餐飲行業(yè)進入了新時期，破局之道在哪？

本文為“合眾合十周年慶典暨第十屆餐十策略知識大會”圓桌論壇環(huán)節(jié)關(guān)于“特色必吃榜論壇”的對話實錄，略有刪減，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

過去十年 ，是餐飲行業(yè)高速發(fā)展的十年，也是餐飲品牌化、連鎖化發(fā)展的十年。如今，餐飲行業(yè)進入了新時期，破局之道在哪？

近日，在合眾合十周年慶典暨第十屆餐十策略知識大會上，紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波和KONG膠東小館創(chuàng)始人胡書軒，G+Kitchen品牌合伙人、KeyK合伙人葛群波，蘇州市烹飪協(xié)會會長、新梅華/江南雅廚總經(jīng)理金洪男，盡膳口福蹺腳牛肉火鍋創(chuàng)始人劉詠梅，蘭湘子·湘菜小炒聯(lián)合創(chuàng)始人陳波，朱光玉火鍋館聯(lián)合創(chuàng)始人李揚圍繞著必吃榜的獲得心得、成功經(jīng)驗、頭部品牌的差異化打法以及餐飲行業(yè)的未來發(fā)展趨勢等相關(guān)話題，展開了熱烈的討論。

01.平和看待必吃榜，始終回歸到產(chǎn)品層面

陳洪波：首先請各位嘉賓介紹一下自身品牌，以及獲得必吃榜有什么心得？有什么成功經(jīng)驗可以分享的？

胡書軒：大家好，我是北京KONG膠東小館的胡書軒。我是跨行進入餐飲行業(yè)的，在此之前做了12年的設(shè)計公司。KONG膠東小館成立至今，大約四年半時間。

四年前，我覺得餐飲好做，所以跨行創(chuàng)業(yè)選擇了餐飲。事實上，餐飲可以說是服務(wù)行業(yè)難度最大的，從供應(yīng)鏈到服務(wù)，從產(chǎn)品到模式，涉及多個復(fù)雜的環(huán)節(jié)。早知道餐飲這么難，可能我也不會跨界過來了。

因為是設(shè)計出身，多少有點文藝中年的情懷，一開始，我想做的是休閑業(yè)態(tài)，將餐、酒和咖啡做結(jié)合，但落地時，還是選了膠東菜，因為我是山東威海人，KONG膠東小館是一家以膠東菜為主打，場景和時段都較多元的餐廳。

△KONG膠東小館創(chuàng)始人胡書軒

選擇做膠東菜，也不僅僅是因為自己是威海人，而是覺得大菜系里的細分菜系，暗藏比較大的機會，比如川魯湘粵等菜系里，很多細分菜系都跑出了比較知名的大品牌，我認為，膠東菜也有機會。

膠東菜，主要以煙臺、青島、威海三個海濱城市為核心，也是魯菜中明確在冊的第二大細分菜系。很多人，尤其是南方人，可能對膠東菜不太了解，所以說，我當(dāng)時也是憑著一股勇氣選擇了這一細分菜系。

KONG膠東小館發(fā)展到現(xiàn)在，共開出了6家店，還有3家店在裝修，預(yù)計年底開業(yè)。

我們今年6月拿了必吃榜，但還是一如既往地做自己的生意，沒有刻意去宣傳。當(dāng)時我明確和市場部同事講，任何門店都不要宣傳，因為我知道，我們的基本功還不夠，過度宣傳反而會有信任危機。

我們看到，很多品牌都會在門店掛著必吃榜，有的甚至是幾年前的了，但餐廳生意很一般，這種反差感，可能會給消費者帶來一定的信任危機，對品牌的傷害比較大。我們才入行四年，基本功不太扎實，所以即便獲得了必吃榜，也沒有做過多宣傳，就當(dāng)沒發(fā)生一樣，一如既往地做自己的生意。

葛群波：先簡單介紹一下我自己，我叫葛群波，目前在做西餐，有兩個品牌，一個是G+Kitchen，這個品牌做了十年，其中五年拿了必吃榜。另一個品牌叫KeyK·花園西餐廳，去年才成立，今年拿了抖音的心動餐廳。

