鼎泰豐DinTaiFung于1972年成立，從四張桌椅開始賣小籠包，后來轉(zhuǎn)型成為小吃店，臺灣信義店是鼎泰豐的第一家門店。鼎泰豐堪稱是在全球化擴張和高端連鎖中最成功的中餐點心品牌。

1996年，其在日本開設(shè)第二家門店，這次和日方的合作，也成了鼎泰豐引入日本精益管理制作理念的契機，成為之后企業(yè)的核心基因；

2000年，鼎泰豐在臺灣、日本、美國共有6家門店，并在同年建立中央廚房；

2001年，鼎泰豐首次進入中國大陸；

2014年，全球第100家門店開業(yè)，版圖覆蓋到日本、美國、新加坡、韓國、馬來西亞、泰國多地，成功的把中國傳統(tǒng)點心小吃帶到了全球。

圖為鼎泰豐創(chuàng)始人楊紀華先生

鼎泰豐的成功，離不開各方面的精雕細琢，包括劇場式的360度消費體驗、“剛剛好”的服務(wù)、高回報的人才進階培訓(xùn)體系等等，但今天，筆者將主要從運營的角度，來具體分析鼎泰豐成為全球中餐代表的成功要素。

1)、DPS精確系統(tǒng)，鼎泰豐運營的靈魂

2)、SQP標準質(zhì)量流程，運營執(zhí)行的標準

3)、現(xiàn)場數(shù)據(jù)3D主義，運營效果的評判依據(jù)

“開連鎖餐廳，考驗的并不是該有多好，火候掌握多好，而是要建立運營的流程和制度，這才是驅(qū)動一個企業(yè)持續(xù)成長的核心動力。”王品創(chuàng)始人戴勝益曾如此表示。

對于一家跨區(qū)域的連鎖餐飲品牌，最終所有的顧客體驗都仰仗扎實的底層建設(shè)。鼎泰豐，也是如此。

鼎泰豐運營的靈魂：DPS精確系統(tǒng)，從餐飲服務(wù)業(yè)到精密制造業(yè)

DPS是DinTaiFung Precision System的縮寫，直譯成中文就是“鼎泰豐精確系統(tǒng)”。

在鼎泰豐的門店后廚、辦公室各個地方，都經(jīng)常能看見“品質(zhì)是生命，品牌是責(zé)任”的標語。鼎泰豐人把產(chǎn)品的品質(zhì)視為在行業(yè)中立足的命脈，也在執(zhí)行的過程中形成了追求精確的DPS思考。

以鼎泰豐招牌小籠包的制作過程為例，被拆解成四個步驟，每個步驟都有相應(yīng)的精確標準，下一步的操作人員也是上一步的質(zhì)量檢驗員。

第一步：下劑子，每個面團都需要過秤，重量在5克；

第二步：搟皮，直徑為6.5厘米，需要用模型來比對尺寸，劑子重量不對就會影響搟皮，所以也對上一步人員進行核查；

第三步：包餡，內(nèi)餡為16克，同樣包餡人也是搟皮的復(fù)核者，檢查皮子的好壞；

第四步：捏餃子，黃金比例18褶，交由最終的組長進行品質(zhì)檢查。

與其說鼎泰豐是餐飲服務(wù)業(yè)，更不如說它是精密制造業(yè)。

每一道菜的火候、烹飪步驟、調(diào)味劑量，都要精確執(zhí)行。這是鼎泰豐在運營層面，從理念上就和大部分餐飲企業(yè)所不同的核心體現(xiàn)。

對于做菜烹飪，鼎泰豐把它看做是一門物理學(xué)；對于柴米油鹽醬醋茶的搭配，鼎泰豐把它看做是一門化學(xué)。在后廚里，主廚不是隨性發(fā)揮的藝術(shù)家，鼎泰豐要求每一個操作人員都有一種科學(xué)精神，電子秤、溫度計、鹽度計、計時器都是后廚最常見的基本工具，最終都是為了確保出品的一致性。

