餐企鍛造強(qiáng)大的組織力，是穿越行業(yè)周期的根本保障。

本文為原華為人力資源副總裁吳建國在“2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

當(dāng)餐飲業(yè)商業(yè)環(huán)境發(fā)生重大改變的時(shí)候，戰(zhàn)略定位必須做出調(diào)整。現(xiàn)在要做的，就是如何才能健康地活下去？而不是一味的追求收入增長和開店速度。

△原華為人力資源副總裁吳建國

關(guān)鍵要靠“組織力”

前面演講的西貝賈國龍先生提到一個(gè)詞叫“基本功”。21年前，長江商學(xué)院創(chuàng)辦院長項(xiàng)兵先生也曾說過：“學(xué)華為你們根本就學(xué)不到，因?yàn)榇蠡镞€沒有蹲好馬步就想練一指禪。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)，最重要的是先練好基本功。”

這次的品牌節(jié)，紅餐網(wǎng)陳總請(qǐng)我來分享“組織力”。什么是組織力？企業(yè)最基本的構(gòu)成是什么？是人，組織力就是凝聚在一起，“力出一孔、利出一孔”的堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)。

我想給大家分享的觀點(diǎn)是，企業(yè)戰(zhàn)略定得再好，流程設(shè)計(jì)的再完美，如果人才不職業(yè)、不專業(yè)，不能形成最有效的合力，穿越艱難周期活下去，就是一句空談。

我在任正非先生身邊工作的時(shí)候，他老人家對(duì)我人生的影響巨大。他曾說過：“一個(gè)企業(yè)要想長期活下去，就做兩件事，戰(zhàn)略方向大致正確，組織長期充滿活力。”

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落空的時(shí)候，90%可能是執(zhí)行的問題。市場和品牌、產(chǎn)品與服務(wù)以及供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題時(shí)，最大可能是領(lǐng)軍人物和團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問題。人選對(duì)了，叫事在人為；人選錯(cuò)了，結(jié)果就是事與愿違。選擇余承東擔(dān)綱華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)，就是最好的范例。

假設(shè)企業(yè)的品牌力一直不能提高，不要先去想是不是品牌策略和市場打法錯(cuò)了，而是要看品牌團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊是否OK，團(tuán)隊(duì)是否OK，考核激勵(lì)模式是否OK?

我曾輔導(dǎo)過的一家企業(yè)，花了幾百萬請(qǐng)牛人來個(gè)打造產(chǎn)品力，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)營銷力、供應(yīng)力都不給力，牛人的價(jià)值根本就無法兌現(xiàn)。換言之，你永遠(yuǎn)不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友。

當(dāng)前市場處于“L型低谷”。退潮的時(shí)候，以下組織力問題會(huì)集中暴露出來，到了需要修煉內(nèi)功的時(shí)候了。

第一，規(guī)模不效益，即門店數(shù)量增加但效益反而下降。

第二，協(xié)作效率低，前中后臺(tái)內(nèi)卷。就像賈國龍先生提到的，必須要重視一線經(jīng)營能力的提升。但一線要靠中后臺(tái)支持，很多企業(yè)在窩里斗，自己人卷起來比市場卷得還厲害，內(nèi)耗成本極高。

第三，業(yè)務(wù)創(chuàng)新慢，第二增長曲線遲遲不出來。很多餐飲人都在喊創(chuàng)新，如果基本盤業(yè)務(wù)都沒做好，不具備盈利能力，盲目擴(kuò)張新業(yè)務(wù)或者新市場，死得將會(huì)更慘。

第四，領(lǐng)導(dǎo)陷兩難，一抓就累死，但一放就亂。授權(quán)壓責(zé)的前提，是人才隊(duì)伍的能力和對(duì)人才的有效管理，一群“太監(jiān)”是不可能擔(dān)責(zé)任的。選對(duì)人再配上有效的激勵(lì)和監(jiān)管，企業(yè)才能真正激發(fā)出一線的活力，與老板共同奮戰(zhàn)。

企業(yè)健康活下去的本錢是什么？

當(dāng)前餐飲業(yè)的基礎(chǔ)管理水平普遍不高，提升組織力不能全面開花，必須要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，循序漸進(jìn)地升級(jí)。

看過很多餐飲店的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)人力資本的投資回報(bào)率特別低，只有華為的五分之一。關(guān)鍵癥結(jié)在以下三個(gè)問題，遲遲得不到有效解決。

第一個(gè)問題，店長勝任率不到30%。有一個(gè)餐飲老板甚至告訴我，他家店長的勝任率只有5%。

餐飲真正的一線是門店，店長就是門店經(jīng)營的CEO。我們?cè)?jīng)做過數(shù)百家門店的測試，同樣的商圈，同樣的業(yè)務(wù)模式，把一般店長換成優(yōu)秀店長，盈利能力會(huì)提高3-5倍。