△G+Kitchen品牌合伙人、KeyK合伙人葛群波

關(guān)于必吃榜，我想分享三個觀點：

一，從必吃榜的入選規(guī)則看，一家餐廳在拿到必吃榜之前，還是要有一定的基本功的。

二，成為必吃榜后，還要持續(xù)關(guān)注客戶的需要，尤其是西餐品類。十年前，西餐是約會甚至是輕商務(wù)的餐飲載體，顧客對產(chǎn)品、空間環(huán)境是有要求的。十年后的今天，性質(zhì)完全變了，西餐變成了輕社交的場所，顧客希望可以簡單吃點東西，同時還要有一個不錯的環(huán)境，更重要的是完成社交，比如拍照發(fā)小紅書或者個人自媒體賬號。因此，西餐也從十年前很多消費者都“仰頭看”的狀態(tài)，演變成十年后大部分消費者“俯頭看”的狀態(tài)，緊抓客戶需求變得至關(guān)重要。

三，無論是抖音心動餐廳，還是必吃榜，都是時代的產(chǎn)物。必吃榜的邏輯是順應(yīng)市場需求，比如我們要請朋友吃飯，尋找餐廳時，先去大眾點評搜一搜，并參考“必吃榜”；而抖音心動餐廳是創(chuàng)造需求，消費者本來沒有任何打算，只是抖音上刷到一家店很漂亮，很適合打卡，就順手把券團了。

在當(dāng)下的市場環(huán)境中，榜單雖然不能代表所有，但全域流量非常重要，抖音心動餐廳和必吃榜，就是讓更多人知道并關(guān)注到品牌的一個渠道，甚至有相當(dāng)一部分客人，正是通過有效的營銷和宣傳，提前作出了購買決策，從而選擇了我們的餐廳。

金洪男：“新梅華”拿了很多年的必吃榜，今年沒拿到，明年應(yīng)該能拿回來。

在我看來，老蘇州茶酒樓也有望上榜。我經(jīng)常和朋友說，高峰時期去老蘇州茶酒樓吃飯，如果不用排隊的話我來付錢，我是這樣“吹牛”的，現(xiàn)在吹了半年，還是保持著排隊狀態(tài)，我覺得繼續(xù)保持下去沒問題。

△蘇州市烹飪協(xié)會會長、新梅華/江南雅廚總經(jīng)理金洪男

關(guān)于必吃榜，我有兩個理解，一個是真正必吃的榜，另一個是大眾的榜和我們心中的榜。在我看來，到蘇州如果不到我們店里來吃飯，肯定是因為我沒做好。

劉詠梅：我來自于四川樂山，盡膳口福蹺腳牛肉湯方技藝可以追溯到清朝光緒三十三年，歷經(jīng)四代傳承，我們的第4代創(chuàng)始店有將近三十年。

在新消費時代，一個地方老品類是否具備消費張力，這是需要我們?nèi)ニ伎嫉?。如何讓一個地標(biāo)美食國際化，使其在海外，以及國內(nèi)的北京、上海等一線城市，與消費者產(chǎn)生更深度的交流。

△盡膳口福蹺腳牛肉火鍋創(chuàng)始人劉詠梅

我們是連續(xù)七年蟬聯(lián)必吃榜品牌。必吃榜無論是對品牌塑造，還是在與消費者的信任狀都有非常大的價值。

我爺爺留下的家族祖訓(xùn)是“好湯身世清白，代代傳承”，這也是盡膳口福的核心價值觀?，F(xiàn)在，可能大家都在使用供應(yīng)鏈，但我們所有門店，還在堅持使用新鮮煲制的湯，每天早上煲了中午賣，中午煲了晚上賣。手做，意味著緩慢，意味著真誠。我們開店的速度也一直非常緩慢，也沒有能力開太多的店，但一個品牌懂得節(jié)制懂得美，我認為是非常重要的。

陳波：大家好！我是蘭湘子·湘菜小炒創(chuàng)始人陳波。在我看來，對于餐飲人而言，必吃榜是藏在心中的，沒上榜以及什么時候上榜都不重要，但這三個點是我們必須要做好的。

