“從加盟開店做了一年到關(guān)店，直賠將近20萬(wàn)，這是我?guī)啄晗聛?lái)用命賺回來(lái)的血汗錢?！?br/>

王多余（化名）告訴【商業(yè)街探案】：他是一名半職業(yè)籃球運(yùn)動(dòng)員，曾經(jīng)馳騁在CUBA籃球賽場(chǎng)上的天之驕子，傷病沒能讓他登上更高的舞臺(tái)。

2017年畢業(yè)后的王多余一直靠打野球掙錢，多年來(lái)激烈的場(chǎng)上對(duì)抗讓他落下了一身的傷病。王多余想到自己年齡也不小，總要找另外一條路，于是選擇了投資餐飲業(yè)，而這筆啟動(dòng)資金，也是他真真正正用血汗拼出來(lái)的。

在2020年初的時(shí)候，他開始考察某品牌的“嫩牛五方”項(xiàng)目，這個(gè)產(chǎn)品最先出現(xiàn)在市場(chǎng)時(shí)，還是多年前的肯德基，當(dāng)年肯德基在推廣了一段時(shí)間后，下架了該產(chǎn)品。

而在如今各個(gè)餐飲品牌與類別搶占市場(chǎng)的時(shí)代，又有人利用這個(gè)昔日極具特色的產(chǎn)品開辟成獨(dú)立的品牌，并以之為主打。

王多余考察時(shí)認(rèn)為該品牌門檻相對(duì)較低，且快餐小吃類操作簡(jiǎn)單，預(yù)期每天輕松賣到二百多單量，客單價(jià)不到25元，每個(gè)月營(yíng)業(yè)額15萬(wàn)元以上。他當(dāng)初認(rèn)為6萬(wàn)元的初期投資不多，心里盤算著即便平均一天賣個(gè)一百多單，賺個(gè)五六百的話，耗時(shí)兩個(gè)多月也就回本了。

于是他在2020年3月加盟了這個(gè)“嫩牛五方”項(xiàng)目，王多余想憑借這個(gè)被肯德基“拋棄”的產(chǎn)品步入餐飲行業(yè)，可事與愿違，從正式投資那一刻開始，便是他入坑之日，而這坑像個(gè)沼澤地，一點(diǎn)點(diǎn)吞噬著他。

他的老板夢(mèng)托付給了肯德基棄子 ?

在王多余看來(lái)，無(wú)論是能力還是他小20萬(wàn)的積蓄，也只能夠投資小吃類的店鋪，但煎餅包子需要些基礎(chǔ)技術(shù)、漢堡類市場(chǎng)上品牌太多，競(jìng)爭(zhēng)大、肉夾饃及酸辣粉類對(duì)店面要求又高了一些。

于是，他在選擇產(chǎn)品時(shí)留意到了一家“中西結(jié)合”的小吃類快餐品牌，主營(yíng)“嫩牛五方”，薄餅里夾著各種口味的牛肉條，配以薯?xiàng)l，雞塊等小吃，聽上去比漢堡更高級(jí)，看起來(lái)比煎餅更精致，吃起來(lái)口感不輸傳統(tǒng)肉夾饃。

此外，食材上多方面的優(yōu)勢(shì)都讓王多余非常滿意，他隨即撥打了加盟熱線。品牌方表示，只收取3萬(wàn)元加盟費(fèi)，不需要保證金保證金，也沒有品牌管理費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)。產(chǎn)品客單價(jià)20多元，毛利在50%-60%，在他看來(lái)，每天賣個(gè)一百多單的話毛利日均就能達(dá)到1500元以上了。

同時(shí)，品牌方的其他加盟要求也不多。店面要求能儲(chǔ)存并操作加工食材即可，裝修成本很低，只需設(shè)置招牌門頭，吧臺(tái)，再貼上海報(bào)即可。另外需要自行購(gòu)買操作間里的冰箱、冰柜、餅鐺和電炸鍋。

另外，在食材加工上非常簡(jiǎn)單，所有食材全部為半成品，其中主營(yíng)的嫩牛五方只需定量把牛肉包進(jìn)餅皮里，再擠上不同口味的醬料，然后放進(jìn)餅鐺里加熱，制作一份的時(shí)間在3分鐘左右。其他的薯?xiàng)l，雞塊等放進(jìn)炸鍋里兩三分鐘即可成熟，在小吃里，確實(shí)算是非常簡(jiǎn)單就可以完成的了。

