合伙制、師徒制、賽馬制，是提升組織力的三大神器。

本文為福建金小蜂律師事務(wù)所合伙人、餐飲合伙制專(zhuān)家洪鳳平律師“2024第四屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

福建福州，是餐飲合伙制的發(fā)源地。在福州，幾乎所有的餐飲企業(yè)，尤其是連鎖品牌都是采用合伙人機(jī)制，開(kāi)出了百店千店，其中華萊士遙遙領(lǐng)先，目前2萬(wàn)多家門(mén)店。金小蜂是唯一服務(wù)華萊士總部14年的律所，我們非常榮幸參與了華萊士從1000多家到2萬(wàn)多家這個(gè)過(guò)程。過(guò)去14年，也有幸助力300多個(gè)品牌導(dǎo)入合伙制，見(jiàn)證他們的組織力越來(lái)越強(qiáng)。

我今天分享的主題叫做《合伙制+師徒制+賽馬制，三制合一激活組織》。我們認(rèn)為這三個(gè)機(jī)制是餐飲企業(yè)提升組織力的三大神器，也是未來(lái)10年餐飲企業(yè)爭(zhēng)奪品類(lèi)第一的必備機(jī)制。這三個(gè)機(jī)制威力很猛，但是如何使用卻很有講究。

接下來(lái)，我會(huì)結(jié)合一些成功案例，一一展開(kāi)分享。

裂變速度快+門(mén)店活得久+骨干收入高

合伙制的三大特點(diǎn)

先說(shuō)合伙制。主要想跟大家分享合伙制能幫助餐飲企業(yè)解決什么問(wèn)題，發(fā)揮什么作用，以及合伙制為什么是中國(guó)餐飲做強(qiáng)做大的必備機(jī)制。

現(xiàn)在，不管是北方還是南方，不管是小吃快餐還是正餐火鍋，也不管是在可以標(biāo)準(zhǔn)化或非標(biāo)準(zhǔn)化的賽道里，合伙制都得到了成功驗(yàn)證，也有不少餐企拿到大結(jié)果。合伙制成功的前提有哪些？失敗的原因又有哪些？我將結(jié)合近幾年合伙制做成功又比較火的餐飲品牌，包括華萊士、半天妖、小菜園、米村拌飯、蘭湘子等，分享它們的合伙模式和拆解背后的底層邏輯，希望能給在座的餐飲同行帶來(lái)一些啟示。

我強(qiáng)調(diào)的合伙制，主要是指門(mén)店層面的合伙制。什么是門(mén)店層面的合伙制？這是一種內(nèi)部員工激勵(lì)和外部資源整合相結(jié)合的機(jī)制，由品牌方、管理方、資金方、鋪位方等關(guān)鍵互補(bǔ)資源方，在共同事業(yè)理念和規(guī)則下投資門(mén)店、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。

為什么合伙制有效？因?yàn)樗裱艘恍┗疽?guī)律，不僅在餐飲行業(yè)，在其他行業(yè)，尤其是依賴(lài)人的服務(wù)行業(yè)里，合伙制都挺有效的。

合伙制有效三大原因。

1. 合伙制符合行業(yè)特征。餐飲行業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，高度依賴(lài)“人”，人是服務(wù)業(yè)最核心的資產(chǎn)。因此，餐飲企業(yè)必須要激活每一個(gè)伙伴的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，激發(fā)他的主人翁精神，才有可能讓顧客滿意。連鎖門(mén)店既要有標(biāo)準(zhǔn)化的管理效率，還要讓顧客感受到個(gè)體小老板那股生機(jī)勃勃的“人情味”。

我們服務(wù)的幾個(gè)客戶，把這種“小店小老板”文化做的特別徹底，總部充分授權(quán)給店長(zhǎng)廚師長(zhǎng)合伙人，他們真的把店當(dāng)成自己的店，和老顧客們處成朋友，敬酒、送菜、聊天。他們沒(méi)有緊張兮兮聽(tīng)話照做的“班味”，更多的是充滿松弛感的“人情味”。說(shuō)到底，餐飲江湖不是打打殺殺，是人情世故。這里面藏著獲客密碼和餐飲業(yè)的靈魂。

2.合伙制符合人性特點(diǎn)。管理首要解決的是順應(yīng)人性的問(wèn)題。人性最大的特點(diǎn)是利己。利己不是褒義，也不是貶義，它就是一個(gè)特點(diǎn)。

老板要去理解人性、順應(yīng)人性，并激發(fā)人性正向的一面。一個(gè)企業(yè)家，順著人性做事，逆著自己的人性做人，往往更容易成功，更容易把人心聚集在一起。從雇傭制到合伙制，員工轉(zhuǎn)變了身份，轉(zhuǎn)變了動(dòng)機(jī)，從“為你干”到“為我干”，為我們共同的事業(yè)干，我認(rèn)為這是最順應(yīng)人性的激勵(lì)機(jī)制，最能激發(fā)員工的奮斗精神，最能發(fā)揮他們的才能。