除了每個工作站內(nèi)部，有著精確的操作規(guī)范和完善的流程之外，鼎泰豐各個部門團隊之間的配合也是始終秉承著DPS的理念。

曾經(jīng)有一位在鼎泰豐供職多年的高管，形容企業(yè)內(nèi)部的運營就好似一部交響曲。各個部門就好像不同的器樂區(qū)，分別承擔(dān)不同的角色和責(zé)任；標準的流程就好像是交響樂團的樂譜，告訴各個部門應(yīng)該在什么時候上場演奏；聲部之間除了完成自己的既定旋律之外，也彼此進行著大量的溝通和相互合作，最終彼此配合，達到和諧的統(tǒng)一。

鼎泰豐的總部和中央廚房，每天就像一個不需要指揮的交響樂團一樣，各自按照著正常的流程進行運轉(zhuǎn)，同時注意和供應(yīng)商還有門店端的銜接配合。

鼎泰豐運營的執(zhí)行標準：從SOP到SQP、從過程監(jiān)管到結(jié)果導(dǎo)向

SOP相信諸位連鎖餐飲人不會陌生，Standard Operating Procedure標準操作流程，是大多數(shù)連鎖餐飲企業(yè)在規(guī)范流程操作時運用的執(zhí)行方法。然而，在鼎泰豐被廣泛推行的則是SQP，一個字母的差別，把Operating（操作）改成了Quality（質(zhì)量），這其中有什么門道？

事實上，SOP在許多餐飲企業(yè)的執(zhí)行過程中，經(jīng)常變成形同虛設(shè)的紙張文件，被遺棄在一角，沒有被嚴格遵守。一方面固然有執(zhí)行力度不夠強的原因，另一方面也的確發(fā)現(xiàn)在不同的情況下，沿用同一套標準流程，可能恰恰會適得其反，無法得到“標準”的出品結(jié)果。

鼎泰豐也執(zhí)行過SOP，但他們發(fā)現(xiàn)出品質(zhì)量經(jīng)常還是會受到門店現(xiàn)場濕度溫度，或者季節(jié)食材大小不一的影響，無法達到精確標準的出品。于是修改了SOP，升級成為SQP方法論，從對操作過程的標準化，轉(zhuǎn)變成對于出品質(zhì)量的標準化。

看上去有點咬文嚼字的感覺，但實際上背后體現(xiàn)的是總部經(jīng)營者和門店操作人員，兩方在思維上的根本轉(zhuǎn)變。SOP在于過程管理，人們只對步驟的執(zhí)行負責(zé)，不對最終的出品結(jié)果敏感；SQP重在結(jié)果管理，為了達到標準一致的出品，一線人員可以提出修改方法，經(jīng)過驗證之后，重新迭代操作流程。

一個例子發(fā)生在鼎泰豐在臺灣開設(shè)的第二家分店。在第二家門店忠孝店剛開業(yè)時，有客人抱怨招牌產(chǎn)品原盅雞湯不夠熱，門店重新?lián)Q一盅之后，發(fā)現(xiàn)還是不夠熱。

回顧對于標準流程SOP的執(zhí)行，雞湯都是在中央廚房制作的，然后分別送到門店，再由門店加熱20分鐘后給客戶。為什么同樣的完整執(zhí)行了SOP，在第一家信義店可以做到完美的溫度口感，但是在忠孝店就變成顧客反映不夠熱？

最后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原因在于忠孝店因燃氣管道問題，輸出量不夠，導(dǎo)致同樣加熱20分鐘，實際卻熱能不足。有鑒于此，鼎泰豐由SOP改為SQP，所有的操作流程最終都對出品質(zhì)量負責(zé)。雞湯的加熱用溫度計來進行測量，確認達到85攝氏度才可以。

從過程的標準化，到對于出品結(jié)果的一致性管控，鼎泰豐依靠SQP的升級標準，完成了在各個國家不同生產(chǎn)環(huán)境下，仍能保持統(tǒng)一出品的成果。

鼎泰豐運營的評判依據(jù)：現(xiàn)場數(shù)據(jù)3D主義，從拍腦袋到數(shù)據(jù)說話

所謂鼎泰豐的現(xiàn)場數(shù)據(jù)主義，就是指數(shù)據(jù)是評判運營效果的唯一依據(jù)。通過數(shù)據(jù)的分析來發(fā)現(xiàn)運營的問題，結(jié)合現(xiàn)場觀察，定位真正的原因。

