現(xiàn)在去紐約旅游，去Shake Shack吃頓漢堡幾乎成了必選項。

Shake Shack可謂是美國快餐界的超新星。最初，Shake Shack只是一輛在麥迪遜廣場公園賣熱狗的小推車。2015年，Shake ?Shack向紐約證券交易所提交了IPO，當(dāng)時預(yù)期估值為5.6億美元。

要知道，當(dāng)時Shake Shack只有63家門店。這樣算下來，當(dāng)時一家Shake Shack店的價值相當(dāng)于3.6家麥當(dāng)勞門店。

2017年，在品牌創(chuàng)立13年后，Shake ?Shack漢堡聲明將進軍中國市場，計劃今年在香港開設(shè)中國第一家店，2019年在上海開出中國內(nèi)地的第一家店。

這意味著，除了在美國本土搶麥當(dāng)勞的生意外，Shake Shack又要開始搶麥當(dāng)勞在中國的蛋糕了。

Shake Shack到底靠什么在美國大受追捧？相比麥當(dāng)勞，Shake Shack又有哪些優(yōu)勢？在中國，Shake ?Shack會遇到哪些機遇和挑戰(zhàn)？

漢堡大戰(zhàn)的故事其實可以從麥當(dāng)勞的“老冤家”——漢堡王講起。

國際市場上與麥當(dāng)勞分庭抗禮，漢堡界的二當(dāng)家為何在中國卻頻頻碰壁？

1)、歷史上，麥當(dāng)勞和漢堡王一直在“相愛相殺” ?

一開始，其實是漢堡王走在前面。

1954年，美國佛羅里達州誕生了第一家漢堡王餐廳。20世紀60年代，美國快餐行業(yè)迅速成長，漢堡王以及其主打產(chǎn)品皇堡很快流行起來，從一家小店擴張到了上千家分店。1968年，麥當(dāng)勞才推出巨無霸，實際上就是為了和皇堡抗衡。

1967年，漢堡王接受了皮爾斯百利公司的合并，后者承諾為漢堡王擴張?zhí)峁┵Y金。但是合并后，皮爾斯百利公司沒有遵守承諾，反而削減了漢堡王的擴張預(yù)算。

麥當(dāng)勞抓住這一機會，迅速趕超。到了70年代初，麥當(dāng)勞的門店數(shù)遠遠超過了漢堡王，成為快餐市場領(lǐng)導(dǎo)者。

漢堡王就這樣變成了第二。錯失領(lǐng)導(dǎo)地位的漢堡王，利用一系列針對性明顯的廣告向麥當(dāng)勞發(fā)動進攻，開啟了一系列“漢堡戰(zhàn)爭”。

廣告轟炸取得了不錯的效果，但也迫使麥當(dāng)勞訴諸法律，要求取消漢堡王的“敵對”廣告。法律訴訟之后，皮爾斯百利公司停止了這些對麥當(dāng)勞的廣告進攻。之后，漢堡王又開始走下坡路。

2010年，3G資本收購漢堡王。3G資本在全球范圍內(nèi)推出了“再加盟計劃”。通過該計劃，漢堡王將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)出讓給加盟商，坐享收益分成。這一措施效果不錯。2015年，漢堡王重新奪回了美國漢堡銷售排行榜的第二名。

然而，漢堡王全球的地位和在中國市場目前的市場價值和認可度，并不對等。作為全球排名第二的連鎖快餐企業(yè)，漢堡王在中國的狀況并不樂觀。

2)、一步慢，步步慢，處處被動 ?