第二個(gè)問題，分錢買寂寞。現(xiàn)在餐飲老板基本上都很舍得在員工激勵(lì)上花錢，但很多都是在打水漂，員工不買賬也就不會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。

第三個(gè)問題，門店效益參差不齊，規(guī)模挺大但整體效益拉垮。當(dāng)前餐飲老板最痛苦的事情，不是高盈利門店的利潤在減少，而是虧損門店的比例在增大。即便門店都有標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，但店長水平參差不齊，低效門店就成了企業(yè)生存的大敵。

很多餐飲老板和我說，自己培訓(xùn)費(fèi)也付了，獎(jiǎng)金也發(fā)了，但員工就是提不起勁干活。我問了他兩個(gè)問題：你錢都花哪了？效果究竟如何呢？

如果說你想通過提高薪酬水平，或高薪挖了一個(gè)店長后，門店效益就顯著提升，這就是“投入思維”。而任老板卻是“產(chǎn)出思維”，也就是時(shí)刻關(guān)注投入的錢是否能夠產(chǎn)生最大的效果。

華為最厲害的地方，就是持續(xù)提高人力資本的投資回報(bào)率。當(dāng)你的企業(yè)人力資本投資回報(bào)率比其它人高時(shí)，你就更有可能長期生存下去。

餐飲業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式都處于不斷調(diào)整和迭代的中，但有一個(gè)東西是不變的。就是當(dāng)企業(yè)的人力資本投資回報(bào)率領(lǐng)先同行，企業(yè)就是最終的“剩者”。

如何解決上述問題？艱難時(shí)期，餐飲人一定要沖向一線。但到一線之后，需要抓好以下三件大事，才能快速提高人力資本的投資回報(bào)率。

第一，店長選配精準(zhǔn)化。在餐飲業(yè)，選店長是件很難的事情，特別是加盟商選店長。加盟商是個(gè)投資人，可能看機(jī)會(huì)挺準(zhǔn)，但看人卻未必準(zhǔn)，因?yàn)榭礈?zhǔn)人更難；

第二，薪酬激勵(lì)效益化。企業(yè)投資激勵(lì)員工沒問題，但需要關(guān)注投向和效果，通過效益反饋來持續(xù)提高投資效益率；

第三，門店管理流程化。流程化是標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化的基礎(chǔ)，所以門店管理要先從流程化基本功切入，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化。

店長勝任率提升20%+

企業(yè)效益提升10%+

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多餐企都陷入了三大誤區(qū)：

第一個(gè)誤區(qū)，重督導(dǎo)、重加盟商、重流程標(biāo)準(zhǔn)化（SOP），這些做法都對(duì)。但干活、掙錢的第一責(zé)任都在店長身上，當(dāng)企業(yè)其它建設(shè)做到80分，但店長只有50分時(shí)，結(jié)果可想而知。

第二個(gè)誤區(qū)：好的太貴，我們雇不起。餐飲老板要認(rèn)識(shí)到，不是貴的就是好的，只有適合自己品牌與業(yè)務(wù)實(shí)際，才是好的。

第三個(gè)誤區(qū)：餐飲一線流動(dòng)性大了，沒必要費(fèi)勁選人。能不能留住人才是激勵(lì)的事情，但如果選不對(duì)人，企業(yè)激勵(lì)就成了無源之水。

選才中我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀店長的三項(xiàng)關(guān)鍵能力，經(jīng)常會(huì)被有意無意地忽略。

第一個(gè)經(jīng)營能力。這是最基本的，要知道怎么才能多賺錢，收入支出怎么計(jì)算，如何在確保顧客滿意的前提下達(dá)成降本增效的目標(biāo)；

第二個(gè)市場能力。店長要根據(jù)顧客偏好/商圈環(huán)境/友商策略的變化，實(shí)時(shí)調(diào)整門店的經(jīng)營策略；

第三個(gè)帶隊(duì)伍能力。店長先要選對(duì)人，還要能調(diào)動(dòng)起前后臺(tái)人員的積極性，讓大伙一起打拼創(chuàng)收。

實(shí)踐下來，通過人才畫像，明確對(duì)人才的核心要求；再通過精準(zhǔn)比對(duì)，判斷候選人是否匹配要求，這是餐飲業(yè)管理者必須掌握的基本功。數(shù)據(jù)表明，通過以上動(dòng)作，如果門店店長勝任率提升20%+，那么企業(yè)效益能提升10%+。

