業(yè)協(xié)會執(zhí)行會長譚海城圍繞《新環(huán)境下餐企如何應變》這一議題，展開了熱烈討論。

△呷哺集團創(chuàng)始人、董事長賀光啟

餐飲越來越難做，有三大主因：一是消費下行，二是消費者選擇的渠道多元化，“薅羊毛”的機會變多，三是投身餐飲的人越來越多，導致品類和品牌堆積，加劇行業(yè)內(nèi)卷。

在賀光啟看來，在這樣的背景下，沒有一個餐飲品牌不在內(nèi)卷中受傷，但不參與內(nèi)卷，品牌的生存空間更小，很難存活下去。

“我不支持打價格戰(zhàn)，這可能會影響產(chǎn)品品質(zhì)。”賀光啟說道。

其以小火鍋品類舉例：一旦大打價格戰(zhàn)，這條輕正餐屬性的賽道中無可避免地會涌入大量個體商家，可能在食材、管理等方面比較欠缺，無法給消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。“高性價比也要建立在高品質(zhì)之上。”賀光啟強調(diào)。

不過，賀光啟也認為價格戰(zhàn)態(tài)勢短期內(nèi)無法結束，2-3年以后行業(yè)才會逐漸回歸正常，餐飲人在當下要做好自己的事，咬緊牙關挺過去。

賀光啟表示，餐飲企業(yè)的長久發(fā)展，仍要以產(chǎn)品取勝。比如呷哺呷哺的定位很清晰——做高質(zhì)價比小火鍋。這背后，得益于自有錫盟羊肉加工廠、醬料加工基地，有食材優(yōu)勢。

對于四季度餐飲市場的預判，賀光啟指出，餐飲行業(yè)不會突然變好，也不會突然變壞。“餐飲是勤行，一分耕耘一分收獲。選定好自己該做的事情，一步一個腳印，消費者最終會認可你。”

△楊國福麻辣燙創(chuàng)始人楊國福

楊國福直言，今年以來，餐飲行業(yè)的變化還是比較大的。以楊國福出海方面的情況為例，最早，楊國福只是布局了新馬泰等亞洲市場。但現(xiàn)在，楊國福麻辣燙在海外已有200多家門店，遍布20多個國家。對此，楊國福也強調(diào)，中國餐飲出海還有很大的機會，戰(zhàn)略項目要出海就要深耕。

針對價格戰(zhàn)，楊國福也表示，不贊成通過低價策略來贏得市場。楊國福指出，市場越來越卷，消費者的需求也越來越高，不僅要吃飽，還要吃好。在這樣的發(fā)展階段，餐飲企業(yè)要通過高質(zhì)量賦能產(chǎn)品，不建議用低價占領市場。

“在高人工、高房租的背景下，如果餐飲企業(yè)通過低價去市場上廝殺，能活多久就是一大問題。當前形勢下，餐飲品牌要經(jīng)營好門店，打造出好場景，為消費者做好情緒交付，特別是要多做到店業(yè)務。”楊國福如是說道。

△阿五品牌創(chuàng)始人樊勝武

樊勝武表示，當下的餐飲狀態(tài)，從業(yè)者冷暖自知，每個企業(yè)感受到的影響都不一樣。企業(yè)要要思考清楚的是，你是誰，你從哪里來？你從哪里去？

當下，一些餐飲人總想著少干多掙，以為越大越好，店越多越好。但事實上，飛得越高，氧氣越薄，企業(yè)活得不一定自在。樊勝武認為，餐飲人不能貪“大”，要在自己的品類、自己的領域，做好的自己的事。

而對于當下餐飲行業(yè)盛行的價格戰(zhàn)，樊勝武也發(fā)表了兩點個人看法：

第一，別老關注對手，多關注自己，不要和別人比，要和過去的自己比。

第二，降價不是好選擇，它并不會讓店里的客人變多。餐飲人要從容一點，不需要每個企業(yè)都成為肯德基、麥當勞，做好自己，不要卷進價格戰(zhàn)漩渦里，更不要著急調(diào)戰(zhàn)略、調(diào)品類。

△南城香創(chuàng)始人汪國玉

南城香創(chuàng)始人汪國玉表示，今年以來，北京的餐飲環(huán)境不太樂觀，整個北京餐飲的凈利潤只有0.37%。南城香雖然維持了一定的營收，但也感受到了一些變化，比如單店流水下降、客單價下滑、顧客越來越來“伺候”等等。“2019年，南城香的單店流水有3.5萬元，現(xiàn)在流水不到3萬。”

