海底撈復(fù)制海底撈。

2025 年元旦一大早，敏姐照例到大融城里的海底撈門(mén)店上班，但這次她的日程有變，從過(guò)去管一家店，變成管理商場(chǎng)里的三家店，學(xué)習(xí)成為多管店店長(zhǎng)。

這是海底撈推出“紅石榴計(jì)劃”后的新變化。過(guò)去半年來(lái)，焰請(qǐng)、小嗨愛(ài)炸、小嗨火鍋、火焰官、喵塘主麻辣烤魚(yú)、沸派·甄鮮小火鍋、從前印象等一批副牌相繼冒出。據(jù)36氪未來(lái)消費(fèi)不完全統(tǒng)計(jì)，前述副牌目前已合計(jì)開(kāi)出近50家。其中，焰請(qǐng)門(mén)店數(shù)已經(jīng)達(dá)到25家，另有10家待開(kāi)業(yè)中。

主品牌規(guī)模增長(zhǎng)放緩后，海底撈發(fā)展第二品牌的野心寫(xiě)在明面。而像敏姐這樣的海底撈店長(zhǎng)，也是多品牌成敗的關(guān)鍵一環(huán)——創(chuàng)始人定創(chuàng)業(yè)方向，但門(mén)店運(yùn)營(yíng)和實(shí)際開(kāi)拓速度，取決于能找到多少好的店長(zhǎng)。

相比于外聘，從海底撈體系里打拼出來(lái)的店長(zhǎng)，是最合適的人選。

敏姐是典型的“老員工”：07 年畢業(yè)入職，已有 17 年工齡。海底撈是她唯一的一份工作經(jīng)驗(yàn)，物流專(zhuān)業(yè)背景的她，最初入職到蜀海供應(yīng)鏈，從人事主管一路干到人事高級(jí)經(jīng)理，后跟著“種子計(jì)劃”下店，2018年12月，她成了新開(kāi)的西安大融城店的預(yù)備店長(zhǎng)，一干就是六年多。

截至2024 年上半年，海底撈共有 1343 家店，敏姐正是一千多位門(mén)店經(jīng)理之一。在2024年之前，絕大多數(shù)人像敏姐一樣，只守著一家海底撈門(mén)店，但隨著多品牌的陸續(xù)浮出，很多店長(zhǎng)的想法和職業(yè)規(guī)劃，在這一年永遠(yuǎn)變了。

01 海底撈創(chuàng)業(yè)，核心是投人

投資是投人，海底撈的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是如此。元老級(jí)員工最先被盯上。

在2020年首次推多品牌戰(zhàn)略時(shí)，海底撈先動(dòng)員了所有的統(tǒng)籌教練。焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥膭?chuàng)始人楊華，在1999年就加入海底撈，從門(mén)店基層一路干到統(tǒng)籌教練，2022年內(nèi)部下海創(chuàng)業(yè)。楊華還是創(chuàng)業(yè)委員會(huì)的主教練。

創(chuàng)業(yè)都知是九死一生，但海底撈要放手一搏。楊華告訴36氪未來(lái)消費(fèi)，“我們做好了做100次，成功一次的準(zhǔn)備。”如果創(chuàng)業(yè)失敗，公司承擔(dān)損失大頭，創(chuàng)始人承擔(dān)小頭，并且可以二次、三次創(chuàng)業(yè)。

“海底撈的風(fēng)格是先開(kāi)槍?zhuān)皇窍让闇?zhǔn)，”一位海底撈的內(nèi)部認(rèn)識(shí)說(shuō)，“開(kāi)100槍?zhuān)偸怯写蛑械摹?rdquo;

不過(guò)，選好創(chuàng)業(yè)1號(hào)位，是提升命中率的關(guān)鍵。海底撈創(chuàng)業(yè)辦公室主任、小嗨炸串創(chuàng)始人王強(qiáng)表示，創(chuàng)業(yè)者包括三類(lèi)人，一是奮斗多年的老員工，二是互聯(lián)網(wǎng)背景的管理者，三是引入的外部創(chuàng)業(yè)者。

敏姐邁出多管店這一步，也是1號(hào)位的號(hào)召力。“楊華姐是從西安走出去的店長(zhǎng)，我也是西安的店長(zhǎng)。”敏姐告訴36氪未來(lái)消費(fèi)，這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)“盲目”，但楊華是她們的榜樣。