3. 合伙制符合中國(guó)特色。中國(guó)人喜歡當(dāng)老板，一方面是過(guò)去的20年創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)很多，尤其是餐飲業(yè)，門(mén)檻較低且高度依賴(lài)人，非常適合抱團(tuán)打天下。合伙創(chuàng)業(yè)能賺到比打工更多的錢(qián)，這是經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)合伙。另一方面，社會(huì)文化環(huán)境也有一定的影響。中國(guó)傳統(tǒng)文化中就有鼓勵(lì)積極進(jìn)取、出人頭地的觀念，當(dāng)老板被不少人視為一種成功的象征，這是文化土壤驅(qū)動(dòng)合伙。

門(mén)店合伙制符合行業(yè)特征，符合人性特點(diǎn)，符合中國(guó)特色，所以它在中國(guó)連鎖服務(wù)業(yè)很流行。

合伙制做得成功的餐飲，也有三大特點(diǎn)。

第一，裂變速度快。

前幾年口罩特殊時(shí)期，不少餐飲企業(yè)倒下，也有很多逆勢(shì)崛起，其中有一些合伙制的品牌,開(kāi)出了百店千店。塔斯汀來(lái)自福州，口罩時(shí)期3年新開(kāi)3000多家店，半天妖3年開(kāi)了1000家店，蘭湘子3年新開(kāi)100多家店，虎丫炒雞3年新開(kāi)150家店，米村拌飯3年也開(kāi)了600多家店。為什么能開(kāi)這么快？首先是門(mén)店會(huì)賺錢(qián)，品類(lèi)賽道和門(mén)店模型都有競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面，合伙制對(duì)內(nèi)激活組織、對(duì)外鏈接資源，讓他們加速發(fā)展成為黑馬。

第二，門(mén)店活得久。

華萊士大部門(mén)區(qū)域，門(mén)店平均生命周期是8年。華萊士是街邊店，只要門(mén)店能盈利，即使是微利，都能持續(xù)開(kāi)下去，所以門(mén)店的生命周期挺長(zhǎng)的。很多傳統(tǒng)的加盟門(mén)店，生命周期可能不到兩年。加盟機(jī)制，總部不投資門(mén)店，總部和門(mén)店的利益方向不一致，存在博弈，需要總部有很強(qiáng)的盈利能力和管控能力，加盟店才能活得久一些。

我們服務(wù)的兩個(gè)福州品牌，合伙制做了十幾年。草本湯創(chuàng)業(yè)15年，現(xiàn)在快500家店，虧損閉店不到20家。小叫天創(chuàng)業(yè)10年，開(kāi)出70家門(mén)店，虧損閉店不到5家。

什么樣的門(mén)店可以活得更久？首先品類(lèi)賽道、門(mén)店模型、產(chǎn)品組合要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，其次，面對(duì)市場(chǎng)變化和挑戰(zhàn)時(shí)，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)能及時(shí)感知，靈活調(diào)整，上下同欲力出一孔，死磕到底。這是一個(gè)充滿不確定性的烏卡時(shí)代，在座的各位老板要去思考，我們組織是僵化的還是靈活的，我們的伙伴能不能感受到市場(chǎng)的溫度和顧客需求的變化，有沒(méi)有能力提出創(chuàng)新的解決方案，愿不愿意躬身入局，下笨功夫，死磕到底？

合伙制可以將一群志同道合的人凝聚在一起。當(dāng)然，這是理想狀態(tài)?？简?yàn)是不是真的志同道合，要看面對(duì)困難和挑戰(zhàn)時(shí)，合伙人能不能發(fā)揮企業(yè)家精神。什么是企業(yè)家精神？就是無(wú)路可退，窮盡資源，堅(jiān)韌不拔，戰(zhàn)斗到最后一刻。我們做合伙制的目的，就是要把價(jià)值鏈條上創(chuàng)造重要價(jià)值的關(guān)鍵伙伴，變成一伙人，徹底激發(fā)出大家的企業(yè)家精神。

第三，骨干收入高。

合伙人除了拿工資獎(jiǎng)金，還可以拿分紅。門(mén)店越賺錢(qián)，奮斗時(shí)間越久，賺錢(qián)越多。他們收到正反饋，就更愿意付出更多，承擔(dān)更多。不過(guò)，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，未來(lái)的餐飲越來(lái)越難做，餐飲的錢(qián)越來(lái)越難賺，利潤(rùn)率也會(huì)越來(lái)越低，我們也要讓合伙人降低預(yù)期，長(zhǎng)期奮斗慢慢變富，不要指望一夜暴富。