繳納加盟費(fèi)3萬(wàn)元后，王多余在品牌方協(xié)助下，選址定在北京市朝陽(yáng)區(qū)東直門交通樞紐站，換乘公交車和地鐵的人流量很大，日均30萬(wàn)人次/天，周邊還有寫字樓辦公區(qū)，他找到的店鋪位置共14平米，房租一年9萬(wàn)元，核算下來(lái)每月7500元，每天250元。

裝修，采購(gòu)設(shè)備花費(fèi)不到2萬(wàn)元，王多余前期投資花費(fèi)共計(jì)14萬(wàn)元 ，這樣的投資成本足夠低了。而他在2020年3月正式開啟了人生的新的篇章，雖然只是擁有兩名員工，也算是實(shí)實(shí)在在的當(dāng)上了老板。

隔行如隔山，體育生也扛不住餐飲的壓力 ?

王多余前期的所有準(zhǔn)備過(guò)程都非常順利，從考察到簽合同，選址租賃店鋪然后裝修采購(gòu)到正式開店，前后用了半個(gè)多月的時(shí)間，但真正的經(jīng)營(yíng)過(guò)程卻讓他痛苦不堪。

雖然食材本身制作難度非常小，并且王多余也在網(wǎng)上搜尋了不少經(jīng)營(yíng)之道，可畢竟是跨界創(chuàng)業(yè)，在落地執(zhí)行的時(shí)候竟然無(wú)計(jì)可施。

店鋪從開業(yè)起就沒能達(dá)到他的預(yù)期，線上外賣是他主要的銷售渠道，新店開業(yè)，線上外賣平臺(tái)會(huì)給予更多的流量曝光和優(yōu)惠補(bǔ)貼，但堂食和外賣加在一起日均單量?jī)H僅突破一百單，日均營(yíng)業(yè)額在2300元左右，離他預(yù)期設(shè)想的150單以上還是有一些差距。

在外賣平臺(tái)一周的店鋪置頂流量曝光加持下，這一周的營(yíng)業(yè)額在15000元左右，之后的營(yíng)業(yè)額均在2000元上下徘徊。

在營(yíng)業(yè)一個(gè)月的時(shí)候，王多余進(jìn)行了第一次盤點(diǎn)，不盤不知道，一盤嚇一跳。整月下來(lái)堂食600多單，營(yíng)業(yè)額14000元左右，外賣2000多單，營(yíng)業(yè)額在45000多元，按照50%-60%的毛利來(lái)算，整體毛利應(yīng)該在33000元上下，應(yīng)該還有不錯(cuò)的收入，但實(shí)際上卻并不理想。

這一整月下來(lái)，房租7500元，水電費(fèi)2500元，進(jìn)貨物流費(fèi)用花費(fèi)3000多元，兩名員工工資4500元*2是9000元，這幾部分共計(jì)支出22000多元，那么王多余此月的凈利潤(rùn)是11000元嗎？

當(dāng)然不是，因?yàn)檫€有外賣平臺(tái)接近20%的服務(wù)費(fèi)，這一部分費(fèi)用高達(dá)近1萬(wàn)元，實(shí)際上，王多余開店第一個(gè)月在做到6萬(wàn)營(yíng)業(yè)額的時(shí)候，凈利潤(rùn)僅有可憐的1000元。

接下來(lái)的連續(xù)兩個(gè)月營(yíng)業(yè)中，單量有一定的減少，基本保持在日均70單，月營(yíng)業(yè)額45000元左右，而支出卻一樣不少，每月食材成本在23000元左右，房租和水電10000元左右，進(jìn)貨物流費(fèi)用2000元左右，員工支出9000元，當(dāng)然這額外還要支付線上外賣平臺(tái)的服務(wù)費(fèi)7000元左右，每個(gè)月虧損5000元，不但沒有絲毫的利潤(rùn)可言，還要自掏腰包支付員工工資。

在之后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了能減少支出，王多余辭退了一名員工，只留下一名員工和自己一起工作，但店鋪生意并沒有好轉(zhuǎn)，只是縮減了4500元的開支，整體下來(lái)依舊虧損，沒有盈利。為了能讓自己的店鋪在線上排名靠前，王多余找來(lái)了自己的親戚朋友幫忙刷了好評(píng)，可也于事無(wú)補(bǔ)。

就這樣，王多余日復(fù)一日，每天早6點(diǎn)多到店，直到晚上8點(diǎn)以后才能回家休息，每天付出了時(shí)間和精力，然而結(jié)果和他的理想背道而馳，他曾經(jīng)是體育生出身，多年的訓(xùn)練讓他擁有良好的身體素質(zhì)，但每天不景氣的生意卻無(wú)時(shí)不刻地在摧殘他的意志。

終于，王多余禁不住這樣連續(xù)的虧損，在租期即將滿一年時(shí)選擇關(guān)店，當(dāng)正式關(guān)店那一刻，他的眼里是滿滿的不甘。

反思： 品類的所謂優(yōu)勢(shì)全部成了劣勢(shì) ?

