10月10日-12日，由廣州市商務(wù)局指導(dǎo)，世界中餐業(yè)聯(lián)合會、央廣網(wǎng)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網(wǎng)餐飲頻道聯(lián)合承辦的“第三屆中國餐飲品牌節(jié)”，在廣州盛大召開。

品牌節(jié)期間，利思客燒烤供應(yīng)鏈創(chuàng)始人、冰城串吧創(chuàng)始人張利接受了《央廣面對面》欄目組的專訪。

主持人：張總，您能給我們簡單介紹下利思客么？

張利：我們利思客是個聚焦燒烤品類賽道的一體化供應(yīng)鏈平臺。我們一直致力將先進科學(xué)的生產(chǎn)技術(shù)與一流的國際化生產(chǎn)設(shè)備相結(jié)合，為客戶提供集研發(fā)、培訓(xùn)、加工配送、燒烤設(shè)備為一體的一站式燒烤品類供應(yīng)鏈服務(wù)。

大家現(xiàn)在看到“利思客”的注冊時間是2020年，然而這并非它的創(chuàng)立之始。利思客的故事要追溯到更早的2015年。那時，我們已經(jīng)開始策劃一個偉大的計劃，那就是在中國建立一個強大的餐飲后端供應(yīng)鏈品牌。

這個計劃的靈感來源于美國的Sysco（西斯科）。Sysco是美國最大的食品服務(wù)分銷商，其業(yè)務(wù)遍布全球，為很多餐飲企業(yè)提供全方位的供應(yīng)鏈解決方案。我們看到了這個模式的成功，也希望能在中國復(fù)制這樣的成功。中國的人口數(shù)量是美國的4倍，日本的10倍，這意味著中國市場有著巨大的潛力和需求。所以，我們在2020年正式注冊了“利思客（LISCO）”商標(biāo)，希望以此為起點，打造一個專注中國餐飲后端供應(yīng)鏈的品牌，為中國餐飲業(yè)和中國食品后端提供支持。利思客這個名字也寄托了我們的夢想和遠景，那就是打造中國版的Sysco，成為中國餐飲后端供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。

主持人：利思客從餐飲門店經(jīng)營端切入供應(yīng)鏈，相比從生產(chǎn)制造端做供應(yīng)鏈，有哪些優(yōu)勢和劣勢呢？

張利：從經(jīng)營端切入到供應(yīng)鏈，利思客有自己獨特的優(yōu)勢。首先，“冰城串吧”的成功讓我們在餐飲行業(yè)積累了較高的知名度和人氣，這是一個良好的開端。我們始于餐飲實體店，擁有豐富的餐飲市場經(jīng)驗，對市場需求有深刻理解。另外，利思客具備強大的生產(chǎn)制造能力和完善的供應(yīng)鏈體系，能夠快速響應(yīng)市場需求，保證產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定性。

主持人：利思客成立前，張總在供應(yīng)鏈已有多年的籌備，當(dāng)時剛切入供應(yīng)鏈賽道的時候有遇到哪些挑戰(zhàn)？走過哪些彎路？后面又如何找到自己的道路的？

張利：2004年，我以家鄉(xiāng)“冰城”哈爾濱為名，開設(shè)了第一家“冰城串吧”，在最鼎盛時期，我們連鎖店數(shù)量一度達到了上百家，當(dāng)時行業(yè)還有種“南有木屋，北有冰城”的說法。然而在門店運營的過程中，我們看到了行業(yè)的痛點，于是萌生了開拓?zé)竟?yīng)鏈?zhǔn)袌龅南敕ā?/p>

2013年，我們建立了第一家中央廚房，隨后又開設(shè)了三家后端工廠。可以說，我們從一無所知到現(xiàn)在運營的相對順暢，都是通過這三個工廠的實踐摸索出來的。

從門店經(jīng)營端切入到供應(yīng)鏈，這個過程并不是一蹴而就的，期間我們經(jīng)歷了許多困難和挑戰(zhàn)。尤其是2016年，我們的后端工廠決定對外開放，開始做第三方業(yè)務(wù)時，由于當(dāng)時的市場主流是央廚，也就是所謂的前店后廠，大眾對第三方供應(yīng)鏈的接受度遠沒有現(xiàn)在這么高。彼時供應(yīng)鏈的建設(shè)和運營需要投入大量資金和人力，與此同時我們還要面臨著激烈的市場競爭，這些對我們來說都是不小的挑戰(zhàn)。