一般來(lái)說(shuō)，合伙制組織有兩種收入結(jié)構(gòu)：一種是低工資、高分紅；一種是高工資、中等分紅。像我們服務(wù)的華萊士、半天妖，一開(kāi)始是采取低工資、高分紅的合伙模式，通過(guò)多開(kāi)店、開(kāi)好店、多分紅來(lái)驅(qū)動(dòng)員工，而不是靠升職加薪拿高工資去驅(qū)動(dòng)。像我們服務(wù)的桂滿隴、蘇小柳，員工的工資本來(lái)就挺高的，再加上投資分紅就更有競(jìng)爭(zhēng)力。不同階段、不同的盈利能力、不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，我們采取的策略是不一樣的。合伙制在不同階段，也是要跟隨市場(chǎng)變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整。

合心合力合資，才能打破邊界創(chuàng)造增量

什么樣的人適合做門(mén)店合伙人？ 一般而言，餐飲行業(yè)有六類(lèi)人適合做合伙人，有提供優(yōu)質(zhì)鋪位的合伙人，有參與到門(mén)店一線管理的店長(zhǎng)廚師長(zhǎng)，還有區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、總部職能部門(mén)骨干、財(cái)務(wù)投資人以及特殊資源貢獻(xiàn)的人，他們分別解決不同的問(wèn)題，創(chuàng)造不同的價(jià)值。那些裂變速度很快、門(mén)店活得久的企業(yè)，基本都把這幾類(lèi)合伙人凝聚在一起。

將上述六類(lèi)合伙人組合在一個(gè)共同的事業(yè)里，合資合心合力，分責(zé)分權(quán)分利，共創(chuàng)共擔(dān)共享，一群人，一條心，一起拼，就能直面市場(chǎng)，打破邊界，創(chuàng)造增量。

從合資到合心，從合心到合力，這是一個(gè)過(guò)程，需要團(tuán)隊(duì)打幾場(chǎng)仗，更需要時(shí)間大浪淘沙。從一種管理機(jī)制上升到企業(yè)文化，成為組織成員共同的思維模式和行為習(xí)慣，不是那么容易的。

這四種門(mén)店合伙制模式，可以助力企業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)。

第一種模式是總部控股門(mén)店，員工參股。我們服務(wù)的桂滿隴、八合里等都采取這種模式。

第二種模式，門(mén)店沒(méi)有控股股東，由創(chuàng)始人和員工共同參股，老板或總部公司持有的門(mén)店股份可能是20%甚至更低。比如華萊士、半天妖、蘭湘子等品牌。

第三種模式是投資人控股+員工參股，總部不投資門(mén)店，總部是托管運(yùn)營(yíng)，投資人不參與經(jīng)營(yíng)管理。這種合伙模式是偏加盟的合伙，代表案例是米村拌飯。米村拌飯經(jīng)歷了直營(yíng)到合伙，再到加盟型合伙三個(gè)階段，合伙模式是動(dòng)態(tài)調(diào)整的。

第四種模式是門(mén)店由加盟商控股，加盟商的員工參股，加盟商自行經(jīng)營(yíng)門(mén)店，總部不參與投資，本質(zhì)上是加盟模式，是在代理商或加盟商的直營(yíng)店做合伙，例如老鄉(xiāng)雞，就幫助加盟店導(dǎo)入合伙制，讓加盟商和他的員工成為事業(yè)共同體，可以吸引人才留住人才，加盟商開(kāi)出更多門(mén)店。

還有很多其它模式，基本上是上述四種模式的結(jié)合或者改變。

揭秘華萊士的萬(wàn)店之路

接下來(lái)，聊聊我們金小蜂團(tuán)隊(duì)服務(wù)14年的華萊士合伙人機(jī)制。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，華萊士的合伙門(mén)店中，開(kāi)發(fā)選址團(tuán)隊(duì)、營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)（督導(dǎo)、營(yíng)運(yùn)經(jīng)理、店長(zhǎng)）、區(qū)域公司員工、總部股東和職能部門(mén)員工占比分布為20%、30%、20%、30%。

華萊士成立24年，目前有2萬(wàn)多家店，一直堅(jiān)持做合伙制，把合伙制視為長(zhǎng)期戰(zhàn)略級(jí)的動(dòng)力機(jī)制。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是“組織平臺(tái)化”和“員工創(chuàng)業(yè)化”，大家一條心一起拼，奮斗22年，激發(fā)了上千個(gè)具有“企業(yè)家精神”的合伙人，也成就了眾多千萬(wàn)富翁。

看看華萊士的萬(wàn)店之路，前15年，華萊士開(kāi)了2000家店，第一個(gè)10000家店花了18年，第二個(gè)10000家店花了3年。

華萊士的特點(diǎn)如下：

第一，很平價(jià)。低價(jià)背后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是低成本、高效率。

第二，增長(zhǎng)快。基本都保持著50%以上的增速開(kāi)新店，不過(guò)這兩年的開(kāi)店速度也下來(lái)了，以提高顧客滿意度和高質(zhì)量發(fā)展為主，沒(méi)有追求數(shù)量了。