薪酬投資回報(bào)率提升20%+

企業(yè)效益提升10%+

我拿了四家餐飲企業(yè)的“薪酬和收入比”和“人效水平比”數(shù)據(jù)做個(gè)簡單分析，這四家企業(yè)體量相仿，且都處在同一個(gè)細(xì)分賽道上。

大家發(fā)現(xiàn)“D公司”的問題了嗎？因?yàn)槿诵У?，?dǎo)致薪酬包占比很高，盈利能力低。“B公司”的人力資本投資回報(bào)率最高，最終產(chǎn)出效益也高，盈利能力強(qiáng)。

餐飲店有三大剛性支出。食材（包括輔料）、店面租金以及人力投入。

通過有效管理，前二項(xiàng)支出都可以減少，但難度大且周期較長。而人力資本是活性資本，員工具有主動(dòng)性，既可以躺平擺爛，也可能充滿戰(zhàn)斗力。只要掌握有效的方法，人力投入的回報(bào)率可以快速拉升。

歸納來說，餐飲企業(yè)通過將人效和工資聯(lián)動(dòng)、利潤和獎(jiǎng)金聯(lián)動(dòng)來提升門店的人力資本投資回報(bào)率。

這聽上去很容易理解，但做起來卻是一門技術(shù)活。因?yàn)椴煌钠放贫ㄎ弧⒉煌牡赜蚝蜕倘?，效益水平都是不一樣的，需要?jù)實(shí)設(shè)計(jì)，不能“一刀切”。

從運(yùn)營流程切入

加速提升“門店效率”

很多餐企都在追求標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化。艱難時(shí)期，我更建議大家要“前輪驅(qū)動(dòng)”。

什么叫前輪驅(qū)動(dòng)？就是顧客體驗(yàn)。這就是華為公司所說的“以客戶為中心”，市場驅(qū)動(dòng)的流程變革。

門店管理最先夯實(shí)的流程是運(yùn)營流程——從獲客到服務(wù)，再到顧客生命周期管理，這是餐飲企業(yè)的基礎(chǔ)生命線。從中發(fā)現(xiàn)最需要改善的問題點(diǎn)，用前輪來牽引品牌力、產(chǎn)品力、供應(yīng)力的提升，這樣才能最有效提升企業(yè)的整體盈利能力。

所以，企業(yè)要以顧客為中心，要基于目標(biāo)顧客的痛點(diǎn)，反推解決組織能力上的問題，這樣才是最高效的。當(dāng)門店運(yùn)營效率提升20%以上時(shí)，企業(yè)效益能提升超過15%。

我們基業(yè)長青，是一家人才與組織管理咨詢公司，就餐飲賽道來說，我們的主要業(yè)務(wù)，就是幫助餐飲連鎖企業(yè)加速提高人力資本的投資回報(bào)率。

針對(duì)餐飲企業(yè)，我們提供三項(xiàng)服務(wù)：

一個(gè)是店長選配精準(zhǔn)化。就是指店長人才畫像、精準(zhǔn)選配，以及店長目標(biāo)設(shè)定與考核評(píng)價(jià)等；

二是薪酬激勵(lì)效益化。企業(yè)的效益和薪酬怎么聯(lián)動(dòng)，不同企業(yè)需要量身定制的方案；

三個(gè)是門店管理流程化。借助標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，我們可以幫你快速改善門店運(yùn)營流程，提升顧客滿意度與忠誠度。

通過以上三項(xiàng)咨詢輔導(dǎo)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資本投資回報(bào)率提升20%+的目標(biāo)。

今天我主要講了兩個(gè)問題：

第一個(gè)問題，餐飲老板今天都很痛苦。從大盤來看，這種痛苦不可能短期改變。但在大盤不好時(shí)，你能不能成為績優(yōu)個(gè)股？這是你自己能決定的，因?yàn)槟憧梢宰龅帽扔焉谈谩?/p>

大家都在卷，自己就跟著卷價(jià)格這一條路，千萬不要這么想，活下去才是最重要的。

第二個(gè)問題，要想活下去，要靠人才。人才管理靠的不是個(gè)別牛人，而是靠一套管理方法或機(jī)制。這套機(jī)制具有長期的生命力，對(duì)于企業(yè)能否穿越周期起到關(guān)鍵性作用。

如果大伙需要持續(xù)學(xué)習(xí)，提升企業(yè)人力資本管理的技能，或者在這方面有任何疑難雜癥需要幫助解決，歡迎登陸“老吳才經(jīng)”公眾號(hào)與視頻號(hào)，我和團(tuán)隊(duì)愿意長期陪伴大伙練好人才管理基本功，提升艱難時(shí)期的持續(xù)盈利能力。謝謝！