由于公司戰(zhàn)略上的失誤，漢堡王遲遲沒有進入中國市場。

肯德基早在1987年就進入中國市場，麥當(dāng)勞和必勝客也于1990年在中國市場布局。2005年漢堡王進入中國市場時，中國市場上已經(jīng)形成了肯德基、麥當(dāng)勞寡頭壟斷的局面。新進入者很難從已有巨頭手中搶奪市場。

對比肯德基和麥當(dāng)勞，即可發(fā)現(xiàn)提前入場的重要性。

肯德基只比麥當(dāng)勞早進入中國市場3年，但肯德基一直以領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的速度擴張。如今，肯德基占據(jù)了中國市場的領(lǐng)先地位。

入場較晚，讓漢堡王錯過了進入中國市場的最佳時機。雖然不斷追趕，但在規(guī)模和品牌影響力方面，漢堡王與麥肯的差距仍然很大。

漢堡王2013年開始全面加速在中國市場擴張，雖然取得了一定成績，整體上依舊不容樂觀。

漢堡王在2005年進入中國時就提出了1000家的發(fā)展目標，但直到今天，漢堡王在中國市場剛突破900家。麥當(dāng)勞2017年在中國的門店數(shù)量就已經(jīng)突破了2500家，肯德基2016年中國門店數(shù)就超過了5000家。

筷玩思維（ID：kwthink）認為，西式快餐很大程度上依靠規(guī)模優(yōu)勢。漢堡王在中國市場門店數(shù)量的落后，直接限制了其盈利能力和發(fā)展空間。

與要提高特許加盟店比例的麥當(dāng)勞不同，這個漢堡王一直保持著很高的加盟店比例。但是這一加快擴張的重要手段卻在中國遇阻。

對于投資者而言，加盟漢堡王與加盟麥當(dāng)勞、肯德基的成本差不多，但漢堡王在中國市場上的知名度、盈利能力、市場份額相對肯德基和麥當(dāng)勞都偏低。

加盟店的比例過高也導(dǎo)致了漢堡王門店服務(wù)缺乏管控，質(zhì)量參差不齊的難題。但增加直營店又意味著需要更大的投入。

企業(yè)門店擴張需要大量資金支持，而漢堡王在中國經(jīng)營狀況不理想，過度擴張會造成資金短缺，因而只能保守擴張。

如今中國市場發(fā)生了翻天覆地的變化，租金、人工成本急劇上升，漢堡王快速擴張的阻力進一步加大。

另外，漢堡王在宣傳上不夠給力。麥肯在中國火了這么多年，但一有新品推介，還是盡可能通過各種渠道大力宣傳，這樣各路吃貨們才會趨之若鶩。相比之下，漢堡王的宣傳力度就弱了很多。

漢堡王在中國的營銷策略是四兩撥千斤，不做大面積地投入，而是充分運用新媒體和多渠道，與已有粉絲互動。

漢堡王十分注重移動端的推廣，通過與微博、微信、大眾點評、支付寶等移動平臺的合作，利用已有消費者基礎(chǔ)進行傳播。

這實際上是一種成本較低且效果還不錯的營銷方式。不過，相對于麥肯土豪式的宣傳，這終究是資金有限情況下的一種保守的競爭策略。

3)、定位不清晰，雖然定位較為高端，但差異化終不明顯 ?

漢堡王均價比麥當(dāng)勞、肯德基高1/3左右，這意味著漢堡王試圖走一條較為高端的路線。

因此，漢堡王并不打算進軍三四線城市。三四線城市存在不少魚龍混雜的品牌，這些品牌的價格優(yōu)勢會對漢堡王的營收造成很大的影響，這直接限制了漢堡王的擴張空間。

據(jù)很多消費者反映，漢堡王口味并不差，有很多獨特之處。

但是漢堡王始終沒能準確把握中國市場和中國消費者的習(xí)慣，其著力宣傳的“個性消費，我選我味”、“大漢堡”、“無油烹炸，明火烤制”等特點并沒能很好地契合中國消費者的消費習(xí)慣。

漢堡王試圖在中國走出一條相對于麥當(dāng)勞的差異化道路。但兩者成本、品質(zhì)差異終究不大，這讓漢堡王始終無法脫穎而出。

無論從口味上來講還是從風(fēng)格上來，漢堡王的消費群體的年齡結(jié)構(gòu)跨度都很大。從初中生到40歲左右的中年人，雖然以年輕人居多，但整體上客戶群不明確。

