小吃快餐突圍之路主要有兩條：要么抱大樹，要么做差異化。

本文為棧道資本&吳志偉品牌定位咨詢創(chuàng)始人吳志偉在“2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

我在2010年就開始進(jìn)入到餐飲行業(yè)，關(guān)注餐飲行業(yè)做投資，先后投資的過鄉(xiāng)村基、老娘舅等品牌。我分享的主題是《萬億賽道新突圍：解碼小吃快餐產(chǎn)業(yè)的底層邏輯與增長范式》。

△棧道資本、吳志偉品牌定位咨詢創(chuàng)始人吳志偉

近600萬家夫妻店，占據(jù)著餐飲行業(yè)60%的市場份額

2000年左右，大潤發(fā)、麥德龍、家樂福等都發(fā)展得非常紅火，但僅僅過了20年，這些賣場現(xiàn)在要么已經(jīng)賣身了，要么就退出中國了。

因?yàn)橹袊霈F(xiàn)了大量的小業(yè)態(tài)，小業(yè)態(tài)就會誕生很多專業(yè)的門店，比如在大賣場里有很多賣水果的，但社區(qū)里也有很多賣水果的夫妻老婆店，甚至是連鎖店；再比如，大賣場里面有賣烘焙的，而小區(qū)門口也有很多烘焙店；還有鹵味等等。大量專業(yè)的小業(yè)態(tài)，侵蝕著大賣場每個板塊的市場份額，導(dǎo)致大賣場在中國很難生存。

餐飲也是一樣的，如今中國有七八百萬家餐飲店，市場容量大概是5萬億元人民幣左右，和美國市場相近，但是美國只有七八十萬家店，且每一家餐飲店容量或收入大概是我們的10倍。這就解釋了為什么我們的餐飲行業(yè)如此艱難，因?yàn)槭忻嫔厦恳患业甓际悄愕母偁帉κ帧?/p>

在社區(qū)業(yè)態(tài)里面，小區(qū)門口有天然存在的夫妻店，他們是餐飲戰(zhàn)斗力的巔峰。因?yàn)槟阋坏┳鲞B鎖，就會有很多系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、管理、庫存、盤點(diǎn)等的成本費(fèi)用，但對于夫妻店來講，他們就僅僅兩個人，最多再聘請一個親戚，不需要任何采購，也不需要上系統(tǒng)，也沒有任何的管理成本，整個業(yè)態(tài)是最為低成本的業(yè)態(tài)，我們稱為“游擊戰(zhàn)”。

游擊戰(zhàn)是所有業(yè)態(tài)里戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的，而將近600萬家的夫妻老婆店貢獻(xiàn)了中國餐飲行業(yè)將近60%的市場份額。所以做連鎖的話，一定要去研究一下身邊夫妻店的生存狀態(tài)。

餐飲為什么這么難？我總結(jié)下來幾點(diǎn):

第一，餐飲行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈過于復(fù)雜且冗長。從前端不僅有采購和生產(chǎn)，后端得去建渠道。對于純外賣模式的業(yè)態(tài)而言，在過去十年已經(jīng)被證明發(fā)展較為困難，首先得建立實(shí)體門店，建完門店后又要把東西賣出去。

相比之下，純零售模式還簡單一些，但很多餐飲店是需要提供服務(wù)的。奶茶行業(yè)之所以發(fā)展得比較快，是因?yàn)槟滩璨恍枰?wù)，只有零售屬性，而餐飲店不行，顧客需要坐下來就餐，商家必須提供相應(yīng)服務(wù)。這就意味著，對于餐飲業(yè)來說，從前端到后端的一系列問題都得解決，可見其產(chǎn)業(yè)鏈條實(shí)在是太復(fù)雜。

第二，干餐飲不能存在短板，總結(jié)下來主要有四點(diǎn)要求：第一，需要懂品牌；第二，需要懂產(chǎn)品；第三，要具備運(yùn)營能力，單店的盈利模型不能差；最后，在擴(kuò)張的戰(zhàn)略上要步步精準(zhǔn)。此外，餐飲行業(yè)還對創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)的要求極高，產(chǎn)品差異化要求也比較高。

擴(kuò)張方面，餐飲行業(yè)的擴(kuò)張得自己去搭建門店、建立門店，逐步實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

餐飲行業(yè)有一個很典型的特點(diǎn)，就是顯性門檻極低，隱性門檻極高。

很多人都覺得餐飲行業(yè)門檻很低，我身邊的朋友，尤其是那些沒做過餐飲的，今天中午吃飯的時候還在說，認(rèn)為我們開餐飲店的很舒服，甚至有人會說自己現(xiàn)在從事的行業(yè)不行，而餐飲行業(yè)好。