第三，活得久。華萊士單店平均生命周期挺長(zhǎng)的，面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，合伙人能團(tuán)結(jié)起來(lái)去應(yīng)對(duì)。

第四，股東多。通過(guò)打造平臺(tái)型組織，成就萬(wàn)名員工成為合伙人和企業(yè)家，長(zhǎng)期奮斗，共同富裕。

第五，能量正。華萊士就是倡導(dǎo)長(zhǎng)期奮斗文化，利他文化，能量非常正。

華萊士的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略也有4個(gè)，它找準(zhǔn)了自己的生態(tài)位。

1、顧客差異化：通過(guò)跟肯德基麥當(dāng)勞定價(jià)差異化，顧客自然也差異化了。

2、選址差異化：二三四五線城市，走農(nóng)村包圍城市路線，避開(kāi)購(gòu)物中心，開(kāi)在學(xué)校和社區(qū)。

3、價(jià)格差異化：麥當(dāng)勞肯德基價(jià)格的1/3左右。

4、單店盈利模型差異化：降低成本結(jié)構(gòu)，面積小，單價(jià)低，租金低，用工少，投資低，回報(bào)快。

核心是讓華萊士的低價(jià)戰(zhàn)略和讓低成本運(yùn)營(yíng)配合起來(lái)，保持一致性，形成循環(huán)加強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)和系統(tǒng)。如何做到低成本運(yùn)營(yíng)？不僅是規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的供應(yīng)鏈低成本優(yōu)勢(shì)，還有通過(guò)合伙制把管理、監(jiān)督、決策這些看不到的成本，也降低下來(lái)，整體優(yōu)勢(shì)就能顯現(xiàn)出來(lái)。

總而言之，通過(guò)構(gòu)建差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)+強(qiáng)大的組織力優(yōu)勢(shì)，合伙人長(zhǎng)時(shí)間艱苦奮斗，一點(diǎn)一滴積累出了競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

福建合伙制

將成為中國(guó)連鎖化模式的主旋律

福建人擅長(zhǎng)做合伙人模式，一起抱團(tuán)出海，把生意做到了全球。合伙人文化的核心是抱團(tuán)文化，誠(chéng)信文化和利他文化。過(guò)去10年，福州很多連鎖餐飲老板，并不具備品類(lèi)優(yōu)勢(shì)，但有組織優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合伙制把加盟的輕資產(chǎn)和直營(yíng)的穩(wěn)定性融合在一起，由散兵游勇到組織化運(yùn)作，把握中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而成就了一些超級(jí)大連鎖品牌。

我認(rèn)為，福建合伙制將成為中國(guó)連鎖化模式的主旋律。

福建合伙制模式，在過(guò)去十幾年吃到了一些紅利。

第一是品類(lèi)紅利，小餐飲迎來(lái)了跨越式的發(fā)展和爆發(fā)式增長(zhǎng)。第二是價(jià)格紅利，福建的餐飲品牌沒(méi)有那么高大上，不太擅長(zhǎng)做價(jià)值創(chuàng)新，但擅長(zhǎng)做性?xún)r(jià)比。這幾年的餐飲市場(chǎng)，已經(jīng)卷到大家無(wú)路可走，而福建餐飲前十年就在卷超級(jí)性?xún)r(jià)比，更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，可以做到鋪天蓋地。

第三十組織紅利，合伙制締造了最穩(wěn)健和強(qiáng)悍的組織。第四就是連鎖紅利，合伙制提升了組織力，如果產(chǎn)品力和品牌力提升，將產(chǎn)生超級(jí)連鎖。華萊士、醉得意（300家店）、小叫天（70家店）、草本湯（500家店）就是福建合伙制模式的典型案例。

我再聊聊其他餐飲品牌怎么做合伙制。

蘭湘子合伙制

1、門(mén)店層面：店長(zhǎng)8%+廚師長(zhǎng)8%+前廳經(jīng)理5%+副廚5%，合計(jì)26%左右。

2、區(qū)域?qū)用妫盒^(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理和廚師經(jīng)理各6%+大區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理和后廚經(jīng)理各4%，合計(jì)20%左右。

3、總部職能部門(mén)層面：職能部門(mén)核心骨干20%—30%。

4、師徒層面：輸送一個(gè)店長(zhǎng)/廚師長(zhǎng)給3%。

5、總部聯(lián)合創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)：兜底投資。

第一階段，蘭湘子與華萊士半天妖差不多，也是低工資高分紅模式，核心驅(qū)動(dòng)力不是老板漲工資，而是店能不能開(kāi)好，能不能每個(gè)月多分點(diǎn)錢(qián)，分完錢(qián)之后能不能再開(kāi)一些店。蘭湘子區(qū)域?qū)用婧涂偛繉用嫒藛T的工資，分紅如果增加到某個(gè)級(jí)別，工資是遞減的，這樣也能減少固定支出。