相比之下，麥當(dāng)勞一直占據(jù)兒童市場，肯德基則在本土化上不斷深挖。兩者的特色與漢堡王相比，都要更突出一些。

漢堡王，想做一名漢堡專家。但是現(xiàn)在太多人做漢堡了，很多小西餐廳也都有特色漢堡推出。而且漢堡專家這么多年一直拿皇堡做招牌，多少有些乏力。

高檔漢堡、慢快餐：Shake Shack如何在美國脫穎而出？

1)、高端、健康的標簽凸顯自身差異 ?

相比麥當(dāng)勞，Shake Shack走的是十分高端的路線，兩者的差異十分明顯。

Shake Shack的主要消費群體是富裕階層，其門店也往往開在各大都市最繁華的地段，如紐約曼哈頓的中城區(qū)、華盛頓特區(qū)的Dupont ?Circle。

因此，它能夠?qū)⑵涫称返膬r格定得比普通漢堡和薯條高，Shake Shack價格大概是麥當(dāng)勞的兩倍。

Shake Shack并不是完全健康，但終究比傳統(tǒng)西式快餐要健康一些。Shake ?Shack的菜單與傳統(tǒng)西式快餐相差無幾，但是做了最大限度的配方優(yōu)化。Shake Shack實際上是西式快餐的改良。

健康、天然的消費理念日益被消費者接受。Shake Shack漢堡則順應(yīng)這一潮流，所有食材都要求新鮮、自然、無激素、無抗生素。

Shake Shack漢堡主打產(chǎn)品是牛肉漢堡。漢堡中間的肉餅不再是工業(yè)化冷凍牛肉，而是100%未用抗生素的安格斯牛肉；生菜也是有機蔬菜。

為了保證食材質(zhì)量，Shake?Shack所有門店都是經(jīng)由指定供應(yīng)商統(tǒng)一培訓(xùn)并監(jiān)管。全天然、無激素、無抗生素食材的選用，也提高了Shake ?Shack成本，迫使其提高售價來獲取利潤。

2)、慢快餐追求的是更好的消費體驗 ?

快餐的特點就是快，從購買到消費的時間很短。

而對于Shake Shack來說，出餐速度并不重要，食品的質(zhì)量、口味、就餐環(huán)境才是其看重的。

Shake Shack的牛肉口味遠遠好于麥當(dāng)勞，口感更細膩。

Shake Shack會提供“有點辣、有點甜又有點酸”的獨門調(diào)味醬。餐廳還會搭配啤酒和紅酒。

Shake Shack推出了素食漢堡，主材料不是常見的豆蛋白而是蘑菇。

這些改良都在提高著消費者的就餐體驗。注重消費體驗和食品口味，為Shake Shack在早已充分競爭的快餐市場中，謀求了一席之地。

Shake Shack漢堡要求食物新鮮產(chǎn)出，所有食物都是現(xiàn)點現(xiàn)做。這就意味著更長的等待時間。

相對于同行來說，Shake Shack的上餐速度可以說是奇慢無比，是業(yè)內(nèi)平均上餐速度的15倍。

盡管因為過長的等待時間被人詬病是“饑餓營銷”，但shake Shack漢堡依舊我行我素，不肯為速度而降低產(chǎn)品品質(zhì)。

不過Shake Shack也在努力減少排隊時間。

Shake Shack漢堡會有專門的攝像頭進行隊伍長度檢測，一旦出現(xiàn)人數(shù)增多的情況，就會開辟新的點餐窗口，排隊時長保證控制在半個小時左右。

Shake Shack排隊和就餐區(qū)域是分開的，這使得顧客體驗更為舒適。食物做好后，會有專門的震動提醒器提醒顧客取餐。

Shake Shack推出了The Shack ?Cam，顧客可以提前查看官網(wǎng)避開高峰期。店員還會在隊伍末端發(fā)菜單，為只點飲品和冰激凌類的顧客提供快速結(jié)賬通道。

為了幫助消費者節(jié)約時間，Shake Shack開發(fā)了手機App，嘗試讓顧客線上點單，顧客收到訂單完成的提示之后再來店里取餐。

3)、巧妙利用社交網(wǎng)絡(luò)營銷，Shake Shack使自己成為一種流行文化 ?