在去年4月的集團(tuán)抱團(tuán)大會(huì)上，敏姐第一次聽(tīng)到了楊華的宣講，彼時(shí)焰請(qǐng)還只有一家店，敏姐說(shuō)，那時(shí)候“紅石榴計(jì)劃的名字還沒(méi)有出來(lái)。”此后，她跑到同城的焰請(qǐng)首店學(xué)習(xí)，看完后她判斷自己也能開(kāi)一家出來(lái)。

但像敏姐這樣的店長(zhǎng)，要想獲準(zhǔn)多管店，還有兩個(gè)硬性門(mén)檻，一是負(fù)責(zé)的海底撈門(mén)店考評(píng)達(dá)到B級(jí)，二是在老店培養(yǎng)出一支預(yù)備團(tuán)隊(duì)。焰請(qǐng)大融城店的大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理等骨干分子，便是敏姐從老店挑出來(lái)的二套班子。

“我們不會(huì)做開(kāi) 100 間或者 200 間店的計(jì)劃，”楊華說(shuō)，多品牌的開(kāi)店數(shù)，取決于有少好的干部和商鋪。

餐飲圈有句話(huà)，「好鋪?zhàn)邮堑瘸鰜?lái)的」，敏姐的想法最終落地也是等到了一個(gè)機(jī)會(huì)。去年中，敏姐注意到隔壁商戶(hù)因經(jīng)營(yíng)不善閉店，鋪?zhàn)右幌伦涌樟顺鰜?lái)。

海底撈店是西安大融城的配套商戶(hù)，這個(gè)關(guān)系在前，焰請(qǐng)店的實(shí)際籌備進(jìn)展也快很多。6月份簽約，一個(gè)月多就走完合同流程，而過(guò)去常規(guī)要3-6月，并在8月16日正式開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。

因?yàn)橹挥幸粔χ?，敏姐同時(shí)管兩家店容易很多，她給自己做心理建設(shè)，“想象成多了30張桌子，”另外，烤肉跟火鍋的區(qū)別主要在于菜品，前者肉類(lèi)菜品更多，她說(shuō)，“就是后廚新增加一個(gè)功能間。”

海底撈的門(mén)店考核核心是過(guò)程管理，他們信奉的理念是，過(guò)程做好了，結(jié)果不會(huì)差。四色卡是最重要的考核指標(biāo)，這一考評(píng)方式也被霸王茶姬等同行效仿。

多品牌同樣沿用四色卡考核，大方向依然抓服務(wù)、衛(wèi)生、菜品出品、食品安全等均衡指標(biāo)。門(mén)店服務(wù)則是熟悉的“海底撈風(fēng)”，同樣有洗發(fā)、編發(fā)、美甲、川劇變臉等服務(wù)。

“我們的團(tuán)隊(duì)最核心的能力是，一手抓員工，一手抓顧客。”楊華說(shuō)，他們有很多辦法照顧好員工，給到足夠的激勵(lì)。而創(chuàng)始人只需要把店長(zhǎng)在他們各自的品類(lèi)業(yè)務(wù)層面培訓(xùn)合格，“這是最低成本的培訓(xùn)。”

02 靠“徒子徒孫”，店長(zhǎng)也能年薪百萬(wàn)？

同樣期待開(kāi)新店的，是敏姐團(tuán)隊(duì)里的員工。一家新店開(kāi)出，會(huì)新增大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理以及部分特崗。不管怎么說(shuō)，下面人的升遷機(jī)會(huì)都變多了。

選拔人員也是敏姐多管店最花精力的工作，她要帶著后備班子，處理施工、客訴、菜品更新等工作，磨合時(shí)間在半年到一年不等。

創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)著回報(bào)。王強(qiáng)表示，創(chuàng)始人有股權(quán)激勵(lì)，創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)還有基礎(chǔ)薪酬和分紅權(quán)。此外，涉及多部門(mén)的協(xié)同，設(shè)有獎(jiǎng)金包，做階段性激勵(lì)。

