對(duì)于一家虧損的餐飲企業(yè)，如果不是選址和物業(yè)等硬傷外，那么很多問題追溯到根源，就是早期布局的時(shí)候，由于認(rèn)知思維等偏差，沒有做好可行性分析所埋下的炸彈，造就惡性循環(huán)。

有些問題是后期運(yùn)營(yíng)的時(shí)候無危機(jī)意識(shí)，無創(chuàng)新迭代，被后來者反超。

有些問題是由內(nèi)部管理細(xì)節(jié)造就人心散漫。就餐體驗(yàn)下滑所敗。有些問題是外部趨勢(shì)所導(dǎo)致，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目標(biāo)客戶的蠶食及分流所致……

用一句話總結(jié)，就是企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗能力，價(jià)值輸出能力和就餐體驗(yàn)總和，低于當(dāng)?shù)夭惋嫷钠骄疁?zhǔn)，無法滿足消費(fèi)者的需求。以至于被市場(chǎng)邊緣化，被消費(fèi)者遺忘。

對(duì)于一家已經(jīng)虧損，或者重度虧損的餐飲店，如果去細(xì)化和深挖，一定存在以下一種甚至多種復(fù)雜綜合的因素：

• 運(yùn)營(yíng)成本過高或資源浪費(fèi)過大，市場(chǎng)過于飽和，項(xiàng)目無核心競(jìng)爭(zhēng)力，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，無法突破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的封鎖。

• 產(chǎn)品無賣點(diǎn)，消費(fèi)者無記憶點(diǎn)。

• 定位不精準(zhǔn)，營(yíng)銷乏力無著力點(diǎn)。

• 品牌無核心訴求，無法占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

• 內(nèi)部管理混亂，體制混亂。

• 朝令夕改，責(zé)令不清。

• 賞罰不明，人才流失。

• 消極懈怠，人心潰散。

• 客源流失，口碑下滑。

有問題不可怕，面對(duì)它解決它，可怕的是盲目折騰，不斷試錯(cuò)。那么，如何挽救一家虧損的餐飲店呢？

先評(píng)估企業(yè)本身問題的嚴(yán)重性，能不能救。值不值得救。要花費(fèi)多少代價(jià)，投入多少資金，多少精力，多少資源。多少時(shí)間，再根據(jù)自身的實(shí)際情況做決策。

首先站在生意的角度看，值不值得做。

開店不是養(yǎng)孩子，而是養(yǎng)豬，豬是用來賣的，對(duì)于很多有硬傷，或者即將步入癌癥晚期的餐廳來說，停止錯(cuò)誤的前進(jìn)也是一種進(jìn)步，少虧也是賺。

盲目的堅(jiān)持是對(duì)自身的詆毀，市場(chǎng)是一把無形的刀，一直在不斷的斬殺落后產(chǎn)業(yè)，這是趨勢(shì)。要么換地，要么推倒重來重新布局。這個(gè)取決于你對(duì)市場(chǎng)綜合因素的評(píng)估和殺伐決斷。

其次，站在干事業(yè)的角度。

如果一家虧損的門店你都能扭虧為盈，試問，還有什么店干不起來？要知道成功總結(jié)出來的 經(jīng)驗(yàn)都是虛無縹緲的。失敗總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)才是寶貴的。以后二次創(chuàng)業(yè)或者拓展的時(shí)候，這些都是你人生寶貴的財(cái)富，取決于你的放棄成本及試錯(cuò)成本，以及你的信念和心態(tài)。

第三，站在品牌的角度。

這取決于你的戰(zhàn)略布局，成大業(yè)者不計(jì)較眼前一城一池的得失，最終評(píng)估的是品牌的價(jià)值。如果是做加盟的品牌，就更不在乎一兩家店的盈利情況。你的利益點(diǎn)在哪，側(cè)重點(diǎn)就在哪。取決于你有什么。要什么，能放棄什么。

第四，最后如果要站在個(gè)人的角度。

包含面子問題、情懷問題、其他產(chǎn)業(yè)的資源牽涉、資本運(yùn)作，以及事業(yè)規(guī)劃等等綜合因素。

綜上所述，要參考項(xiàng)目本身的實(shí)際價(jià)值和附加價(jià)值。和你的是試錯(cuò)成本和投入產(chǎn)出的資源價(jià)值比，最后再多害相勸取其輕，做出理性的決策。

以一家初創(chuàng)餐飲品牌每月重度虧損的單店為例。你要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)異軍突起，扭虧為盈，彎道超車至少需要從以下四個(gè)角度去切入尋找解決方案。

一、以消費(fèi)者為中心

1.發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求，比任何牛逼的營(yíng)銷還牛逼。

消費(fèi)者的需求，不是別人告訴他的，是看不見的，是隱藏在習(xí)慣、語言、動(dòng)作、眼神背后的，需要經(jīng)營(yíng)者去調(diào)研，去收集，去提煉，去猜測(cè)，去還原，去洞察。隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者的需求需要在現(xiàn)有認(rèn)知的基礎(chǔ)上去激發(fā)，喚醒和引導(dǎo)。