△蘭湘子·湘菜小炒聯(lián)合創(chuàng)始人陳波

一是產(chǎn)品特色。必吃榜的規(guī)則一直在迭代，但唯一不變的是產(chǎn)品的特色，餐廳既要有本地化屬性的特色產(chǎn)品，也要有讓顧客喜愛的流量產(chǎn)品。

二是用戶體驗。給顧客好的用戶體驗，也是必吃榜歷經(jīng)多年迭代，唯一不變的規(guī)則之一。

三是流量聚焦。在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境中，我們要做全域流量，比如通過線上平臺如美團、抖音，或者在線下核心城市核心商圈，找到核心客群，再集中資源打透。

每個餐飲人和品牌都深刻感受到了市場的“內(nèi)卷”，對于蘭湘子而言，自2019年成立以來，5年多在全國開設(shè)了330家門店，其中江蘇省就有近30家，預(yù)計今年年底，江蘇省門店將增至50家左右。我認為，我們應(yīng)該以高考的心態(tài)來應(yīng)對每一年市場形勢的變化，永遠像高中生全力以赴應(yīng)對高考那樣，去面對這一份餐飲事業(yè)。

李揚：在餐飲行業(yè)，我屬于大家口中所說的“差學(xué)生”，到處亂干，我們之前打造了一個品牌，叫“冒椒火辣”，連續(xù)七年拿下必吃榜，也是串串品類連續(xù)七年唯一的必吃榜品牌。后來，我們還做了朱光玉火鍋、后火鍋、大芊金火鍋串串等品牌，加起來拿了十個左右的必吃榜。

△朱光玉火鍋館聯(lián)合創(chuàng)始人李揚

說一說品牌如何才能拿下必吃榜，以及必吃榜對于品牌的意義和價值。

第一，平和看待必吃榜，為了必吃榜拿必吃榜沒有意義。

2018年前，一家餐廳上必吃榜后，營業(yè)額翻番，或者增長150%的案例都比較常見。但2018年以后，必吃榜就沒那么“好用”了。這些變化背后，有幾個核心點需要注意：平和看待必吃榜，為了必吃榜拿必吃榜沒有意義。

在我看來，對于旅游屬性比較強的城市，必吃榜相對有價值。但旅游城市的餐飲店，想拿下必吃榜，也需要具備多個因素：一是本地人推薦量大，必吃菜相對較多的餐廳；二是外地人搜索量大的餐廳；三是本地人帶外地人去的餐廳。

滿足這三個要素，想要拿下必吃榜并不難，其核心邏輯還是回歸到產(chǎn)品層面。

第二，核心看品類，有的品類，即便拿了必吃榜也沒有意義。比如像“大米先生”這樣的快餐品牌，或者一些大連鎖，拿不拿必吃榜都一樣，因此沒必要對必吃榜有過多的情結(jié)。當(dāng)然了，對于特色餐飲，比如盡膳口福這樣的，代表著四川蹺腳牛肉的美食名片，必吃榜的意義和價值就非常大。

最后，我們還要平衡看待必吃榜的影響力，在原來沒有必吃榜或者最近才開通的城市，必吃榜的殺傷力還是很強的，餐廳需要重視起來。而對于必吃榜頒布了很多年的城市，其影響力就沒有那么強了，因為隨著時間的推移，許多餐廳都宣稱自己是必吃榜餐廳，市場上的“必吃榜”標(biāo)簽變得普遍，消費者的敏感度降低。在這種情況下，僅僅依靠必吃榜來吸引顧客的效果可能會減弱。

02.餐飲品牌的差異化突圍之路

陳洪波：當(dāng)前餐飲供給過剩，同質(zhì)化競爭十分激烈，差異化、個性化、特色化是破局的一個思路，請大家結(jié)合自己所處的賽道和品牌，分享一下對于打造差異化、打造特色的思考。

胡書軒：關(guān)于差異化，我想分享兩個點：

一是以文化母體為核心，注重品牌長久的穿透力。當(dāng)品牌具備了穿透力，差異化自然而然就呈現(xiàn)出來了。具體而言，就是根據(jù)文化進行延伸和深化。如果是菜系模型，可以根據(jù)在地文化；如果是單品模型，則可以根據(jù)食材或其他相關(guān)文化元素進行延展，對文化進行深度管理。

