從高校轉(zhuǎn)向下沉市場，北木南有何考量？本文為北木南創(chuàng)始人周子添在“2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

2016年，我們開出了第一家北木南門店?，F(xiàn)在，北木南馬上就要進(jìn)入第9個(gè)年頭了。

從這些年的發(fā)展歷程來看，北木南每3年就會經(jīng)歷一個(gè)大轉(zhuǎn)折。今天，我想講講北木南經(jīng)歷的前兩個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

△北木南創(chuàng)始人周子添

01.眾籌創(chuàng)業(yè)，三年開出200+高?？救獾?/h2>

2016年，我跟合伙人剛剛大學(xué)畢業(yè)，打算一起創(chuàng)業(yè)，但我們都是普通家庭，創(chuàng)業(yè)要先解決資金的問題。

那一年，北京、上海等很多地方都出現(xiàn)了眾籌餐廳，2016年也被稱為“眾籌元年”。我們回到了合伙人的母?；I集資金，當(dāng)時(shí)40個(gè)學(xué)生參與了眾籌，每人投資了1000-6000元。我們就在重慶永川開了第一家烤肉店。

那時(shí)候，高校周圍的商業(yè)環(huán)境不是特別好，競爭也相對小一些。我們憑借更好的產(chǎn)品品質(zhì)、更好的服務(wù)、更熱情的招待，第一家店?duì)I業(yè)差不多27天，就賺了3萬7千多元。

我們想著一家店賺了3、4萬元，開10家店豈不是能賺30、40萬。當(dāng)時(shí)就想按這個(gè)模式，接著把店開下去。

在2020年以前，北木南的品牌定位都是圍繞高校開店，以“給學(xué)生提供一口干凈的飯和菜”為使命。梳理了全國3500所高校后，我們覺得可以在2000所高校附近開店，于是北木南圍繞這個(gè)點(diǎn)去打。

那時(shí)候，我們也是剛剛大學(xué)畢業(yè)。做完市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，學(xué)生每個(gè)月花在餐飲上的支出不會超過400元。于是，我們就在想，不管是談戀愛、寢室聚會、閨蜜聚餐，還是其他學(xué)校的同學(xué)、朋友過來吃飯，學(xué)生每周能來北木南吃一次烤肉就好了。

倒推回來，如果兩個(gè)人來吃北木南烤肉，那么400塊錢可以吃4次，一次就是100元，我們的人均消費(fèi)要做到50元。

于是，我們推出了48.8元的雙人套餐，消費(fèi)者可以根據(jù)自身需求，選擇再加一些菜，就這樣我們把人均消費(fèi)做到了50元，3年時(shí)間開了200家店，成為了中國高?？救獾谝黄放?。

△圖片來源：北木南

疫情一來，北木南遇到了前所未有的危機(jī)，學(xué)生要么回不了學(xué)校，要么沒辦法出校消費(fèi)。一夜之間，我們將近200家店都停了。

當(dāng)時(shí)，我們在四川內(nèi)江安岳縣城里還有兩家店，生意非常好。因?yàn)橐咔?，不少年輕人回到老家后就出不去了，也不想出去了，下沉市場發(fā)展非常好。所以，疫情3年，我們又把店開到了縣城和地級市，開到了離用戶更近的地方。

我們調(diào)整得比較快，后續(xù)重振旗鼓，又把店開出來了。那時(shí)候，我們重新梳理了品牌定位，確定了北木南的定位是國民烤肉，好吃不貴、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。

我們不僅要讓中國人吃到好吃的烤肉，還要吃得起、吃得爽。另外，我們還要把門店開到全球。

在選址上，我們篩選了中國各個(gè)省，特別是2844個(gè)縣級行政區(qū)，發(fā)現(xiàn)幾乎每個(gè)縣城都能開1-3家店。按平均2家來計(jì)算，縣城可以開5000多家店。每個(gè)地級市差不多能開5家店，這又是1000多家店了。再加上省會城市、國外市場，我們認(rèn)為北木南是一個(gè)有萬店基因的烤肉品牌。

02.快速回本的門店，不是健康的單店盈利模型

一路走來，北木南從一家店到如今的百店規(guī)模，現(xiàn)在又向千店的方向發(fā)展，是因?yàn)樽鰧α藘杉?mdash;—標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制。