但實(shí)際上，很少有人能把餐飲做得非常出色。這個邏輯其實(shí)可以延伸到生活的方方面面，比如唱歌，誰都能隨意吼兩嗓子，可要是想?yún)⒓颖荣惒⑶野迅璩煤?，那就非常難了。

很多品牌看起來業(yè)績不錯，卻始終賺不到錢

接下來，我將從五個維度和大家分享小吃快餐的增長邏輯。

第一，品牌定位。當(dāng)有10家店同時擺在消費(fèi)者面前時，怎樣讓他們在眾多選擇中選中你，是至關(guān)重要的。比如紅餐網(wǎng)的定位方法論“做餐飲，上紅餐”，這屬于典型的搶先定位策略；還有仟味高湯，其 “源自廣東的高湯” 的一定位，既解決了自身定位的問題，也解決了獲客的問題。簡單來說，在同等信息傳達(dá)的條件下，如果能做好品牌定位，你的獲客能力就會比競爭對手更強(qiáng)。

但品牌是不是一定就是你死我活的競爭？并不是，競爭并非零和游戲，品牌要解決的是讓各個企業(yè)各為其美、互相成就。

就拿美國的漢堡賽道來說，各個品牌都有其獨(dú)特的定位。麥當(dāng)勞是典型的大眾快餐，是漢堡的代名詞，是這個品類當(dāng)之無愧的老大；漢堡王定位為大分量漢堡，突出 “成年人的漢堡”；Wendy’s 主打非冷凍漢堡，強(qiáng)調(diào)使用新鮮食材；SHAKE SHACK定位是高端漢堡，門店往往開設(shè)在豪華地段；而肯德基則定位為炸雞專家。

第二，開創(chuàng)新品類。如今想在小吃快餐的領(lǐng)域開創(chuàng)一個新品類，一定是在市場中有，心智中無的品類。比如蘇小柳這個品牌，我們提出來江南點(diǎn)心這一個新品類，雖然規(guī)模不是很大，但我們認(rèn)為非常有競爭力，而像上海的湯包、小籠包等品類，已經(jīng)存在于很多消費(fèi)者的心智中了。

第三，搶占品類，成為品類第一。小吃快餐未來的發(fā)展趨勢必然是越來越細(xì)分，各個地方的特色小吃紛紛嶄露頭角，開始走向全國市場。一旦某個地方小吃成功向外拓展，競爭對手就一定會迅速跟進(jìn)。就拿米線來說，只要有一家米線品牌發(fā)展起來，很快就會有眾多其他米線品牌出現(xiàn)，而且這些競爭對手不一定來自當(dāng)?shù)?。畢竟在餐飲行業(yè)，從業(yè)者捕捉商機(jī)的能力都極為敏銳。

所以，對于品牌而言，關(guān)鍵問題是如何搶占細(xì)分品類，成為該品類的代名詞。在這一過程中，品牌建設(shè)至關(guān)重要，它關(guān)乎著品牌能否在激烈的市場競爭中，占據(jù)細(xì)分品類的領(lǐng)先地位，成為消費(fèi)者心目中該品類的首選。

第四，產(chǎn)品。在消費(fèi)行業(yè)普遍陷入同質(zhì)化競爭的背景下，消費(fèi)者對于同類產(chǎn)品的細(xì)微差異往往難以察覺，但在餐飲領(lǐng)域，消費(fèi)者對于品質(zhì)、風(fēng)味層次以及食材本身的差異展現(xiàn)出了極高的敏感度。如果菜品不能滿足消費(fèi)者的口味，他們可能不會給門店第二次機(jī)會。這種“不好吃”的評價難以量化，使得產(chǎn)品在餐飲行業(yè)中顯得尤為重要。

需要注意的是，有些品牌會打大單品定位，即聚焦于某一道菜。這種定位方式優(yōu)勢明顯，起步迅速，能更容易植入消費(fèi)者心智。但它也存在一個致命風(fēng)險，即產(chǎn)品的生命周期較短。

以酸菜魚為例，起初定位大單品時，起步容易，隨著該品類被炒熱，大量消費(fèi)者涌入就餐，消費(fèi)頻率的變化是：起初一個月吃一次，一年后變成半年吃一次，如今可能一年都不吃一次。所以，當(dāng)品牌定位大單品時，必須要慎重考量產(chǎn)品生命周期的問題。