以膠東小館為例。創(chuàng)業(yè)初期，由于條件有限，我們選擇了一個民宿作為產(chǎn)品研發(fā)基地，融合西餐和中餐的元素進行創(chuàng)新嘗試，我們也總結(jié)了研發(fā)的四個核心要素：一是文化；二是場景；三是產(chǎn)品；四是價格。這是基于菜系模型的延伸。

二是“一把手”的感覺。作為品牌的“一把手”，感覺也非常重要。如果你對休閑業(yè)態(tài)有感覺，可以依據(jù)這個業(yè)態(tài)做深度管理和深度研發(fā)，去打造自己的差異化。家庭或者社區(qū)等業(yè)態(tài)，同理。

葛群波：我們是做西餐的，專注于為年輕人提供約會、聚會還有年輕家庭的小范圍聚餐的場景。核心理念是提供健康、豐富的產(chǎn)品，同時營造松弛的用餐環(huán)境，以滿足消費者吃得開心、聊得高興的需求。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

基于這樣的業(yè)態(tài)，我對品牌如何打造差異化，有三點思考：

一是結(jié)合趨勢。

我做了23年餐飲，2000年左右，餐飲是沒有差異化可言的，那時，基本上做中餐的都叫“酒樓”或“酒館”，也不會區(qū)分菜系，唯一區(qū)分的是規(guī)模的大小。當(dāng)時做餐飲，只要膽子大、規(guī)模足夠大，基本上都能賺到錢。

2005年左右，餐廳開始流行設(shè)計，通過創(chuàng)意設(shè)計體現(xiàn)差異，當(dāng)時餐飲業(yè)也迎接第一波的消費者升級需求。那時，只要你的餐廳，在設(shè)計方面有差異化，就能滿足大量消費著對于消費升級的需求，這個時代，可以簡稱為“設(shè)計+餐飲”的時代。

2010年左右，全國購物中心遍地開花，品牌只要稍作設(shè)計，擠進購物中心，尤其是挨著大品牌開店就能賺錢，這是“購物中心+餐飲”時代，也是連鎖品牌跑得最快的一波浪潮。

2015年，市場上又出現(xiàn)了新一波紅利，就是外賣和榜單，尤其到了2018年，當(dāng)時只要拿到必吃榜，就等于在數(shù)錢，這是“外賣+榜單+餐飲”的時代。

2020年開始是“流量+餐飲”時代。2021年，我投資了一個蛋糕店。當(dāng)時我們做了一條抖音切片視頻，僅僅因為一個切片，就帶貨30多萬元，有一種流量來了隨便都可以起飛的感覺。

但是流量周期發(fā)展到現(xiàn)在，到了2024年，紅利基本上已經(jīng)結(jié)束，市場內(nèi)卷加劇。這一時期，我個人認為，差異化的第一個要點，是要關(guān)注外部紅利，關(guān)注外部環(huán)境和外部趨勢的變化，這對餐飲人而言非常重要。

二是關(guān)注顧客需求變化。

前面也提了，我們是以年輕人約會聚會，以及年輕家庭聚會為主要場景的西餐品牌，場景作為載體，承載的是從功能到產(chǎn)品再到體驗的轉(zhuǎn)變。

近兩年，西餐有一個明顯的趨勢是，用戶的社交價值在不斷放大。這個社交價值，并非是我和你面對面吃個飯，而是在店里吃飯的同時，還可以拍照拍視頻發(fā)到抖音或者小紅書，同時有人愿意主動點贊和互動。這種用戶主動為餐廳創(chuàng)作內(nèi)容的行為，在當(dāng)下變得尤為重要，這也是持續(xù)順應(yīng)用戶價值的一種表現(xiàn)。

三是持續(xù)生產(chǎn)內(nèi)容，學(xué)會和新客戶打交道。

對于任何一個餐飲品牌而言，產(chǎn)品的價值不言而喻。我們既要有吸引顧客的經(jīng)典產(chǎn)品，也要有能帶來復(fù)購，吸引新用戶的創(chuàng)新產(chǎn)品。