米村拌飯合伙制

米村拌飯這個(gè)階段的合伙制，有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、外部事業(yè)合伙人：門(mén)店投資持股85%，解決位置+外部關(guān)系。米村拌飯從總部直營(yíng)合伙調(diào)整成加盟合伙，總部不投資門(mén)店，總部和門(mén)店是加盟關(guān)系，總部賺門(mén)店的管理費(fèi)和供應(yīng)鏈的配送費(fèi)。

2、選址網(wǎng)規(guī)：門(mén)店投資占比5%，主要職責(zé)是用心選好位置以及當(dāng)?shù)毓碴P(guān)系維護(hù)等。

3、店長(zhǎng)：門(mén)店投資占比5%+贈(zèng)送5%的干股，用心管理門(mén)店。

4、師傅店長(zhǎng)：投資徒弟門(mén)店持股3%+贈(zèng)送3%的干股，用心培養(yǎng)人才。

5、區(qū)域經(jīng)理：投資門(mén)店2%+贈(zèng)送2%干股，用心賦能門(mén)店。

6、門(mén)店注冊(cè)“有限合伙企業(yè)”，執(zhí)行事務(wù)合伙人為外部事業(yè)合伙人。

總體來(lái)說(shuō)，米村拌飯店長(zhǎng)的收入包括工資、干股、實(shí)股，收入很有競(jìng)爭(zhēng)力，團(tuán)隊(duì)也會(huì)比較穩(wěn)定。

小菜園合伙制

重點(diǎn)講講小菜園的合伙制， 先介紹一下小菜園的基本情況：

2013年開(kāi)出第一家店，目前全國(guó)門(mén)店640家，是中式正餐第一名。

2021年，營(yíng)收26.46億，凈利潤(rùn)2.27億，毛利率65.5%，凈利潤(rùn)率8.6%，門(mén)店層面經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率15.9%。

2022年，營(yíng)收31.13億，凈利潤(rùn)2.38億，毛利率66.1%，凈利潤(rùn)率7.4%，門(mén)店層面經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率14.2%。

2023年，營(yíng)收45.49億，凈利潤(rùn)5.32億，毛利率68.5%，凈利潤(rùn)率11.7%，門(mén)店層面經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率19.7%。

2021-2023年開(kāi)業(yè)的門(mén)店，平均現(xiàn)金投資回收期分別為16.2個(gè)月、12.1個(gè)月和8.4個(gè)月。去年開(kāi)的門(mén)店現(xiàn)金回收周期8個(gè)多月。

小菜園也是合伙制，分為資本化前和資本化后兩個(gè)階段。

資本化前：小菜園創(chuàng)業(yè)前7年（2013年—2020年）采用“合伙制”模式擴(kuò)張，公司和店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理、公司核心高管等共同投資門(mén)店，5年開(kāi)出100家店。

資本化后：2020年，加華資本投資小菜園，持股7%左右。同年，公司回購(gòu)合伙人的“門(mén)店股”，并讓區(qū)域經(jīng)理及以上核心骨干合伙人成為“總部股”，其中有130名區(qū)域經(jīng)理及以上中高層骨干，合計(jì)持有47%左右的股份，平均每個(gè)人持股0.3%。

小菜園的創(chuàng)始人汪書(shū)高是廚師出身，持有不到30%股權(quán)，立志要提高廚師收入，讓更多員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。這點(diǎn)他做到了，真的很有格局。

資本化后，小菜園的店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)不參與投資門(mén)店，雖然沒(méi)有總部股份，但有門(mén)店“干股”，包括績(jī)效干股和徒弟店干股。

小菜園的激勵(lì)機(jī)制，讓員工非常穩(wěn)定。小菜園的區(qū)域經(jīng)理100%由內(nèi)部培養(yǎng)提拔，幾乎所有店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)都是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔起來(lái)的，這點(diǎn)還是很了不起的。

只為了賺錢(qián)的合伙制，注定走不遠(yuǎn)

合伙制是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略、組織、人資、財(cái)稅和法律，需要復(fù)合型背景的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)才能做好。合伙制共有十大機(jī)制，包括：進(jìn)入機(jī)制、分錢(qián)機(jī)制、虧損機(jī)制，還有管理機(jī)制、財(cái)務(wù)機(jī)制、調(diào)崗機(jī)制、退出機(jī)制、薪酬績(jī)效融合機(jī)制、合伙師徒制賽馬三制合一及動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

而合伙制的實(shí)施路徑，也包括6個(gè)步驟：

1、打磨一個(gè)盈利門(mén)店模型

2、篩選一群意愿度高伙伴

3、響應(yīng)一個(gè)共同富裕號(hào)召

4、共創(chuàng)一個(gè)品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌

5、培育一批擔(dān)當(dāng)型企業(yè)家

6、打造一個(gè)合伙創(chuàng)業(yè)生態(tài)