此外，品類的定位不能過于寬泛，否則消費(fèi)者難以記住，但過于極致聚焦又會面臨生命周期的困境。因此，口味的高度、寬度、長度都是餐飲行業(yè)需要著重考量的因素。

小吃快餐的底層邏輯，一方面是解決剛需的屬性，不管是米飯還是面條，根本的屬性是果腹、溫飽的需求。但在如今競爭激烈的環(huán)境下，小吃快餐也有了升級迭代的方向，即提升產(chǎn)品力，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)躍升，進(jìn)而搶占正餐的部分份額。

以快餐為例，很多人對它的第一印象往往是口味一般，僅能解決溫飽問題，但如果能提升品質(zhì)，增添一些休閑屬性，讓顧客在滿足果腹需求之后，還愿意在晚上或者周末與朋友、家人一起去吃，那便解決了時效性問題，也搶占了部分正餐市場份額。

第五，單店的運(yùn)營模型，如果開店沒有門檻，競爭壁壘則必然指向“低成本運(yùn)營”。低成本運(yùn)營最核心的要求就是“最小化單店盈利模型”。什么是低成本？即門店面積小，這也意味著房租少、裝修成本低、員工人數(shù)少，一旦門店面積大了之后，成本是很難控制的。而小吃快餐正符合最小成本的盈利模型，所以小吃快餐在整個餐飲行業(yè)里面是最具有競爭力的品類，還有正餐、團(tuán)餐等等。

具體來看，最小成本主要體現(xiàn)在兩方面。一方面是人員工資和面積相關(guān)。根據(jù)各餐企的相關(guān)數(shù)據(jù)，人員工資的占比，少的在20%左右；高的如主打服務(wù)的海底撈，人工成本占比達(dá)到36%，但它的房租成本比較低。

所以人工成本是與這個崗位的通崗相關(guān)，和面積也相關(guān)，60平方米的小吃店和150平方米的小吃店相比，人工成本占比差距較大。而面積一旦大了，人工成本是很難降下來的，只能是優(yōu)化但改變不了整個布局。

另一方面，房租和門店面積以及品牌影響力相關(guān)，像海底撈這種具有較大品牌影響力的企業(yè)，無論在何處都能更容易地洽談房租。然而，大多數(shù)餐飲品牌難以達(dá)到這樣的影響力，因此房租與店鋪面積的關(guān)系更為直接。對于餐飲行業(yè)而言，小吃快餐類的房租占營收的10%左右是比較合理的水平。但如果房租占比超過15%，盈利就會非常困難。

過去餐飲行業(yè)存在一種現(xiàn)象：很多品牌看起來很光鮮，業(yè)績也不錯，卻始終賺不到錢。究其原因，往往是面積過大、房租過高、投資成本過高，導(dǎo)致盈利困難。如果房租占比能控制在10%左右是比較理想的，而若能將房租降至8%，那么節(jié)約下來的兩三個百分點(diǎn)就直接轉(zhuǎn)化為凈利潤率。

很多模仿麥當(dāng)勞、肯德基的企業(yè)，

都是“沒有公主命，得了公主病”

營收還有一個很重要的指標(biāo)。前面講的是成本，接下來講的是收入。營收指標(biāo)有很多種，但最終最核心的指標(biāo)是翻臺率。

翻臺率與很多因素相關(guān)，比如，門店的位置很重要，如果你的門店位于火車站、展館中心等交通樞紐或人流密集的地方，翻臺率自然會很高，然而，絕大部分門店沒有這樣的條件；翻臺率還與產(chǎn)品力有關(guān)，如果你的產(chǎn)品非常好，自然會吸引顧客，從而提高翻臺率。

但在絕大部分情況下，翻臺率與有效經(jīng)營時間的關(guān)系最為關(guān)鍵。目前，絕大部分餐廳的經(jīng)營時間集中在中午12點(diǎn)到下午1點(diǎn)半，或者晚上6點(diǎn)到7點(diǎn)半左右。如何延長有效的營業(yè)時間才是需要解決的問題，而不是糾結(jié)于中午一個半小時內(nèi)有多少人光顧。

比如，能不能從上午10點(diǎn)開始營業(yè)，一直持續(xù)到下午2點(diǎn)；或者晚上從6點(diǎn)營業(yè)到8點(diǎn)。只有拉長有效經(jīng)營時間，才能真正提高營收，而翻臺率則是最核心的環(huán)節(jié)。