以“G+Kitchen”和“KeyK”為例，一年基本要做4次既有主題又有產(chǎn)品的活動，通過全域投放獲得曝光，以吸引顧客進店消費，從投放的效果看來，流量的調(diào)動能力還可以。

開一家店，即便運營得再好，也會有消費者因為距離或離開此地到其他城市生活等因素，影響到店消費的頻次，因此在做好復(fù)購的同時，持續(xù)吸引新的客戶同樣重要，尤其是以年輕客群為主打的餐廳，要學(xué)會持續(xù)與年輕人打交道。

金洪男：我和姚哲認識9年，這9年，也是我們品牌發(fā)展相對較快的9年。幾年前，姚總和我分享過幾句話，我一直印象很深刻。

第一句話，他說你不能開大型連鎖，就圍繞著蘇州菜一個店一個店慢慢開，如果你去做川菜或者西餐，肯定會出問題。當(dāng)時我不認同，但實際上，這幾年，我們一直在深耕蘇州菜，打造了老蘇州茶酒樓、新梅華雅廚等多個品牌。

△圖片來源：新梅華官方微信

第二句話，姚哲說，你要打造一個文化品牌，當(dāng)時我一聽到“文化”，就認為他是騙子，現(xiàn)在大家都說我做的是文化餐飲，我還點頭。所以，姚哲說的這幾個點，我一直都記在心上，事實也證明了這些方向都是對的。

我是廚師出身，一直非常注重產(chǎn)品，根據(jù)品牌發(fā)展規(guī)劃，我們首先要做到好吃。在我看來，眼下是消費升級時代，消費者既要好吃又要服務(wù)好，還要有極致的體驗，所以這幾年我們也一直在“折騰”，一直在做品牌升級。

以老蘇州茶酒樓為例，這是“文化+品牌”的典型代表。在進行品牌升級時，我們唯一不變的是對提供超高性價比的產(chǎn)品，這是我們多年一直追求的，不過我們對產(chǎn)品的極致體驗進行了迭代升級。12月，我們還會推出一個新店，聚集江南地區(qū)的食材，也可以理解成農(nóng)家菜的升級版，同時也在文化調(diào)性上進行了全面升級。

每個品牌都是一棵大樹，“新梅華”旗下的品牌一定是圍繞著江南文化打造蘇州菜，亂做是不行的，以前我們也做過西餐和川菜，但都失敗了。

劉詠梅：差異化是中國餐飲的難題。中國地大物博，而中國餐飲又最不缺創(chuàng)新和模仿，多好的差異化都會被“埋沒”。我們一直都堅持原創(chuàng)，找差異化，包括挖掘地域文化、美食特色和當(dāng)?shù)仫L(fēng)物等，這些都是品牌與眾不同的基因，要如何讓它演繹出來，同時又讓消費者感知到，則要通過運營去實現(xiàn)。

△圖片來源：盡膳口福小紅書

以樂山豆腐腦為例。在樂山，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有不同的豆腐腦，論派別可能就有十幾個，有的加粉條，有的加酥肉，有的加肥腸等等。再回到湯方，傳統(tǒng)的蹺腳牛肉是單個湯方，但盡膳口福是四季湯方，春天順肝氣，夏天養(yǎng)心，秋天潤肺，冬天補腎。在產(chǎn)品上，即便與傳統(tǒng)的湯方有明顯區(qū)別，但我們?nèi)匀徽J為，和消費者交互時，差異化還是不夠明顯。

因此，談到差異化，我認為在消費降級的背景下，最大的差異化和價值點，依舊是夯實QSCV，即把產(chǎn)品做好，保持干凈、衛(wèi)生，對消費者有敬畏之心，這是最大的差異化。

陳波：我主要以蘭湘子湘菜小炒的一些差異化打法為例，展開介紹。

首先是解決用戶需求。

當(dāng)下產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重，如何找到一條適合自己的特色化道路，在我看來，不僅是產(chǎn)品，還包括用戶體驗。