那么王多余在他這次難忘的餐飲投資中到底有什么樣的問(wèn)題呢？我們和他仔細(xì)探討分析了他的開店全過(guò)程：

首先，其實(shí)王多余在選擇市場(chǎng)定位時(shí)問(wèn)題不大，把客單價(jià)定位在20多元這是沒有問(wèn)題的，但在產(chǎn)品選擇上略顯尷尬：

嫩牛五方這個(gè)產(chǎn)品如果作為早餐，那么價(jià)格偏高，如果作為午餐，一份吃不飽，兩份又太貴，作為晚餐選擇的話又顯得非常單調(diào)，如果作為消費(fèi)者，任何一個(gè)時(shí)間段選擇這樣的餐食似乎都不能成為首選，市場(chǎng)定位非常模糊。

另外此類產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)人群也沒有清晰的指向，老年人基本是不會(huì)選擇的，針對(duì)中青年的話性價(jià)比不高，不如像包子，煎餅等這類經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的產(chǎn)品?？系禄梢宰龀龆鄻踊漠a(chǎn)品組合，都下架了該產(chǎn)品，對(duì)王多余來(lái)說(shuō)，想靠這個(gè)單品做大就不符合市場(chǎng)環(huán)境了。

其次，該品牌產(chǎn)品的毛利50%-60%，在餐飲行業(yè)中利潤(rùn)率相對(duì)較低，主營(yíng)產(chǎn)品利潤(rùn)率低，配套產(chǎn)品薯?xiàng)l雞塊飲品類利潤(rùn)率高，但是銷量卻非常低。

據(jù)王多余統(tǒng)計(jì)所說(shuō)，店里主營(yíng)產(chǎn)品與小吃飲品銷量占比大概在10:1，尤其飲品，利潤(rùn)最高卻幾乎賣不出去，11元左右一份的飲品口味一般，價(jià)格不合理導(dǎo)致性價(jià)比低。

而同等價(jià)格的產(chǎn)品選擇太多了，一杯知名奶茶店的奶茶無(wú)非也就是十幾元左右，像品牌方所說(shuō)毛利50%-60%，基本也就是在趨于50%左右，而對(duì)于一家小吃店而言，10%的毛利率可是不小一部分利潤(rùn)。

再次，王多余店鋪選址看似處于黃金地段中的黃金地段，但實(shí)際上乘坐地鐵的直接在站內(nèi)完成換乘，而公交車乘客也幾乎都是匆匆趕車，所以導(dǎo)致堂食單量每天僅有可憐的20單左右。

而線上外賣，在這樣的黃金位置也是要面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，客單價(jià)20多元一份的餐食在這一區(qū)域至少有上百家，而他的性價(jià)比不高也導(dǎo)致外賣銷量非常差。

同時(shí)，王多余認(rèn)為一部分失敗的原因是疫情影響，當(dāng)然我們不否認(rèn)疫情確實(shí)對(duì)餐飲業(yè)有巨大的沖擊，但另一方面而言，在國(guó)內(nèi)疫情基本穩(wěn)定的時(shí)間點(diǎn)選擇開店，王多余租到了價(jià)格更低的商鋪，相對(duì)成本也更低，并且在減少人員聚集的情況下，主營(yíng)外賣的小吃店要比主營(yíng)堂食的傳統(tǒng)店鋪受影響更小。

從另一個(gè)角度出發(fā)分析，有不少店鋪從春節(jié)之后一直暫停營(yíng)業(yè)，在整體餐飲大環(huán)境里，此時(shí)正在營(yíng)業(yè)的店鋪也相對(duì)少了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，消費(fèi)者選擇的可能性也更大。

當(dāng)然，王多余也在核算成本時(shí)，對(duì)于員工成本做了及時(shí)的調(diào)整，自己親自上陣，持續(xù)幾個(gè)月每天起早貪黑的吃苦精神也值得我們敬佩。他自己靠著從前用血汗攢下來(lái)的錢，苦苦支撐經(jīng)營(yíng)著店鋪，只是沒想到入行僅僅不到一年的時(shí)間，就深陷沼泥之中，而這沼泥，險(xiǎn)些讓他無(wú)法自拔。