3D是Data（數(shù)據(jù)收集）、Decision（分析決策）、Development（制定提升措施）。鼎泰豐內(nèi)部一直推行用數(shù)據(jù)說話，通過數(shù)據(jù)分析來看清變化和趨勢，制定策略的方法。

傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)對于運營效率的提升，單純奉行“一切都從現(xiàn)場找問題”的方法，但其實只關(guān)注現(xiàn)場的細節(jié)還遠遠不夠，或者說，一家小店這么管理還行，但幾十家?guī)装偌议T店，還需要通過數(shù)據(jù)說話、數(shù)據(jù)分析，來找到解決問題的關(guān)鍵。

在每天上午九點的遠程視頻例會上，鼎泰豐各個門店店長都會基于數(shù)據(jù)，對過往的經(jīng)營狀況進行工作復(fù)盤，典型的一些需要每天查看的數(shù)據(jù)指標包括：

1)、門店客流量

2)、當日營收（包括實際發(fā)生和預(yù)估之間的差距）

3)、各項產(chǎn)品銷量（包括產(chǎn)品的估清記錄）

4)、人員配比（服務(wù)人員/顧客數(shù)量、現(xiàn)場人員/營業(yè)額、工作日和節(jié)假日每個時段的服務(wù)員和來客數(shù)的比較曲線圖等）

一個典型的案例就是鼎泰豐復(fù)興店的前廳位置重新排布，將原本36個固定的卡位換成了34個活動座位。這樣的運營改善也是以充分的現(xiàn)場數(shù)據(jù)為依據(jù)。

復(fù)興店發(fā)現(xiàn)活動座位由于可以根據(jù)現(xiàn)場情況靈活組合，翻臺率高達13次，但是固定卡座只有9次?；谶@個數(shù)據(jù)分析，鼎泰豐決定對前廳座位重新設(shè)置，更換之后，座位總數(shù)雖然少了兩個，但因為組合靈活性變大，使得整體翻臺率得以提升，營業(yè)額一天可以增加3萬臺幣（折合人民幣約6700元）。

餐飲行業(yè)已經(jīng)邁過一開始的蠻荒時代，進入了深耕細作的精益化管理階段。在這個階段，數(shù)據(jù)對于餐飲企業(yè)就等同于黃金貨幣，對于數(shù)據(jù)的合理運用可以成為在現(xiàn)階段競爭的有力武器。

結(jié)語

借鑒微笑曲線，這個企業(yè)管理學(xué)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中常用的模型，我們不妨最后回顧總結(jié)一下鼎泰豐三項運營核心要素在其中的位置。

微笑曲線描述了產(chǎn)業(yè)鏈在研發(fā)、制造、品牌這三個不同的環(huán)節(jié)，各自所產(chǎn)生的附加價值。制造環(huán)節(jié)位于價值鏈的底端，研發(fā)和品牌則享有更高的附加值。

對于鼎泰豐來說：

1)、DSP的精確系統(tǒng)，或者說是一種意識，是這家餐飲企業(yè)能夠脫穎而出的立身之本，成為所有價值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)；

2)、SQP的執(zhí)行標準則幫助塑造形成了鼎泰豐的價值鏈微笑曲線，從創(chuàng)新商業(yè)模式、研發(fā)新產(chǎn)品、標準化制作到提供一致的門店服務(wù)、品牌的全球化擴張，都依靠SQP準繩來塑造整體的架構(gòu)；

3)、現(xiàn)場數(shù)據(jù)主義則為鼎泰豐帶來了價值鏈的躍遷，借助現(xiàn)代科技和信息系統(tǒng)的運用，幫助鼎泰豐得以重塑價值鏈，在各個環(huán)節(jié)得到附加值的提升，從而打敗同行模仿者。

本文由紅餐網(wǎng)專欄作者筷玩思維原創(chuàng)；轉(zhuǎn)載請注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個人觀點，不代表紅餐網(wǎng)對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯(lián)系小編微信 ：cjm1900