賽百味（Subway）的故事始于一個17歲年輕人的學(xué)費籌措計劃，卻在幾十年間演變成全球知名的快餐品牌。這家源于美國康涅狄格州的潛艇三明治店，在創(chuàng)始人Fred DeLuca和家庭好友Peter Buck博士的共同努力下，從一個小鎮(zhèn)的小生意起步，逐步成長為在100多個國家擁有數(shù)萬家門店的餐飲帝國。今天的賽百味不僅在北美廣受歡迎，更在全球市場落地生根，不斷適應(yīng)并創(chuàng)新，為無數(shù)消費者帶去新鮮、個性化的用餐體驗。

截至2023年9月，賽百味全球門店數(shù)量達(dá)到37,000家，覆蓋超過100個國家。賽百味中國門店總數(shù)由2023年6月30日的672家增加至2024年6月30日的914家。

01 從小鎮(zhèn)夢想開始：Fred DeLuca與賽百味的誕生

賽百味的故事始于1965年夏天，一位年僅17歲的年輕人Fred DeLuca在美國康涅狄格州布里奇波特市邁出了他通往餐飲行業(yè)的第一步。作為一個有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的學(xué)生，DeLuca渴望籌集足夠的學(xué)費進入醫(yī)學(xué)院。帶著這個夢想，他向家庭好友、核物理學(xué)家Peter Buck博士尋求建議。Buck提出了一個意外的主意：開一家潛艇三明治店（submarine sandwich，這種三明治因其長條、封閉的形狀像潛艇而得名，在英文中通常簡稱為“sub”），以此籌集學(xué)費。

為了幫助年輕的DeLuca實現(xiàn)夢想，Buck決定提供1000美元的啟動資金，兩人就此成為商業(yè)伙伴，創(chuàng)辦了“Pete’s Super Submarines”。雖然只是個小本生意，但這家店迅速受到了當(dāng)?shù)厝说臍g迎，開業(yè)第一天就售出了312份三明治，價格在49到69美分不等。這個獨特的餐飲模式不僅提供了新鮮食材，還允許顧客根據(jù)個人喜好定制，這種個性化的理念在當(dāng)時的餐飲行業(yè)中獨樹一幟。

在生意逐漸走上正軌后，兩位合伙人決定走出最初的小鎮(zhèn)，將品牌擴展到更廣闊的市場。他們不斷優(yōu)化產(chǎn)品，提升顧客體驗，尤其是為了避免“Pete’s Submarines”聽起來像“Pizza Marines”的困惑，他們在1968年正式將品牌更名為“Subway”。這個名字不僅簡潔明了，還突顯了賽百味方便快捷的特點，就像地鐵一樣隨時可達(dá)。這一改名標(biāo)志著品牌的起步，也為日后更廣泛的品牌擴展鋪平了道路。

02 特許經(jīng)營的力量：如何通過加盟模式實現(xiàn)快速擴張

賽百味門店

到1974年，DeLuca和Buck在康涅狄格州已擁有16家店，但兩人對品牌的野心遠(yuǎn)不止如此。他們設(shè)定了開設(shè)32家店的目標(biāo)，意識到若想實現(xiàn)這一目標(biāo)，特許經(jīng)營是最佳選擇。這一年，第一家賽百味的加盟店在沃靈福德開業(yè)，特許經(jīng)營模式不僅降低了品牌擴張的資本壓力，還為眾多小企業(yè)家提供了創(chuàng)業(yè)機會，從而形成了賽百味和加盟商共贏的局面。

加盟模式的引入不僅使賽百味在短時間內(nèi)擴展到了全國，還讓品牌擁有了更廣泛的地方支持。各地的加盟商積極投入，幫助賽百味在新市場立足，同時帶來了大量的品牌忠誠度。在接下來的十年里，賽百味迅速在美國全境擴張，到1981年，賽百味在全美的門店數(shù)量突破了200家，真正展現(xiàn)了特許經(jīng)營的強大力量。

賽百味的特許經(jīng)營模式不僅僅是簡單的店鋪復(fù)制，品牌為加盟商提供全面的支持，包括選址、培訓(xùn)、營銷等多方面的指導(dǎo)，確保每家店都能維持統(tǒng)一的品質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這種高度規(guī)范化和支持性的加盟模式，幫助賽百味在激烈的市場競爭中脫穎而出，并逐漸成為全球加盟體系的典范。

03 經(jīng)典產(chǎn)品的誕生：BMT與6英寸三明治的崛起

在1975年，賽百味推出了經(jīng)典的BMT三明治，這款三明治迅速成為品牌的代表產(chǎn)品。BMT最初的名字源自紐約的布魯克林-曼哈頓地鐵系統(tǒng)，后來在美國當(dāng)?shù)馗辉忈尀?ldquo;Biggest, Meatiest, Tastiest”（最大、最有料、最美味）。BMT采用熱那亞薩拉米、香辣貝貝羅尼和黑森林火腿，配上多種蔬菜和調(diào)味料，為顧客提供了豐盛的口感體驗，迅速成為顧客的最愛。