對(duì)于敏姐這樣的多管店店長(zhǎng)，前三個(gè)月享有權(quán)責(zé)豁免權(quán)，如果期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，可以直接從門(mén)店分潤(rùn)。分潤(rùn)也是店長(zhǎng)多管店的主要收入來(lái)源，這之外，他們的管理能力，也可以通過(guò)管理徒子徒孫“變現(xiàn)”。

為了“連住利益”，海底撈設(shè)計(jì)了一套特別的店經(jīng)理分潤(rùn)體系。店經(jīng)理既可以直接從自管餐廳分潤(rùn)，也可以拿更低的自管餐廳分潤(rùn)比例，但同時(shí)可以從直系的徒子、徒孫管理餐廳分潤(rùn)。

“徒弟徒孫是他們的永久產(chǎn)權(quán)，”楊華說(shuō)，這是海底撈的價(jià)值觀，“教會(huì)了徒弟，師傅過(guò)得更好。”

由于能從徒子徒孫的門(mén)店抽成，海底撈店長(zhǎng)一直以高薪酬聞名。徒子徒孫多的老店長(zhǎng)，月薪可以達(dá)到10萬(wàn)以上，但這只屬于少數(shù)的A級(jí)店長(zhǎng)，且更多出現(xiàn)在高速擴(kuò)張期。而在主品牌降速當(dāng)下，薪酬的上限要打個(gè)大的折扣。

將店長(zhǎng)體系與多品牌打通，為的是再造一批高薪店長(zhǎng)。

楊華說(shuō)，一位普通的火鍋店或者烤肉店店長(zhǎng)，可能只能賺1-2萬(wàn)元，但在海底撈，店長(zhǎng)如果能培養(yǎng)四套后備班子，可以在一個(gè)商場(chǎng)里開(kāi)四家店，掙四份錢(qián)。

不過(guò)，是否讓店長(zhǎng)多管店，海底撈內(nèi)部有過(guò)分歧。最終推行還是想“雙手改變命運(yùn)。”海底撈創(chuàng)始人張勇曾在內(nèi)部直言，想讓優(yōu)秀的店長(zhǎng)可以年薪百萬(wàn)。

店長(zhǎng)拿到分紅的前提是門(mén)店模型能跑通，這考驗(yàn)創(chuàng)委會(huì)的眼力。新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目提報(bào)，首先要由創(chuàng)業(yè)委員會(huì)評(píng)估，當(dāng)項(xiàng)目啟動(dòng)后，創(chuàng)業(yè)委員會(huì)會(huì)在3個(gè)月/6個(gè)月/一年，定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)。

一旦經(jīng)營(yíng)不善，則有兩條閉店流程，一是創(chuàng)委會(huì)征求創(chuàng)始人意見(jiàn)，后者判斷無(wú)法起死回生，由創(chuàng)始人發(fā)起；二是項(xiàng)目?jī)蓛蒔K，如果數(shù)據(jù)不斷變差，由創(chuàng)業(yè)委員會(huì)綜合評(píng)估做閉店處理。

海底撈內(nèi)部還有一個(gè)“創(chuàng)業(yè)備忘錄”，他們意識(shí)到，很多創(chuàng)業(yè)的底層邏輯、遇到的挑戰(zhàn)和解題方法相通。據(jù)36氪未來(lái)消費(fèi)了解，每個(gè)月會(huì)舉行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者大會(huì)，基于創(chuàng)始人問(wèn)題反饋，不斷更新備忘錄，產(chǎn)品研發(fā)、工程成本控制，以及財(cái)務(wù)模型的測(cè)算，均可以從中找到參考答案。

開(kāi)業(yè)兩個(gè)多月時(shí)間，敏姐團(tuán)隊(duì)管理的焰請(qǐng)門(mén)店拿到了A級(jí)評(píng)級(jí)。隨著越來(lái)越多店長(zhǎng)的加入，如今焰請(qǐng)對(duì)店長(zhǎng)的申請(qǐng)門(mén)檻，已經(jīng)從B級(jí)提高到A級(jí)。敏姐自己的精力則又重新騰出來(lái)，放在新開(kāi)的包間店上。