做到這幾點(diǎn)，不僅僅能實(shí)現(xiàn)品牌的成功，更重要的是擁有一群志同道合、共同創(chuàng)造價(jià)值、做更有意義的事情的伙伴。我們也發(fā)現(xiàn)，合伙制要成功，也是有很多邊界條件。市場(chǎng)上也有不少餐飲企業(yè)做合伙制，做失敗了，為什么呢？我總結(jié)一下成功的四個(gè)關(guān)鍵和失敗的十個(gè)原因。

餐飲合伙制成功的四個(gè)關(guān)鍵：

1、創(chuàng)始人發(fā)心純正，志向高遠(yuǎn)，先舍后得。

2、品牌戰(zhàn)略方向清晰，門(mén)店盈利模型較鋒利。

3、合伙模式設(shè)計(jì)合理，對(duì)外能整合社會(huì)資源，對(duì)內(nèi)能激發(fā)員工活力。

4、總部強(qiáng)管控強(qiáng)賦能：管槍+管人+管貨+管錢(qián)+管賬。

餐飲合伙制失敗的十大原因：

1、初心方面：創(chuàng)始人沒(méi)有先利他再利己，忘了初心。

2、財(cái)務(wù)方面：財(cái)務(wù)不透明不公開(kāi)，破壞信任。

3、店型方面：沒(méi)有及時(shí)迭代品類(lèi)/門(mén)店模型，盈利能力越來(lái)越差。

4、費(fèi)用方面：后端加價(jià)太狠，嚴(yán)重影響門(mén)店合伙人利益。

5、分紅方面：沒(méi)有及時(shí)激勵(lì)，導(dǎo)致激勵(lì)效果差。

6、機(jī)制方面：十大機(jī)制沒(méi)有約定清楚，扯皮糾紛鬧退股，創(chuàng)始人覺(jué)得心累，沒(méi)有堅(jiān)持下去。

7、選人方面：機(jī)制對(duì)了，但人沒(méi)選對(duì)，短期沒(méi)有達(dá)到效果，可能就停止合伙了。

8、成長(zhǎng)方面：沒(méi)有賦能合伙人不斷成長(zhǎng)，導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)度差競(jìng)爭(zhēng)力弱。一個(gè)人如果長(zhǎng)期拿不到結(jié)果，會(huì)充滿挫敗感，沒(méi)有成就感，也堅(jiān)持不下去。

9、文化方面：只導(dǎo)向分錢(qián)，沒(méi)有升級(jí)到精神激勵(lì)成為文化共同體，合伙人躺平了。合資，還要合心、合力，如果只停留在投錢(qián)分錢(qián)的階段，稍微賺了點(diǎn)錢(qián)的合伙人可能就開(kāi)始躺平了。

10、組織變革方面：利益板結(jié)固化，組織無(wú)法變革，不能動(dòng)態(tài)調(diào)整，適應(yīng)不了變化。容易出現(xiàn)山頭主義，獨(dú)立王國(guó)，很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

上述十大原因都是有人掉過(guò)坑，花錢(qián)買(mǎi)的教訓(xùn)。

我認(rèn)為，合伙制的終極是“內(nèi)在激勵(lì)”，是成為“文化共同體”。

合伙人一開(kāi)始也許靠金錢(qián)利益驅(qū)動(dòng)，如同很多老板的創(chuàng)業(yè)初心只是為了賺錢(qián)，這并沒(méi)有錯(cuò)。要想組織持續(xù)成功，就要把合伙人的驅(qū)動(dòng)力從單純的利益驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)在激勵(lì)，從關(guān)注賺錢(qián)結(jié)果，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蛏吓Γ瑥睦婀餐w升級(jí)為文化共同體。

只有合伙人由內(nèi)而外生發(fā)出動(dòng)力和激情，才能發(fā)揮人的自主性和積極性，激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力，從而讓組織克服困難，穿越經(jīng)濟(jì)周期。

總結(jié)來(lái)看，合伙制落地往往有三個(gè)階段，第一，較低門(mén)檻入伙，樹(shù)立合伙標(biāo)桿，大家共同發(fā)展，抓住外部機(jī)遇；第二，結(jié)合師徒制和賽馬制，提高合伙門(mén)檻，讓拿到結(jié)果的人入伙；第三，從機(jī)制沉淀為文化，以精神為導(dǎo)向，共創(chuàng)文化內(nèi)核。

人才梯隊(duì)的底層邏輯是師徒制

先來(lái)說(shuō)說(shuō)師徒制的各項(xiàng)實(shí)操要點(diǎn)。

師徒制，本質(zhì)上是一種帶教模式，它明確師傅怎么去教，徒弟怎么去學(xué)，以及利益如何捆綁?，F(xiàn)代師徒制的核心是傳遞技能，實(shí)現(xiàn)人才裂變，還有利益上的綁定。