同年，賽百味還推出了“Snak”尺寸的潛艇三明治，即后來的6英寸三明治。6英寸的推出為顧客提供了更靈活的選擇，尤其適合食量較小的顧客或兒童。這一創(chuàng)新不僅提升了顧客的滿意度，還擴大了品牌的顧客群體，成為許多潛艇三明治愛好者的首選。

這些經(jīng)典產(chǎn)品的推出奠定了賽百味的品牌核心，即提供多樣化和客制化的選擇。隨著時間的推移，賽百味不斷豐富菜單，增加了更多獨特的產(chǎn)品，使其能夠滿足各類顧客的不同需求。品牌在產(chǎn)品研發(fā)上的投入和對顧客偏好的深刻理解，成為其在快速擴張中的重要成功因素。

04 走向全球：國際市場的開拓與本地化創(chuàng)新

全球化的第一步：1984年的中東拓展

1984年，賽百味將第一家海外分店開設(shè)在中東的巴林，標(biāo)志著品牌全球化的正式啟動。這不僅僅是一家新店的開設(shè)，更是賽百味品牌邁向全球的重要一步。通過在巴林取得的成功，賽百味進一步擴展到其他地區(qū)，如加拿大和波多黎各，為其全球擴展奠定了基礎(chǔ)。

適應(yīng)各地需求：菜單的本地化創(chuàng)新

賽百味在每個新市場中，都會進行細(xì)致的市場調(diào)研，靈活調(diào)整菜單以滿足當(dāng)?shù)氐娘嬍称?。例如，印度市場上推出了多款素食三明治，以滿足當(dāng)?shù)卮罅克厥橙丝诘男枨?；在日本，推出了壽司風(fēng)味的三明治，為喜歡生魚片的顧客提供了獨特選擇。這些因地制宜的產(chǎn)品設(shè)計，幫助賽百味在全球不同文化中扎根，并逐步建立起一個國際化的品牌形象。

始終如一的理念：“Eat Fresh”傳播到全球

無論進入哪個市場，賽百味始終秉持“Eat Fresh”的品牌理念，力求以新鮮的食材和個性化的服務(wù)來吸引顧客。通過推廣新鮮制作和健康的飲食理念，賽百味成功地將這一價值觀傳播到全球，在100多個國家贏得了廣泛的顧客青睞。

持續(xù)擴展：成為全球潛艇三明治領(lǐng)軍品牌

截至2023年9月，賽百味全球門店數(shù)量達(dá)到37,000家，覆蓋超過100個國家。并在全球潛艇三明治領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位。如今，賽百味不僅是一個全球性的連鎖餐飲品牌，更成為了潛艇三明治的代名詞，為世界各地的顧客提供便捷、美味的用餐體驗。

05 賽百味的中國之路：從市場探索到本土化轉(zhuǎn)型

賽百味自1995年進入中國市場以來，帶著其標(biāo)志性的“Eat Fresh”理念，嘗試將美國風(fēng)格的客制化三明治引入這一全新的市場。盡管最初遇到不少挑戰(zhàn)，例如中國消費者的飲食偏好和市場需求與美國有顯著不同，賽百味逐步進行本土化調(diào)整，推出符合當(dāng)?shù)乜谖兜呐淞线x擇和食材，逐漸贏得了中國消費者的認(rèn)可。賽百味中國門店總數(shù)由2023年6月30日的672家增加至2024年6月30日的914家，主要聚焦于一線城市的門店增長。然而，相較于其他一些擴展迅速的快餐品牌，賽百味在中國的增長相對緩慢。

為進一步深耕中國市場，賽百味于2023年與上海富瑞食企業(yè)發(fā)展有限公司達(dá)成新的總特許經(jīng)營協(xié)議，計劃未來20年內(nèi)在中國大陸新開近4000家門店。這一協(xié)議代表了賽百味對中國市場的長期承諾與重視。同年11月，賽百味在上海開設(shè)了中國大陸的首家旗艦店，采用全新的“潛水艇”概念設(shè)計，并引入全球精選菜單，展示了品牌在中國的全新定位。通過這一品牌重塑，賽百味不僅成功吸引了更多年輕消費者，也增強了品牌在中國市場的競爭力。

此外，賽百味積極推進數(shù)字化發(fā)展，包括推出線上點餐、自助點餐機及外賣服務(wù)，進一步提高了消費者的便利性。與本地外賣平臺的合作，使賽百味能夠更高效地觸達(dá)廣泛的消費者群體。