麥當(dāng)勞不僅開遍美國，而且風(fēng)靡全球，但吃全世界都一樣的麥當(dāng)勞，不再被青少年認為是一件很酷的事情。

歷史上麥當(dāng)勞曾經(jīng)塑造了美國文化，但現(xiàn)在已經(jīng)顯得過時。顯然，如今吃Shake Shack才會顯得更酷。

美國專門的食品調(diào)研咨詢公司Technomic的研究表明，比起產(chǎn)品本身，年輕人更在乎的是品牌是否能夠代表潮流，而且他們以對品牌忠誠為傲。

Shake Shack充分運用社交平臺的宣傳手段，打造品牌文化，實現(xiàn)與消費者的溝通和互動。

Shake Shack在Instagram舉辦了名為“食物色情片”的活動，號召人們用各種辦法把Shake ?Shack的食物拍得性感，一看就能激起食欲。而在每一張誘人食物的照片下，都有成千上萬的“點贊”和“評論”，為了調(diào)動人們的積極性，Shake ?Shack還專門請了一些攝影大咖拍出讓人垂涎欲滴的照片。

這類活動吸引了大量網(wǎng)友的加入，他們紛紛秀出自己的Shake Shack食物照片。Shake ?Shack會將其中的佳作制成海報，用于企業(yè)宣傳，并向拍攝者支付版權(quán)費用，而這又進一步激勵了網(wǎng)友的創(chuàng)作和分享。

很多年輕人像展示最新、最炫的科技產(chǎn)品般，在他們的Facebook、Twitter和Instagram等社交平臺上，展示Shake ?Shack的食物照片。

Shake Shack借此成功地籠絡(luò)到年輕一代，在自己的社交圈展示Shake Shack食物，讓更多美國年輕人覺得Shake ?Shack代表著時尚。

4)、線下活動構(gòu)建社區(qū)文化，時尚風(fēng)格店面成為城市文化景觀 ?

Shake Shack是從路邊攤做起來的，本來具有輕松融洽的社區(qū)屬性。開設(shè)實體店后，Shake Shack試圖將這種活躍的社區(qū)屬性發(fā)揚光大。

Shake Shack開展了豐富的線下活動，來構(gòu)建以Shake Shack漢堡為核心的社區(qū)文化。

食物照片的線上分享活動，在讓年輕人覺得很酷的同時，也賦予了他們一種社區(qū)歸屬感。通過餐廳捐款和鼓勵員工參與所在社區(qū)的慈善事業(yè)的方式，Shake ?Shack和周圍社區(qū)的關(guān)系一直很融洽。

Shake Shack旗下有Shack Track&Field健身俱樂部，會定期組織活動，與粉絲互動。同時Shake ?Shack還會組織音樂分享活動，并創(chuàng)立了品牌周邊Shack Pride。

這些措施，都使得Shake Shack的品牌文化內(nèi)涵日益豐富，同時讓品牌文化融入到美國年輕人的日常生活中。

Shake Shack的裝修很簡潔，廚房是開放式的，這些設(shè)計賦予了餐廳更多可能，也受到了年輕人的歡迎。

Shake Shack的混合材質(zhì)的金屬棚屋讓設(shè)計師James ?WInes獲得了國家設(shè)計獎的2013年終身成就獎。金屬品牌名帶來的現(xiàn)代感與霓虹燈啟發(fā)下的新圖標設(shè)計讓Shake ?Shack的店鋪建筑很好地融入城市景觀而又不失獨特性。

Shake Shack進軍中國，機遇與挑戰(zhàn)并存是客觀事實 ?