師徒制可以解決4個(gè)方面的問(wèn)題：

第一，人才梯隊(duì)的建設(shè)。人才梯隊(duì)的底層邏輯是師徒制。師徒制有助于提高培養(yǎng)后備人才的積極性，快速?gòu)?fù)制人才，建立人才梯隊(duì)，突破開(kāi)店瓶頸，實(shí)現(xiàn)裂變?cè)鲩L(zhǎng)。

第二，增加骨干的收入。師徒制綁定了店長(zhǎng)/廚師長(zhǎng)和企業(yè)的利益，師傅享有徒弟/徒孫店的分紅權(quán)和投資權(quán)，讓優(yōu)秀員工的收入沒(méi)有天花板，靠雙手改變命運(yùn)。

分享一下海底撈的師徒制店長(zhǎng)利益。有兩種選擇模式，選擇A，是底薪+其管理餐廳利潤(rùn)的2.8%。選擇B，是底薪+其管理餐廳利潤(rùn)的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。當(dāng)然，這是海底撈快速擴(kuò)張期的策略，這幾年海底撈的激勵(lì)機(jī)制也一直在變化。

我們服務(wù)10年的品牌，福州“小叫天”川菜，采用的是合伙制+師徒制+賽馬制“三制合一”。現(xiàn)在70家店，店長(zhǎng)有幾份收入，包括基本工資+投資本店分紅+徒弟店分紅+賽馬制獎(jiǎng)金，總體來(lái)說(shuō)很有競(jìng)爭(zhēng)力，團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定。

第三，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。店長(zhǎng)/廚師長(zhǎng)擁有后備的選擇權(quán)、新店管理團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)以及優(yōu)先晉升權(quán)，又有過(guò)失連坐的約束機(jī)制，廣闊的自主空間讓他們充分施展才華，發(fā)揮集體智慧，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

第四，連住利益鎖住管理。圍繞利益這個(gè)核心，抓住管理這個(gè)關(guān)鍵，師徒制、

家族制（抱團(tuán)小組）解決層級(jí)太多、官僚主義嚴(yán)重和效率底下的問(wèn)題。

師徒制怎么落地？總的來(lái)說(shuō)有七步：從選苗-培育-認(rèn)證-選師-拜師-學(xué)師-出師。

合伙制和師徒制怎么結(jié)合運(yùn)用？

① 贈(zèng)送干股：師傅店長(zhǎng)/廚師長(zhǎng)，享有徒弟店長(zhǎng)/廚師長(zhǎng)干股分紅；

② 投資實(shí)股：師傅守老店，徒弟開(kāi)新店，師傅投資徒弟新店;徒弟守老店，師傅開(kāi)新店，師傅投資新店；

③ 投資實(shí)股+贈(zèng)送干股相結(jié)合。

為什么要采用師徒制？德魯克在《人與績(jī)效》有一段話，很震撼：

人不能“使用”，只能“發(fā)展”。發(fā)展的方向，決定了人會(huì)更富成效，還是降低效率直至完全不具備生產(chǎn)力。管理者能否朝著正確的方向培養(yǎng)下屬，幫助他們成長(zhǎng)、變得更強(qiáng)大、更富裕，直接決定了管理者本人能否發(fā)展，能否成長(zhǎng)，是會(huì)走向富裕還是貧困，是會(huì)越來(lái)越好還是越來(lái)越糟。

我非常認(rèn)可“人不能使用只能發(fā)展”這個(gè)理念。我認(rèn)為餐飲行業(yè)還是很偉大的，可以讓一群普通人發(fā)展起來(lái)，做出一份不普通的非常了不起的事業(yè)！

用“賽道”管理門(mén)店，讓賽馬“鞭策”合伙人

下面講講賽馬制。

賽馬制是一種管理和激勵(lì)機(jī)制，核心思想是在內(nèi)部創(chuàng)建一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓員工之間相互競(jìng)爭(zhēng)，以促進(jìn)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提升。

賽馬制最早來(lái)源于通用電器（簡(jiǎn)稱(chēng)GE）前CEO杰克韋爾奇提出的“ 活力曲線”，指通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰來(lái)發(fā)揮人的極限能力，實(shí)質(zhì)是“末位淘汰”。

GE把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對(duì)這些員工，采取“加薪、加心、加信”的正激勵(lì)；“活力員工”，大約占到70%，要求他們上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn)；余下的10%是“落后員工”，對(duì)他們是裁員、裁員、再裁員。“活力曲線”其實(shí)就管理的本質(zhì)來(lái)講，是抓兩頭放中間，即抓先進(jìn)和后進(jìn)，以此來(lái)帶動(dòng)中間。

賽馬的內(nèi)容一般是賽管理過(guò)程，不是賽財(cái)務(wù)結(jié)果，核心就是賽管理的基本功，看看底子扎不扎實(shí)，目的是要夯實(shí)基本功，提高企業(yè)的管理水平。