蘭湘子是首個提出湘菜小炒細分品類的餐飲品牌。

在建店初期（1.0時代），我們就圍繞著顧客群體展開思考，包括顧客為什么選擇我們，以及選擇了哪些產(chǎn)品等。通過數(shù)據(jù)復(fù)盤，我們發(fā)現(xiàn)蘭湘子的顧客群體主要是寫字樓的白領(lǐng)。

因此，我們在思考，寫字樓白領(lǐng)在中午用餐時，除了好吃、下飯，還有什么訴求？我們發(fā)現(xiàn)，大部分消費者午休時間都是兩小時左右，我們需要解決的是，讓他們一小時內(nèi)吃完飯，還有時間休息。所以，從一開始我們就對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，從湘菜大品類聚焦到湘菜小炒上。

為什么聚焦到小炒品類？因為小炒背后代表的是鍋氣、下飯、出餐快，所以我們把43款產(chǎn)品精簡到28款。目前全國300多家店，蘭湘子的產(chǎn)品都只有28款，這還包含了小吃在內(nèi)。

其次是解決產(chǎn)品的豐富性。

蘭湘子雖然只有28款產(chǎn)品，但通過不斷的產(chǎn)品上新和區(qū)域差異化的策略，成功滿足了全國消費者的需求。

目前，蘭湘子進駐了全國60多個城市，但菜單卻有10—15個版本，例如華北、華東、東北等大區(qū)域，消費者的口味肯定是有差異的，我們要滿足不同地區(qū)消費者對湘菜的需求，打造當(dāng)?shù)厝讼矏鄣南娌?，關(guān)鍵是要理解每個地區(qū)的飲食文化和口味偏好，因此，蘭湘子全國QSCV的標(biāo)準不是同一個標(biāo)準，而是根據(jù)每個區(qū)域顧客不同需求進行調(diào)整。比如蘇州人，可能不是要求特別辣，而是要求有一點回甜，東北人可能要求有一點醬香，針對地區(qū)的不同口味，對大單品、超級爆品和招牌產(chǎn)品，進行辣度和咸度的調(diào)整，同時推出2、3款符合本地人需求的城市特色菜，這是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的考量。

第三，解決顧客群體最底層的需求。

蘭湘子之所以被很多消費者熟知，主要遵循兩個關(guān)鍵要點：

一是對“25分鐘上菜”承諾的堅持。在蘭湘子內(nèi)部，有一個規(guī)定，必須要在25分鐘菜之內(nèi)，把客人下單的所有菜都上齊，上不齊的菜免費送。這個舉措不是蘭湘子首創(chuàng)的，十幾年前，很多餐飲同仁就在做這個事情了，很多消費者能記住蘭湘子，也是因為品牌一直秉承著這一承諾。我們做過統(tǒng)計，2022年、2023年，蘭湘子光是送菜，一年就送掉了500萬。

△圖片來源：蘭湘子

二是服務(wù)細節(jié)上作出了5大承諾：超時的菜免費送、等位送菜、不好吃免費退換、紙巾免費以及打包盒免費等，這些細微的動作，都是在客戶體驗場景中去踐行的。所以，每位餐飲同仁，要思考的是如何基于產(chǎn)品價格帶以及品類定位的邏輯，把顧客最核心的價值需求挖掘出來，并且把它打透，做到極致。

李揚：火鍋是同質(zhì)化最嚴重的一個賽道，僅次于咖啡和茶飲。

關(guān)于打造品牌差異化，我個人有兩點看法：

第一，要思考品類在全國的成熟度。即便是同一個品類，餐飲人和C端食客對于品類的認知度都不一樣的。在我看來，成熟度不高的品類里追求所謂的差異化是無效的，很多餐飲人，在自己所處的品類里看品類，覺得每家都一樣，所以必須要做到不同，事實上，全國很多地方的消費者甚至都沒聽過這個品類。這個階段，品牌應(yīng)該做的不是打造差異化，而是要講故事，做好溯源，把好的東西帶過去。以川渝火鍋為例，這么多年下來，很多品牌前赴后繼地教育，川渝火鍋在全國的認知度都非常高了，這個時候，一個新的川渝火鍋品牌想出圈，就必須做出差異化。