汪國玉表示，當行業(yè)不大好的時候就容易形成內(nèi)卷，這時候價格戰(zhàn)就會成為一種必要的手段。

“南城香不是帶頭搞價格戰(zhàn)，而是提前預料到了價格戰(zhàn)。”在他看來，餐飲行業(yè)的價格戰(zhàn)才剛剛開始。

對于門店利潤問題，汪國玉表示，利潤空間上不去的一大原因是效率太低。他指出，如果能將效率提升，快餐的價格空間還可以再擠一擠。他透露，南城香計劃用2年時間進行變革，不斷調(diào)整門店模型以提升效率。

△世界中餐業(yè)聯(lián)合會特邀副會長，廣東省餐飲服務行業(yè)協(xié)會執(zhí)行會長譚海城

譚海城表示，餐飲人躺著賺錢的時代已經(jīng)一去不復返，大家要做好未來三五年，甚至更長時間，餐飲都不好做的準備。

在譚海城看來，新的市場環(huán)境下，餐飲品牌要貼近市場、關注員工、提高效率。同時，企業(yè)也要保持初心，要專注，專心做好自己最專長的事情，成就專業(yè)，讓市場去做證明！

對于中國餐飲業(yè)未來的發(fā)展走勢，譚海城則指出，健康化、安全化、個性化，以及極致性價比是需要重點關注的方向。

此外，譚海城也直言，自己是反對價格戰(zhàn)的。“餐飲企業(yè)要反思自身的優(yōu)勢在哪里，鍛煉內(nèi)功，做好開源節(jié)流，同時提升管理效率、供應鏈效率，給消費者有價值的餐飲服務，而不是單純的降價。”

在其看來，餐飲是剛需行業(yè)，餐飲企業(yè)要有信心，做好自己的特色，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能尋求更大的發(fā)展機遇。

圓桌論壇：品類標桿品牌如何打造競爭力

當下餐飲行業(yè)，小品類大量涌現(xiàn)，大品類內(nèi)卷程度則越來越高。接下來，品類創(chuàng)新的空間在哪里？品類標桿品牌有哪些共性？

在紅餐產(chǎn)業(yè)研究院執(zhí)行院長唐欣的主持下，食尚國味集團創(chuàng)始人、陶陶居酒家主理人尹江波，老綏元餐飲董事長李翠萍、珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生、蘭湘子聯(lián)合創(chuàng)始人陳波、百品日光總裁李科圍繞《品類標桿品牌如何打造競爭力》這一主題，進行了深度探討。

△食尚國味集團創(chuàng)始人、陶陶居酒家主理人尹江波

在今年餐企收入整體下滑的背景下，陶陶居也面臨著一定的壓力。尹江波表示，今年陶陶居的營業(yè)額有少許下降，但是營業(yè)利潤沒有下降，原因在于，陶陶居今年對產(chǎn)品結構、成本支出等多個板塊進行了優(yōu)化。

門店規(guī)模方面，尹江波提出，陶陶居不追求短時間內(nèi)百店、千店，而是以20年為一個周期的長周期眼光來規(guī)劃品牌的發(fā)展，等團隊打磨成熟再開店。根據(jù)目前的計劃，陶陶居明年新開7家門店，未來20年內(nèi)開出100家門店。

面對當下激烈的競爭，尹江波表示，陶陶居不打價格戰(zhàn)，門店主打的茶點、燒臘、粵菜不會以低價套餐引流。但是在最新的5.0門店中，陶陶居推出了特色海鮮產(chǎn)品，加碼晚市經(jīng)營，為門店營收帶來新的機遇。

△老綏元餐飲董事長李翠萍

老綏元餐飲董事長李翠萍表示，今年經(jīng)濟下行，但老綏元的實際營業(yè)額沒有下降，得益于其做了幾個調(diào)整：即“四控、兩穩(wěn)、三創(chuàng)新”。

四控：指的是食材的控制、價格的控制、品質(zhì)的控制、安全的控制。

兩穩(wěn)：指的是穩(wěn)盤子，穩(wěn)現(xiàn)金流。

三創(chuàng)新：指的是布局線上，打造合營企業(yè)，尋找新的增長空間；打造人設，開始重視董事長IP的打造；承辦政府文化旅游節(jié)，推廣內(nèi)蒙古味道、推動燒麥行業(yè)發(fā)展。

“餐飲的競爭，歸根結底是食材的競爭，沒有好食材做不出來好味道，沒有好味道客戶的體驗感就不好，企業(yè)就不會有回頭客，不能長久地發(fā)展。”李翠萍說道。

燒麥是呼和浩特的地標小吃，在西北地區(qū)很受歡迎。李翠萍表示，這兩年，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和抖音傳播，消費者對羊肉燒麥已經(jīng)有了認知，未來老綏元有信心將燒麥帶向全國，走向海外。

△珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生

珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生表示，針對今年市場的變化，珮姐作出了一系列調(diào)整。