為什么要賽馬？因?yàn)橹挥泄诓艜?huì)產(chǎn)生績(jī)效，苦勞不產(chǎn)生績(jī)效。只有能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。只有才干才產(chǎn)生績(jī)效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。做企業(yè)就是要績(jī)效優(yōu)先，要看到成果，賽的最終目的就是讓大家把這些基本面都做好，不斷提高顧客滿意度。另外，賽馬制和合伙制結(jié)合起來(lái)，也能鞭策合伙人要持續(xù)努力，不能躺平。

賽馬制落地也有八步曲，定賽場(chǎng)、定賽項(xiàng)、定權(quán)重，定薪酬，做培訓(xùn)，做賽馬，做稽核，做幫扶。總而言之，一切以顧客體驗(yàn)為中心，一切以營(yíng)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)為中心。

我們服務(wù)了很多餐飲企業(yè)做合伙制+賽馬制+師徒制，三制合一。我們總結(jié)下來(lái)，賽馬制落地注意事項(xiàng)：

1、店少不建議做賽馬。

2、“老弱病殘”多，沒(méi)有后備力量的，不建議做賽馬。

3、注意力多放在A類(lèi)而不是C類(lèi)，避免放大C類(lèi)導(dǎo)致員工害怕。目的不是淘汰人，還要放大榜樣的力量，引導(dǎo)大家往正向去做功。

4、賽項(xiàng)要持續(xù)精進(jìn)，而不是低水平重復(fù)。因?yàn)橘愴?xiàng)的高標(biāo)準(zhǔn)決定了人才是不是高標(biāo)準(zhǔn)。

5、責(zé)權(quán)利要對(duì)等，薪酬獎(jiǎng)金要跟上。員工累的一塌糊涂，最后工資也沒(méi)漲一分錢(qián)，賽馬賽不下去，這些都是餐企在實(shí)操過(guò)程中要特別注意的。

總結(jié)來(lái)看，一個(gè)餐飲企業(yè)能成功，是“多因一果”的。我認(rèn)為“合伙制+師徒制+賽馬制”是餐飲門(mén)店管理和激勵(lì)的三大抓手，是打造餐飲組織力的三大神器，能起到關(guān)鍵作用，而且各自解決的問(wèn)題不一樣。

合伙制：以?shī)^斗者為中心，重點(diǎn)是成就人才，解決人才意愿問(wèn)題。

賽馬制：以顧客為中心，做好顧客體驗(yàn)，重點(diǎn)是培育人才，解決人才質(zhì)量問(wèn)題。

師徒制：以裂變?yōu)橹行模攸c(diǎn)是復(fù)制人才，解決人才數(shù)量問(wèn)題。

三制合一，才能全員激勵(lì)，激活組織。

三制合一的終極目標(biāo)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以顧客價(jià)值創(chuàng)造為牽引，激活個(gè)體激活組織，讓高績(jī)效人才輩出，持續(xù)支撐戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略變革。

合伙制、賽馬制、師徒制理論上的完美順序是：先賽馬，賽出優(yōu)秀管理者；后師徒，讓優(yōu)秀復(fù)制優(yōu)秀；再合伙，讓拿到成果的少數(shù)持續(xù)奮斗者成為合伙人。但是，現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界，往往順序是相反的，大多數(shù)是：先合伙，齊心協(xié)力抓住機(jī)會(huì)，成為品類(lèi)黑馬；后師徒，加快復(fù)制優(yōu)秀人才，提高開(kāi)店速度；再賽馬，提升標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化管理細(xì)節(jié)，鞏固老大地位。

注意，做大連鎖要切忌追求完美主義，要允許一部分瑕疵。你首先要跑起來(lái)，抓住品類(lèi)機(jī)會(huì)，成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，進(jìn)行戰(zhàn)略壓制。順序不要搞反，主要矛盾不要搞錯(cuò)，否則容易錯(cuò)失窗口期，起個(gè)大早趕個(gè)晚集。

餐飲老板也不要期待“天降神兵”救你一把，而是找到一群品德正常、能力互補(bǔ)的普通人，并讓他們理解顧客需求和品牌定位，讓運(yùn)營(yíng)動(dòng)作和定位配稱(chēng)保持一致性，讓顧客實(shí)實(shí)在在體驗(yàn)到獨(dú)特的定位和價(jià)值。

一群普通人通過(guò)合伙制+師徒制+賽馬制，不耍心眼不玩花招，苦練基本功，做好基本面，得到顧客認(rèn)可，創(chuàng)造較高業(yè)績(jī)，從而獲得高于市場(chǎng)平均報(bào)酬的收入。餐飲老板再把超額成果返回給組織，繼續(xù)加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略的一致性和穿透性，形成良性循環(huán)，就能做時(shí)間的朋友，共創(chuàng)一份非常不普通的事業(yè)！