△圖片來源：朱光玉火鍋

第二，企業(yè)在不同發(fā)展階段，其差異化策略也應(yīng)有所不同。在品牌初創(chuàng)階段，強烈的差異化有助于品牌迅速跑出來，獲得市場關(guān)注，但這只是品牌建立的第一階段。

隨著品牌成長，面臨走向全國或者扎根區(qū)域的不同選擇，如果走向全國，就必須在每個地區(qū)都展現(xiàn)出一定的差異化，以滿足當(dāng)?shù)叵M者的特定需求和偏好，從而建立起品牌認知。不過，在這個過程中，很多餐飲人容易陷入一個誤區(qū)，包括我自己也是，誤以為自家品牌的影響力很大，實際上，在未開設(shè)門店的城市，消費者對你的認知幾乎是零。這時，如果品牌為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，或者為了做差異化而做差異化，很容易將自己攪得稀爛。總而言之，根據(jù)品牌的不同發(fā)展階段，進行精準的差異化識別很重要。

我們在打造朱光玉火鍋時，也是遵循這一邏輯。在川渝火鍋賽道里，朱光玉必須要打造差異化才能在重慶市場突出重圍，當(dāng)時朱光玉在甜品方面下了不少功夫，打造了“火鍋桌上萬花筒”。當(dāng)朱光玉在全中國30多個區(qū)域都開出門店后，品牌也進入了第二個階段，套用同一套產(chǎn)品打法，顯然就行不通了。朱光玉的做法是，往回走，提供正宗的重慶火鍋，同時對副品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。第三階段就是因地制宜，我非常認同剛才陳波講的大區(qū)域菜單。一個品牌想在區(qū)域市場存活下去，必須要根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者的日常行為進行調(diào)整，光靠稀缺性是遠遠不夠的，提高屬地化黏性，這是最大的差異點。

03.5%的利潤率將成行業(yè)新常態(tài)

陳洪波：接下來還有最后一個問題，各位覺得今年的餐飲業(yè)發(fā)生了哪些比較明顯的變化？結(jié)合觀察到的變化，請各位給在場的餐飲同行一些經(jīng)營建議或者忠告。

胡書軒：在我看來，接下來餐飲行業(yè)將和零售行業(yè)類似，利潤率將從10%下滑到5%左右，并且在未來，5%的利潤率可能會成為新常態(tài)。目前，餐飲行業(yè)利潤率大概保持在10%，今年的數(shù)據(jù)還沒出來，但整體不會太好，接下來“三大成本”里僅存的一點紅利，也會進一步被蠶食掉。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

這樣的趨勢變化下，未來一個餐飲企業(yè)，10個億的營收，可能只有5000萬左右是歸母利潤。當(dāng)然了，也會有一批優(yōu)秀的企業(yè)，可以做到更高的利潤。但基于我對未來趨勢的判斷，我認為，餐飲企業(yè)在制定長遠戰(zhàn)略時，首先要考慮如何堅韌地活下來。

第二，回到基本面，以顧客體驗為主。

相比以顧客為中心這種泛商業(yè)的話術(shù)， 我認為“發(fā)自內(nèi)心為顧客好”，更貼合當(dāng)下餐飲業(yè)，接下來我們也會將這個出發(fā)點作為品牌戰(zhàn)略的原點。有的品牌，會以管控成本為出發(fā)點，但在這樣的時代背景下，我認為有點本末倒置了，只有打造出比較堅韌的營收模型，一個品牌才更具備成本管控的空間。

用一句話概況，餐飲業(yè)的未來，將長期處于低增速時代，餐飲企業(yè)的利潤空間也不會特別高。正是如此，餐企更要回到顧客體驗的基本面，照顧好顧客，照顧好員工，才能獲得長久穩(wěn)健的發(fā)展。