首先是降低投資成本。顏冬生表示以前開一家門店需要投入500萬元，今年年初珮姐重慶火鍋在深圳來福士的門店投資成本下降到200萬元，再到近期開出的第一家社區(qū)店，投資成本再次降到70萬元。

第二是降低運營成本。珮姐把部分門店的面積控制在85~90平方米，同時也控制了房租和人力成本。過去，珮姐深圳一家店的租金在53萬一個月，但是現(xiàn)在新開的社區(qū)店房租只需要5萬，另外員工也相應地從以前的20、30人降低到12個人。通過減少房租和人工的支出，將門店整體的運營成本降下來。

其次是做私域流量，重視復購。通過舉辦寵粉節(jié)之類的活動，以及持續(xù)深挖食材的價值，針對老顧客和高價值顧客推出一對一服務等。

顏冬生表示，珮姐的核心是品質(zhì)，品質(zhì)沒有變的情況下，把模型減輕了，把投資減輕，其實就是“成本最小化、銷售最大化”。

△蘭湘子聯(lián)合創(chuàng)始人陳波

過去5年，餐飲大環(huán)境都不是很好，但環(huán)境變化是不可逆的，企業(yè)只能順應市場的變化發(fā)展。

陳波透露，近5年，蘭湘子也順應市場變化進行了一系列迭代。

首先是門店模型，蘭湘子的門店整體變小變輕了，過去可能有300平米以上的門店，現(xiàn)在大多不會超過200平米。

其次是優(yōu)化效率，包括運營效率、生產(chǎn)效率等。陳波表示，眼下蘭湘子還在不斷修煉內(nèi)功，通過內(nèi)部的精益化管理，提升管理效率。

第三是給顧客更好的體驗。陳波認為，目前人均50元左右的大眾消費餐飲品牌，首要考慮的是如何讓自己從“性價比”品牌質(zhì)變成“質(zhì)價比”品牌。具體來說，就是在人均消費50元的情況下，給消費者“人均消費80元”的消費體驗。“未來，每一個品牌都要專注于自己的顧客，研究如何給他們更好的體驗。”陳波說道。

今年1月蘭湘子進入北京市場，經(jīng)過了兩個階段的門店模型調(diào)整，目前開出11家門店，陳波表示，蘭湘子已經(jīng)適應了北京市場的競爭環(huán)境，相信未來發(fā)展會越來越好。

△百品日光總裁李科

百品日光總裁李科指出，對餐飲供應鏈企業(yè)而言，把握兩個關鍵詞即可應對當下市場的挑戰(zhàn)。第一個是聚焦，第二個是創(chuàng)新。足夠聚焦才會有成本的優(yōu)勢，足夠創(chuàng)新才會有新奇感，才能應對新一波的競爭。

首先是聚焦。只有聚焦才能持續(xù)應對成本壓力，才能把一個不錯的品類做到極致化。李科指出，餐飲的紅利期已經(jīng)過去，過往做到60/80分就可以了，但當下做到100分是應該的，做到120分才可以活下來，做到150分才能讓客戶滿意，這是質(zhì)價比的問題。

百品日光過去10年聚焦在番茄領域，讓品質(zhì)足夠聚焦，讓成本足夠聚焦，把利潤讓度到餐飲品牌，使其在市場上更有競爭力。

其次是創(chuàng)新。每一個品類都應該有不同。如果是一個傳統(tǒng)的企業(yè)，應該是老菜新做，老元素新組合才能應對現(xiàn)在的競爭。百品日光首次在全球引入黃金番茄，就是一次極具差異化的創(chuàng)新。

足夠聚焦才會有成本的優(yōu)勢，足夠創(chuàng)新才會有新奇感，才能得以應對新一波的競爭。李科認為，越是艱難就越應該努力，越是艱難反而應該越有信心。

HCC餐飲展正式開幕

近百家優(yōu)質(zhì)展商參展，現(xiàn)場人氣火爆

9月24日上午，HCC餐飲展正式拉開序幕。作為2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)的重要板塊，HCC餐飲展在往屆的基礎上全面升級，設立了“綜合展”與“品招展”，現(xiàn)場人氣火爆。

現(xiàn)場匯集了復合調(diào)味料、預制菜、食材、數(shù)字化等供應鏈領域的優(yōu)秀企業(yè)和眾多知名餐企，如聚慧餐調(diào)、肯德基、新雅軒、川海晨洋、藝康集團、九陽豆?jié){、珮姐、袁記云餃、逮蝦記、蔡林記、煲仔正、第九味、蛙來噠、正新雞排、恒興食品、翠宏等。現(xiàn)場，豐富多樣的展品讓前來逛展的餐飲人目不暇接。

（作者：紅餐編輯部）