餐飲行業(yè)中有哪些品牌能做到24小時營業(yè)？

一個是麥肯兩家，另一個是海底撈。當(dāng)年很多做快餐的品牌都模仿肯德基和麥當(dāng)勞，我稱它們?yōu)?ldquo;沒有公主的命，生了公主的病”。因?yàn)榭系禄?、麥?dāng)勞門店面積都很大，所以這些品牌也把門店面積搞到三四百平方米，最后發(fā)現(xiàn)可能也就只有周六中午能坐滿，平時上座率都不足60%，但房租、人工和水電費(fèi)這些成本卻必須支付。

在中國，肯德基和麥當(dāng)勞不應(yīng)被簡單理解為快餐，而更像是休閑餐。它們的消費(fèi)場景非常豐富，早餐可以吃，中午可以吃，下午還可以喝下午茶、聊天，周末也有人帶著孩子去消費(fèi)。在一二線城市，肯德基和麥當(dāng)勞的市場統(tǒng)治力可能稍弱，但在三四五線城市，它們依然具有很強(qiáng)的市場影響力。

這也是它們能夠?qū)崿F(xiàn)高營收的重要原因，肯德基的凈利潤能達(dá)到15%，其有效營業(yè)時間足夠長，甚至還提供24小時服務(wù)，僅靠白天的18個小時營業(yè)，它就已經(jīng)取得了很大的成功。

另一個能實(shí)現(xiàn)24小時營業(yè)的品牌是海底撈。海底撈的24小時營業(yè)模式也值得借鑒。然而，對于其他品牌來說，24小時營業(yè)是否能帶來足夠的營收是一個需要考慮的問題。

對于小吃快餐品類而言，賦予“休閑”屬性并盡可能擴(kuò)大有效營業(yè)時間，是一個亟待解決的問題，哪怕只是延長半小時營業(yè)時間，也能增加營收。

快速擴(kuò)張、優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位、低租金，不可能同時實(shí)現(xiàn)

擴(kuò)張的核心是組織力，從100家門店擴(kuò)張到300家，再到500家，乃至1000家，所需的組織力是完全不同的，量變引起質(zhì)變。

我總結(jié)了小吃快餐擴(kuò)張的三次曲線圖，最開始有十幾家門店、二三十家門店是最舒服的，因?yàn)檫@些門店都集中在一個城市，老板一個人就能管理過來，也不需要專業(yè)的供應(yīng)鏈支持，所以成本很低，利潤很高。

但老板一旦出去學(xué)習(xí)，回來要做大做強(qiáng)時，這個品牌大概率要走下坡路了。因?yàn)橐坏╅_始擴(kuò)張，門店會進(jìn)入其他城市。在本地城市，品牌可能有一定影響力，但在新城市，品牌影響力幾乎為零，無法依靠品牌引流。

接下來，問題接踵而至：首先，需要建立供應(yīng)鏈；其次，要引入管理系統(tǒng)；第三，需要聘請外部人員，組建專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。隨著這些變化，人工成本、供應(yīng)鏈成本等所有成本都在上升，但單店的盈利能力卻無法同步提升。因此，整體盈利狀況開始下滑。

當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到100到200家時，是最艱難的階段。此時，新開一家店可能不掙錢，開也不是，關(guān)也不是。所以擴(kuò)張是有戰(zhàn)略的，并非任意而為。

我們還提出了不可能擴(kuò)張三角模型，在快速擴(kuò)張、優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位和低租金不可能同時達(dá)到，你要快速擴(kuò)張且低租金的話，就不可能拿到優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位；你要快速擴(kuò)張+優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，就不可能拿到低租金，如果你要優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位又要低租金的話絕對不可能快速擴(kuò)張。

什么是快速擴(kuò)張？簡單來說，就是新店數(shù)量與老店數(shù)量的比例大于1:1。例如，當(dāng)你有100家老店時，同時要開設(shè)100家新店，這就意味著一個老店長需要帶出一個新店長。

這種模式難度很大，很多品牌都經(jīng)歷過類似的挑戰(zhàn)。我們更傾向于一種相對合理的擴(kuò)張模型。比如，今年有100家老店，明年增加50家新店，由兩家老店帶一家新店，這種節(jié)奏會更加穩(wěn)健。

與此同時，我們也看到更多的品牌開了新店之后舍不得關(guān)，最后一步一步把自己拖死。

綜上所述，小吃快餐突圍之路主要有兩條：要么抱大樹，加盟一些規(guī)模成熟的頭部品牌，在大的體系中謀求利潤空間；要么做差異化，像夫妻老婆店一樣，注入匠心，尋求產(chǎn)品差異化，在頭部不擅長的領(lǐng)域施展拳腳。