2.細(xì)分消費(fèi)者人群，再細(xì)分特定人群的需求。

不同的人群消費(fèi)習(xí)性和消費(fèi)觀是不一樣的，在確認(rèn)了目標(biāo)客戶之后，對(duì)目標(biāo)客戶的需求定義也就越清晰，有了定義就有了邊界，需要匹配的資源也就越清晰，資源的合力就越大，當(dāng)確定了方向，手段就可以無盡放肆——為目標(biāo)客群提供最深入、細(xì)化的服務(wù)。

定位追求的是點(diǎn)，不是面，它要求深挖，挖的久了，人們便會(huì)稱之為——垂直。

二、以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心

1.別人做的不夠好的地方就是你的機(jī)會(huì)。

任何一個(gè)餐飲企業(yè)都是把自己最好的這一面展現(xiàn)給市場(chǎng)和消費(fèi)者，任何一個(gè)企業(yè)做的任何一個(gè)決策都是倆害相權(quán)取其輕，倆利相權(quán)取其重，取決于你的洞察力，這叫做以己之長(zhǎng)，攻其之短，借別人的勢(shì)。

2.凡是敵人擁護(hù)的，我們就反對(duì)，凡是敵人反對(duì)的，我們就擁護(hù)。

這叫做，與其更好，不如不同，形成差異化，避其鋒芒，見縫插針。

3.把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，變成劣勢(shì)。

肯德基的優(yōu)勢(shì)是炸雞和漢堡，真功夫就打出營(yíng)養(yǎng)還是蒸的好。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)是為兒童提供良好的娛樂化就餐場(chǎng)景，漢堡王則打出：如果你始終認(rèn)為你是一個(gè)幼稚的小孩，那你就去麥當(dāng)勞吧，如果你認(rèn)為你渴望長(zhǎng)大，那就來漢堡王享受大人的美食。

三、以自我為中心

以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，提煉自身的核心價(jià)值，不要盲目模仿盲目跟風(fēng)，別人做的好，你不一定做的好，看到的都是表面，看不到的才是真實(shí)。做自己熱愛的，擅長(zhǎng)的，能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的事情才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)再牛逼的人也有缺點(diǎn)，一個(gè)再?zèng)]用的人也有自己的優(yōu)點(diǎn)。

同樣，沒有哪個(gè)企業(yè)強(qiáng)大到不能挑戰(zhàn)，也沒有哪個(gè)企業(yè)弱小到不能參與競(jìng)爭(zhēng)。

四、跨維度橫向打破

很多時(shí)候在一個(gè)特定市場(chǎng)的縱向領(lǐng)域，已經(jīng)是不斷細(xì)分細(xì)分再細(xì)分，縱向領(lǐng)域的市場(chǎng)空間已經(jīng)非常狹小了，這個(gè)時(shí)候需要你反向思考，跳出原有思維，用橫向思維打破原有的市場(chǎng)規(guī)則和商業(yè)模式的邊界。

比如，西貝從最早的莜面，到西北菜到牛羊?qū)＜?，再到莜面村，他有特色嗎？他有定位嗎？沒有，他是屬于打破橫向領(lǐng)域的邊界，叫快餐正餐化。

同樣，外婆家，屬于正餐快餐化，都是屬于橫向打破邊界。

橫向創(chuàng)新會(huì)有無盡的可能性。

以上是對(duì)外，但攘外需先安內(nèi)。

一個(gè)餐飲企業(yè)的內(nèi)部至少先要做好以下幾個(gè)方面：

從產(chǎn)品線到供應(yīng)鏈，從技術(shù)研發(fā)到出品標(biāo)準(zhǔn)，從運(yùn)營(yíng)體系到管理制度，從人才培養(yǎng)到晉升機(jī)制，從定崗定責(zé)定物定薪到，獎(jiǎng)罰體系，從QSC到考核機(jī)制，從員工的思想統(tǒng)一到內(nèi)驅(qū)力激發(fā)等基礎(chǔ)工作，這些是一個(gè)餐飲企業(yè)成功的基礎(chǔ)。

管理是為營(yíng)運(yùn)服務(wù)的，營(yíng)運(yùn)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，戰(zhàn)略決定命運(yùn)。任何企業(yè)的戰(zhàn)略一定是原創(chuàng)，是能落地的，是建立在大面積調(diào)研的基礎(chǔ)上的，是根據(jù)自身獨(dú)特資源而制定的。

中學(xué)為體，西學(xué)為用。用中學(xué)制定戰(zhàn)略，用西學(xué)狠抓細(xì)節(jié)管理，死磕品質(zhì)。