06 品牌形象的塑造：健康飲食和“Eat Fresh”理念

在2000年，賽百味推出了標(biāo)志性的宣傳口號“Eat Fresh”，旨在強調(diào)品牌始終堅持的健康飲食理念。此口號不僅展示了賽百味使用新鮮食材制作三明治的承諾，還突出其客制化服務(wù)，讓顧客親眼見證三明治的制作過程。這一理念的推出恰逢顧客對健康飲食需求的提升，使賽百味成為更健康的快餐選擇，進而吸引了大量健康意識較強的顧客。

此外，賽百味在90年代末憑借一位特殊顧客的故事進一步強化了其健康形象——Jared Fogle因食用賽百味三明治減肥成功，成為賽百味的代言人。這一真實案例展示了賽百味產(chǎn)品的低熱量選擇，引發(fā)了全美乃至全球的關(guān)注，幫助品牌進一步鞏固了“健康快餐”定位。

賽百味通過這些營銷手段成功吸引了眾多顧客，尤其是那些希望在不犧牲美味的前提下選擇更健康的食物的消費者。正是這種對健康飲食趨勢的精準(zhǔn)把握，使賽百味在與傳統(tǒng)快餐品牌的競爭中脫穎而出，并成功在全球樹立了健康品牌的形象。

07 營銷創(chuàng)新：$5 12英寸長三明治活動的成功

“$5 12英寸長三明治”（$5 Footlong）

2008年，美國正值經(jīng)濟衰退，賽百味推出了“$5 12英寸長三明治”（$5 Footlong）促銷活動，為所有顧客提供一款價格實惠的大份餐食。這一活動不僅吸引了大量經(jīng)濟壓力較大的顧客，還迅速在全美范圍內(nèi)引發(fā)熱潮。據(jù)估計，僅在2008至2009年期間，這項活動就為賽百味帶來了38億美元的營收，成為快餐行業(yè)最成功的營銷活動之一。

“$5 12英寸長三明治”不僅成為賽百味的標(biāo)志性營銷案例，還以其簡潔易記的廣告語深入人心。廣告中的配樂在美國家喻戶曉，讓賽百味成為了許多顧客心目中的首選快餐。這一活動的成功展示了賽百味在經(jīng)濟環(huán)境變化中迅速調(diào)整營銷策略的能力，進一步鞏固了其在快餐行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

賽百味此后不斷推出其他創(chuàng)新營銷活動，以增強品牌在顧客心中的認(rèn)同感。憑借這一系列成功的營銷創(chuàng)新，賽百味不僅提升了市場份額，還進一步擴大了品牌的忠實顧客群體。

08 挑戰(zhàn)與變革：應(yīng)對市場競爭和品牌重塑

隨著市場上新型快餐品牌的崛起，賽百味面臨越來越激烈的競爭。2015年，品牌創(chuàng)始人Fred DeLuca的去世標(biāo)志著一個時代的結(jié)束，賽百味也面臨品牌形象重塑的需求。為應(yīng)對市場的變化，賽百味于2017年推出了“Fresh Forward”設(shè)計，更新了店內(nèi)裝修風(fēng)格和品牌標(biāo)識，以更現(xiàn)代化的形象吸引年輕消費者。

在新任CEO John Chidsey的帶領(lǐng)下，賽百味推出了“Eat Fresh Refresh”品牌轉(zhuǎn)型計劃，更新了核心菜單并引入新的數(shù)字化工具，例如自助點餐機和線上訂單系統(tǒng)。這一系列變革使賽百味成功提升了顧客體驗，贏得了顧客的積極反饋，并推動了銷售增長。

通過這些改變，賽百味展示了其在快速變化的市場中保持競爭力的能力，成功適應(yīng)了新的消費趨勢，為品牌注入了新的活力。賽百味的轉(zhuǎn)型不僅幫助其應(yīng)對了市場挑戰(zhàn)，還確保了其在快餐行業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

09 走向未來：賽百味的可持續(xù)發(fā)展與全球新布局

2024年，賽百味被私募股權(quán)公司Roark Capital以95.5億美元收購，為品牌未來的全球擴張和可持續(xù)發(fā)展提供了新的支持。新管理層表示，將重點推進餐廳現(xiàn)代化、改善顧客體驗、以及菜單創(chuàng)新，以應(yīng)對未來的市場需求。同時，賽百味也在探索更多可持續(xù)發(fā)展的舉措，包括減少碳排放、使用環(huán)保包裝材料，以及加強對供應(yīng)鏈的綠色管理。

本文轉(zhuǎn)載自FBIF食品飲料創(chuàng)新，作者：Mote莫特 FBIF創(chuàng)始人