第一，標(biāo)準(zhǔn)化就是要有一個(gè)健康的單店盈利模型。

我們近20%的門店能夠快速回本，最快的2個(gè)月就可以回本，但是這些快速回本的門店，大概率都沒有一個(gè)好的未來。

加盟商掙到錢之后，由于區(qū)域內(nèi)已經(jīng)沒法繼續(xù)開北木南的門店了，就會去搞其他投資，導(dǎo)致自身精力分散。隔行如隔山，每個(gè)品牌的資質(zhì)、服務(wù)水平、盈利模型都不一樣。投資的項(xiàng)目多了，他們的精力、資金鏈慢慢都會出問題。

我們認(rèn)為，10-12個(gè)月回本的生意，才是真正好的生意。合作開店時(shí)，北木南會根據(jù)門店的選址、投資模型測算出最匹配的模式，讓合作生意做得更加長久。

什么是健康的單店模型？

我認(rèn)為，要從這7個(gè)方面去看：用戶量、客單價(jià)、消費(fèi)頻次、成本、利潤、投入和回本周期。

門店應(yīng)該開在什么地方？用戶體量多少比較合適？匹配什么租金水平的地區(qū)？這些都是我們打造門店模型時(shí)，需要考慮的問題。

北木南在打造門店盈利模型時(shí)，會圍繞營收、選址、租金、用戶體量等多個(gè)方面，綜合分析門店的投入產(chǎn)出比、回本周期。

要想把生意做好，復(fù)購也是一個(gè)關(guān)鍵因素。對于一些小品類來說，消費(fèi)人數(shù)、頻次始終是有限的。如果我們能讓消費(fèi)者從兩個(gè)月吃一次烤肉，變成一個(gè)月、半個(gè)月，甚至是一周吃一次烤肉，門店的營業(yè)額就會更加穩(wěn)定，發(fā)展也會更加持久。

營收額減去食材成本、固定成本、損耗、營銷成本等各項(xiàng)成本，才是門店的利潤。而標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵點(diǎn)在于計(jì)算好投入產(chǎn)出比、回本周期。所以我們要有一個(gè)極致的、健康的單店盈利模型。

第二，就是門店經(jīng)營的可復(fù)制。要開足夠多的店，最難解決的問題就是人才復(fù)制。每個(gè)人受教育程度、性格都不同，所以我們要解決人才復(fù)制的問題。另外，我們還要思考怎么保障出品的穩(wěn)定性、可操作性。

要解決可復(fù)制的問題，就要解決供應(yīng)鏈的問題。

要從一家店發(fā)展到上百家店，需要擺脫對人工的過度依賴和期待。原料到達(dá)后廚，通過簡單的操作就可以完成出品。我們對人不需要有過高的要求，員工只要認(rèn)識字，會擺盤就可以了。

供應(yīng)鏈可復(fù)制的一大關(guān)鍵是選擇供應(yīng)商。在供應(yīng)商的選擇上，餐飲品牌在不同的發(fā)展階段會有不同的選擇方式。

未來餐飲品牌都會選擇頭部的供應(yīng)商，因?yàn)樗械馁Y源都會向頭部靠攏。

就像翠宏對辣椒原料進(jìn)行了布局，解決了種子、種植、工廠生產(chǎn)等問題，所以能在源頭上保證產(chǎn)品穩(wěn)定性、控制成本以及標(biāo)準(zhǔn)化。

對于燒烤品牌而言，用量最大的就是肉，無論是進(jìn)出口貿(mào)易，還是與工廠合作，頭部工廠都有絕對的優(yōu)勢。

2018年初，北木南解決了所有調(diào)味料一袋一份的問題。2020年7月，北木南又解決了所有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化一袋一份的問題?，F(xiàn)在，北木南正在與供應(yīng)鏈企業(yè)一起探索更多可能性。我們希望，未來北木南能通過自身的體量反哺供應(yīng)商，使其成為行業(yè)品類第一的供應(yīng)商。

△圖片來源：北木南官博

選擇一流供應(yīng)商的價(jià)值有哪些？

第一就是品牌背書。

2020年，我們做五花肉標(biāo)準(zhǔn)化一袋一份時(shí)，雙匯給每個(gè)門店都發(fā)了一個(gè)大的牌匾，表明門店的五花肉由雙匯特供。很多人都覺得雙匯品質(zhì)好，這也給我們帶來品牌背書。

第二是穩(wěn)定性。跟一流供應(yīng)商合作，前期推進(jìn)流程會慢一點(diǎn)，但是建立了合作關(guān)系后，無論是保供，還是出品的穩(wěn)定性，都沒有問題。