Shake Shack以高品質(zhì)和高端定位取勝，但這同時也限制了Shake Shack的擴張速度。

2015年上市后，Shake Shack漢堡的門店數(shù)量從63家店增加到134家，相較于其他快餐品牌，Shake Shack漢堡是在以“龜速”擴張。

如何在保持食品品質(zhì)和加快發(fā)展速度中尋求平衡，是Shake Shack接下來面臨的巨大挑戰(zhàn)。

在筷玩思維看來，Shake Shack能在紐約成功很大程度上依賴地理位置的高投入。高端的地段有大量的白領(lǐng)出入，這些人愿意為時尚和口感好的Shake ?Shack支付溢價。

這樣看來，Shake Shack將中國的門店首選在香港和上海是很明智的選擇。

香港和上海均是國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展水平、消費能力、開放程度較高的城市，消費者對于Shake Shack漢堡的認可度會相對較高。

而且Shake Shack與麥當(dāng)勞的品牌差異遠大于漢堡王與麥當(dāng)勞的差異。因此，Shake ?Shack依靠特色取勝的方式在中國也有很大的空間。而且，目前中國的餐飲消費正在不斷升級，定位高端的Shake Shack正趕上了這一良機。

不過，Shake Shack在中國的擴張終究還面臨很大的挑戰(zhàn)。

以前，中國消費者出于新鮮和好奇而選擇洋快餐，顧客粘度遠高于今天。而今，市場在不斷變化，新式餐飲層出不窮，消費者的口味日益挑剔。

西式快餐對于中國人來說已經(jīng)走下了神壇，快餐對于中國尤其是一線城市而言，已經(jīng)是十分平常的食物。

在新式餐飲不斷涌現(xiàn)的中國市場，高端餐飲領(lǐng)域競爭一直很激烈。中國消費者是否能夠接受這種改良西式快餐的口味，也需要市場檢驗。

不管多么高檔和與眾不同，Shake Shack終究還屬于快餐品類，這使得Shake Shack始終繞不開麥肯的品牌影響力和規(guī)?；瘍?yōu)勢。

而在中國，西式快餐這一品類的市場早已飽和。Shake Shack的擴張必然意味著虎口奪食。一直被擴張難題困擾的Shake ?Shack面對早已輕車熟路的麥肯，終究稍顯稚嫩。

在中國的擴張也會對Shake Shack的原料供應(yīng)提出新的挑戰(zhàn)。在中國人力、地租成本不斷提高的情況下，Shake ?Shack想要在中國大力擴張，并非易事。

結(jié)語

在中國，漢堡這一品類競爭日益激烈。除了麥當(dāng)勞和肯德基這兩個巨頭，還有很多其他品牌希望分一杯羹。中國的本土西式快餐品牌也在逐漸成長，并占據(jù)了不小的市場份額。

在這種飽和的市場條件下，僅僅模仿麥當(dāng)勞和肯德基的成功模式，已經(jīng)是死路一條。如果不能實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化和升級，大多數(shù)漢堡品牌都只能在巨頭的市場空隙中勉強存活。

在消費升級的大趨勢下，Shake Shack憑借其改良的口味和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有很大可能在中國脫穎而出。

消費者對于漢堡的需求已經(jīng)不再僅僅是衛(wèi)生、便捷、性價比高。消費者更需要健康的食物，更好的就餐體驗，也愈發(fā)看重品牌的文化內(nèi)涵和社交休閑屬性。

與一直帶有不健康標簽的傳統(tǒng)西式快餐不同，美國的初創(chuàng)公司Impossible ?Foods開創(chuàng)了以植物為原料制造肉類的技術(shù)，并以此設(shè)計了素食漢堡和素食芝士。

最近，這家公司完成了1.14億美元的可轉(zhuǎn)換債券融資。也許，這意味著新一輪的西式快餐革命將在不久后全面來襲。