03 再造海底撈

餐飲做的是人的生意，也是用人的生意。留住人才只有兩種方式，透明化的晉升，或者直接的激勵(lì)。前者對(duì)應(yīng)是榮譽(yù)感，后者是真金白銀。

星巴克之所以被稱(chēng)為餐飲「黃埔軍?！?，很大部分在于他們有著業(yè)內(nèi)最成熟的店長(zhǎng)培養(yǎng)體系?？系禄袊?guó)的1萬(wàn)家店，也曾被認(rèn)為是“前無(wú)古人”，這賴(lài)于一套高度標(biāo)準(zhǔn)化的門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系。他們?nèi)缃穸汲闪吮就列聞?shì)力挖墻腳的對(duì)象。

餐飲加盟熱催生了超級(jí)加盟商，而海底撈的多管店，則意在培養(yǎng)一批“超級(jí)店長(zhǎng)”，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，放大基層管理者的能力。一個(gè)商場(chǎng)里容不下兩家海底撈，但可以容下四家多品牌店，而它們只需要一個(gè)店長(zhǎng)。

“店長(zhǎng)相當(dāng)于家族長(zhǎng)，在一個(gè)商場(chǎng)里，每個(gè)徒弟替他管理一個(gè)品牌。”楊華說(shuō)，在方圓500米的管理路徑，沒(méi)有任何的管理效率能達(dá)到這個(gè)程度。

星巴克有做類(lèi)似調(diào)整。不久前，據(jù)媒體報(bào)道，星巴克計(jì)劃將部分門(mén)店組建多店社區(qū)（MSC）,由一位店長(zhǎng)同時(shí)管理兩家門(mén)店，打破過(guò)去單店管理的方式。

顯然，頭部品牌開(kāi)一家店容易，但培養(yǎng)出一個(gè)好店長(zhǎng)并不容易。前者是沖量，后者才能拉開(kāi)經(jīng)營(yíng)差距。據(jù)36氪未來(lái)消費(fèi)了解，米村拌飯?jiān)诮谥鲃?dòng)放緩了開(kāi)店速度，其中一個(gè)重要的因素是，沒(méi)辦法快速培養(yǎng)出那么多的店長(zhǎng)。

相比如今多品牌的多點(diǎn)開(kāi)花，海底撈的加盟業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢。難度顯而易見(jiàn)，海底撈以服務(wù)著稱(chēng)，但服務(wù)最難通過(guò)加盟復(fù)制。相比于去陌生的地方開(kāi)疆拓土，同商場(chǎng)、多品牌的組合業(yè)態(tài)，讓店長(zhǎng)及其團(tuán)隊(duì)更有可能兼顧多家店。

海底撈很早便在做多品牌嘗試，但跟多數(shù)餐飲同行類(lèi)似，一直不溫不火，且孵化的快餐品牌在2021年曾大量閉店。而在過(guò)去的2024年，他們的多品牌發(fā)力，更明顯在“避短揚(yáng)長(zhǎng)”，基于自身的供應(yīng)鏈體系摸索。

目前跑的最快的焰請(qǐng)，便與火鍋供應(yīng)鏈有重合和互補(bǔ)，業(yè)內(nèi)有“火鍋烤肉不分家”一說(shuō)，“海底撈可以涮的牛肉的部位，跟用來(lái)烤的部位是完全不一樣的，”楊華說(shuō)，“原來(lái)談的可能是某個(gè)部位，我們現(xiàn)在談的是整頭牛的價(jià)格。”

楊華在海底撈是“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，從五谷三餐切換到烤肉，這種改變對(duì)她來(lái)說(shuō)，也是意識(shí)到自己更擅長(zhǎng)做高客單、有空間提供情緒價(jià)值的品類(lèi)。手下的店長(zhǎng)，也切換成她最熟悉的一批人。

2024年12月底，海底撈在無(wú)錫舉行了“紅石榴計(jì)劃”的首次線下預(yù)備大會(huì)?，F(xiàn)場(chǎng)報(bào)名的海底撈店長(zhǎng)眾多，楊華便收到了足足200份的申請(qǐng)。經(jīng)過(guò)評(píng)估她最終給160多位店長(zhǎng)發(fā)證，成為儲(chǔ)備的多管店長(zhǎng)。

“人才是唯一不可以用錢(qián)來(lái)解決的問(wèn)題，這才是最核心的問(wèn)題。”楊華說(shuō)。

本文轉(zhuǎn)載自36氪，作者：楊亞飛