第三是售后。我們敢跟加盟商承諾出了問題公司會承擔(dān)，就是因?yàn)槲覀儽澈笥泄S。

第四是研發(fā)。目前我們公司只有一個(gè)研發(fā)人員，剩下的都交給不同的工廠，以后我們也會把研發(fā)工作放到對應(yīng)的工廠。

第五是公關(guān)，一流的供應(yīng)商具備強(qiáng)大的公關(guān)能力。

第六是食品安全管控能力。

03.預(yù)制食材是大趨勢

近幾年，預(yù)制食材特別火，烤肉賽道也變成了預(yù)制食材賽道，我們到底要不要做預(yù)制食材？消費(fèi)者能否接受預(yù)制食材呢？這個(gè)問題困擾著餐飲老板。

很多餐飲老板想做預(yù)制食材，但也有幾個(gè)擔(dān)心：第一，怕消費(fèi)者知道；第二，擔(dān)心用預(yù)制食材會給品牌帶來負(fù)面影響，影響自身的利益。

那么，消費(fèi)者到底能不能接受預(yù)制食材？

從全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展來看，預(yù)制食材一定是未來的大趨勢，消費(fèi)者真正需要的是干凈、新鮮的預(yù)制食材。

干凈指的是什么？一是不能有很多不健康的添加劑；二是食材成分干凈，牛肉食材里不能有鴨肉或者其他的肉；三是餐飲店基礎(chǔ)的干凈，本質(zhì)上就是后廚干凈、出品干凈。

新鮮，無論是吃下去的口感，還是看上去的樣子，預(yù)制食材都要新鮮。北木南所有產(chǎn)品都是圍繞干凈和新鮮來進(jìn)行研發(fā)的。我們把配料表里不好的東西去掉了，從研發(fā)端、出品端來解決不新鮮的問題。

這些年，我們做烤肉預(yù)制食材，也遇到了很多困難。

比如，切割帶來的損耗。特別是前幾年，切割設(shè)備還沒有這么先進(jìn)。還有倉儲問題，以前食材買回來放在門店，沒有倉儲成本。現(xiàn)在生產(chǎn)好食材后，要通過物流發(fā)到倉庫，分倉再配送到門店，這又帶來了一些物流成本。此外，我們還要承擔(dān)加工成本，以及烤肉面臨的一些技術(shù)難題。

北木南做烤肉供應(yīng)鏈算是摸著石頭過河。

我們跟龍大美食合作的時(shí)候，它的河南工廠還是以屠宰分割為主，我們一起溝通預(yù)制食材未來的趨勢，然后去申請資質(zhì)，規(guī)劃加工車間的生產(chǎn)線，研究烤肉產(chǎn)品加工生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的問題，最終才做好了烤肉供應(yīng)鏈。

做烤肉供應(yīng)鏈雖然難，但是我們認(rèn)為，做難而正確的事情是非常有必要的。通過搭建供應(yīng)鏈，我們能夠提升效率、降低門店的成本。

人工是餐飲門店經(jīng)營中的比較大的成本。以前，我們一家店，一天最多賣200份五花肉，但通過搭建供應(yīng)鏈體系，每天就算賣一千份一萬份，我們都能保證供應(yīng)。同時(shí)，運(yùn)用烤肉預(yù)制食材，也可以幫助我們控制成本，解決食品安全和出品穩(wěn)定的問題。

未來等北木南的體量再大一點(diǎn)，我們希望與各大烤肉企業(yè)成立烤肉聯(lián)盟，能跟大家一起共享源頭資源，降低采購成本，穩(wěn)定后端。

北木南的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括基因育種、養(yǎng)殖、飼料、屠宰分割、研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲物流、門店存儲銷售以及顧客餐中餐后整個(gè)鏈路。在這個(gè)鏈路里，我們也構(gòu)建了食品安全體系、數(shù)字化體系和售后體系，實(shí)現(xiàn)了各個(gè)環(huán)節(jié)的溯源。

供應(yīng)鏈的競爭不僅僅是產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)格的競爭，更是組織效率、技術(shù)、成本、數(shù)字化、文化的競爭。

我們對自己最新的定位就是“北木南＝中國烤肉”。接下來，我們也會落地新店型。這也是我們后三年做的重大改變。

未來，北木南會垂直且深耕下沉市場和小店模型，把供應(yīng)鏈做到極致。實(shí)現(xiàn)全球萬店，成長為市值千億的百年企業(yè)，這也是我們的愿景。