在團隊打造方面，我們也走了不少彎路。我們做供應(yīng)鏈，是一個從無到有的過程，就像是閉門造車一樣，沒有可以參考的模型或經(jīng)驗，只能靠自己摸索著前進。當(dāng)時我們團隊的成員都是從廚房出來的餐飲人，幾乎沒有做后端的經(jīng)驗，要知道前端和后端是兩條不同的賽道，兩者的差異讓我們剛開始接觸工廠端時，就一度陷入迷茫。后來我才意識到，用餐飲的邏輯來做后端的工廠和供應(yīng)鏈?zhǔn)遣豢赡艿摹Ｓ谑?，我們決定廣納賢士，不斷打磨團隊，吸收更多有能力、有經(jīng)驗的專業(yè)人士。

主持人：燒烤食材上游最大的問題是標(biāo)準(zhǔn)化低，以及同行沒有參考，利思客是如何做到標(biāo)準(zhǔn)化？又開發(fā)了哪些技術(shù)，建立了哪些技術(shù)壁壘呢？

張利：關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)問題，我們在運營“冰城串吧”期間深有體會。那時，很多燒烤產(chǎn)品，大部分是單店穿制的情況。2013年，當(dāng)時我們已經(jīng)開設(shè)了五六十家門店，但每個門店都是依賴廚師和燒烤師來制作產(chǎn)品，因此每個門店的標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，出品水準(zhǔn)也不統(tǒng)一。

為了解決這個問題，我們進行了第一層的創(chuàng)新，即提高效率的創(chuàng)新。為了實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和去廚師化，我們引入了央廚的概念，明確了門店的考核要求，不再要求員工具備腌制、切割和穿串的技能，而是掌握烤制的技巧。通過這樣的標(biāo)準(zhǔn)化措施，我們極大地提高了運營效率，并增強了我們在遠端開店的能力。

過去幾年，餐飲創(chuàng)業(yè)者常常遇到兩個問題：一個是對供應(yīng)鏈的深度思考；另一個是總部連鎖模式復(fù)制的思考。由此產(chǎn)生一個嚴(yán)重問題就是，即使你的前端運營體系從選址到裝修、品牌、營銷、運營和產(chǎn)品等方面都做得很好，但是缺失了后端的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，就很難把品牌做大做強做久。

出于這樣的思考，利思客格外注重后端工廠的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。在工廠方面，我們致力于提高我們的效率，實施企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化，包括產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、運營的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種制度的標(biāo)準(zhǔn)化。

在產(chǎn)品研發(fā)階段，我們思考能否將所有產(chǎn)品集中到工廠進行分類生產(chǎn)。然后，我們將所有的配方拆分，通過將配方和工藝結(jié)合，才能進行生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式能夠指導(dǎo)工廠一線人員進行生產(chǎn)作業(yè)，從而完整地還原研發(fā)配方的產(chǎn)品品質(zhì)、味道、口感和感覺。

我們現(xiàn)在所做的，就是利用工廠集約化生產(chǎn)、分類生產(chǎn)，為前端提供高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

主持人：從滿足自給自足到成為多家企業(yè)的供應(yīng)商，利思客面臨最大的挑戰(zhàn)是什么？發(fā)展壯大后的利思客，如何平衡內(nèi)部供給和外部供給？您能否為我們舉個例子談一下？

張利：基于我前面一直在講利思客內(nèi)部供給體系，我在這就不贅述了。我想談?wù)劺伎偷耐獠抗┙o。

我們利思客的成長離不開外部客戶的支持與督促，我要感謝每一個利思客服務(wù)過的客戶，因為從他們身上，我們看到了各種各樣的需求和品控標(biāo)準(zhǔn)，每一次合作都能幫助利思客有更深入地思考。例如，當(dāng)我們?yōu)槟愁^部品牌制作產(chǎn)品時，對方提出了176條驗廠標(biāo)準(zhǔn)，其中甚至還包含了我們員工的幸福指數(shù)，包括他們的住宿、飲食以及對企業(yè)的滿意度等因素，我們必須符合這些標(biāo)準(zhǔn)才能獲得85分以上的評分。

一個優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈應(yīng)該具備哪些特質(zhì)呢？首先，它應(yīng)該有一流的標(biāo)準(zhǔn)，只有一流的標(biāo)準(zhǔn)，才能誕生一流的企業(yè)。其次，一個一流的企業(yè)，一定具備一流的思考能力。在供應(yīng)鏈端的具體體現(xiàn)就是：它一定能幫助前端門店或客戶品牌方解決問題，讓客戶沒有后顧之憂。

這也是利思客一直在做的，我們會進行市場調(diào)研，看到市場、區(qū)域以及客戶需求的變化，并以此為根據(jù)研發(fā)新產(chǎn)品、完善各種體系結(jié)構(gòu)和總結(jié)解決方案等。

客戶的需求在不斷變化，整個餐飲行業(yè)的風(fēng)向也隨之改變。在中國，如果兩年或三年內(nèi)沒有快速的迭代和變化，就會被市場淘汰掉。正是一次次的考驗，讓利思客在反思和創(chuàng)新中不斷成長，在競爭激烈的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌錾险痉€(wěn)了腳跟。