葛群波：在應(yīng)對挑戰(zhàn)時，我總結(jié)了餐飲人的兩個動作：一是推開門朝外看，二是推開門朝里看。

推開門朝外看，今天餐飲業(yè)遇到的種種問題，本質(zhì)上是因為支付正在發(fā)生轉(zhuǎn)移。餐飲的總量越來越大，我們面對的是新中國成立以來最富有的一代消費群體，這是確定的。但正是消費者的支付選擇、場景和場地的變化，導(dǎo)致了行業(yè)內(nèi)卷現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時，伴隨著購物中心等消費載體的興起，碎片化消費行為越來越嚴重，消費觀念也在發(fā)生變化。比如西餐，以前人們?nèi)ノ鞑蛷d吃飯時還會穿著有儀式感服裝進店，現(xiàn)在是到店點一個沙拉，喝一杯咖啡，吃完就走了。

第二，推開門朝里看。一家餐飲店，首先需要關(guān)注的是自己核心客群的需求，但這個需求是會變化的。以前，大家來餐廳吃一頓飯，解決的是溫飽問題，現(xiàn)在不光是吃一頓飯，還要聊得開心和舒服，同時還要拍兩張照片，完成線上社交的目的。

此外，這兩年有很多的公司開始推行內(nèi)部合伙人，和團隊共進，激勵優(yōu)秀的合作伙伴，這一模型也非常好。我們也在不斷學(xué)習(xí)直營合伙和聯(lián)營合伙的形式，旗下兩個西餐品牌也準備在兩個城市開放合伙人。

金洪男：在我看來，只要“不要太裝”，餐企就能活得很好。我身邊有一些朋友，在三線以下的城市，甚至是去鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店，都活得比較滋潤，他們沒有模型和連鎖化，大多只有一家店或者幾個單店，也沒有形成標(biāo)準化，這就是現(xiàn)在流行的所謂的非標(biāo)，值得連鎖餐企探索和學(xué)習(xí)。

劉詠梅：中國經(jīng)濟經(jīng)過三十多年的高速增長，在座餐飲人，大都享受了這一紅利。接下來，我認為是行業(yè)發(fā)展非常重要的分水嶺。無論是中產(chǎn)坍塌、平替，還是消費者價值、員工個人成長等，對于當(dāng)下的餐飲企業(yè)而言，考驗都非常大。我對自己的要求是，練好內(nèi)功、擠掉水分，成為踏踏實實地做餐飲的人。餐飲并不復(fù)雜，做一頓好吃又便宜，干干凈凈、健康、營養(yǎng)的飯，我認為，這是未來餐飲行業(yè)的發(fā)展走勢。

陳波：我想用三句話送給大家：一是順應(yīng)市場變化；二是洞察顧客需求；三是優(yōu)化用戶體驗。

李揚：作為行業(yè)老兵，我們經(jīng)歷了多年的市場變遷，每一年都有人說“明年要破卷重生”，但事實上每一年都是新的挑戰(zhàn)，而餐飲人也都挺過來了，所以說明年并不可怕。今年，大家的營業(yè)額都在下滑，但我們不應(yīng)該拿當(dāng)年的毛利結(jié)構(gòu)去看待和應(yīng)對以后的市場。

此外，行業(yè)大盤還在增長，去年突破了5萬億，今年上半年的數(shù)據(jù)也增長了七點幾，你自己的營業(yè)額卻跌30%多，找到問題出在哪兒，這才是核心，而不是一味地抱怨市場。心態(tài)的調(diào)整，對于餐飲人而言同樣重要。

在座大部分企業(yè)，都是連鎖餐企，大家都見過山見過海，也出去打過仗了，走過一大圈，快過也慢過。最后，我想用一句話總結(jié)，每天把和顧客每頓飯相關(guān)的事情解決，就足夠了。

陳洪波：感謝各位的分享，相信在這些分享中，餐飲朋友可以找到啟發(fā)和信心。大家都說餐飲很難，但無論怎么難，都有解決的方法。

幾天前《進化的力量·劉潤年度演講》中，劉潤老師說，這個世界，充滿了各種難題。但是，花，總會開。難題，總會被解開。

無論冬季怎么冷，只要熬過去，花還是會開的。目前的餐飲業(yè)確實很卷，我們要像“天山雪蓮”一樣，遇到困難時，可以“開慢”一點。但是只要不下牌桌，微利生存；只要正視現(xiàn)實，飽和創(chuàng)新；只要儲存能量，不斷努力，我們一定會熬過去，等來一個很好的機會。