有這樣一組數(shù)據(jù)值得玩味：2004年的BFA（英國特許經(jīng)營協(xié)會）調(diào)查顯示，2004年英國特許經(jīng)營業(yè)累計約有695個特許商、3.38萬個加盟商，95%的加盟商認(rèn)為可以獲利，加盟商的平均經(jīng)營周期是9.6年。

有研究者將其與中國相對比，發(fā)現(xiàn)中國的加盟商盈利并長期經(jīng)營的數(shù)據(jù)很難達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)——獲利的比例甚至是反著的，短期內(nèi)失敗的風(fēng)險非常高。

在餐飲業(yè)，連鎖企業(yè)有很多是靠特許經(jīng)營做連鎖的，也有一部分是全部直營?？傊瑥膯蔚甑蕉嗟?，從直營連鎖到加盟連鎖，每一個發(fā)展階段都荊棘密布，而成長期的那幾步尤其關(guān)鍵。

在中國，連鎖企業(yè)的概念出現(xiàn)在90年代中期，1995年后關(guān)于連鎖經(jīng)營的書籍開始出現(xiàn)，這時，人們才開始了解連鎖經(jīng)營的知識。

事實上，連鎖經(jīng)營的理念是從美國傳入的，特別是肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)入中國后，連鎖經(jīng)營的理念在國內(nèi)開始引起軒然大波。

筷玩思維經(jīng)過梳理后發(fā)現(xiàn)，美國的連鎖經(jīng)營出現(xiàn)在1859年左右，現(xiàn)在已經(jīng)走過了100多個的春夏秋冬，中國頂多走了20多年，也就是說，美國的連鎖經(jīng)營已經(jīng)到了規(guī)范化的階段，中國還剛剛起步，問題在于：不少國內(nèi)企業(yè)把歐美連鎖經(jīng)營成熟期的做法搬來，直接用在了企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期。

企業(yè)的發(fā)展每兩三年就有一個很大的變化，在企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)、成長、成熟、衰退期這四個階段里，每個階段面對的風(fēng)險不同，管控方法也不相同。

數(shù)據(jù)顯示，在我國，22%的企業(yè)在初創(chuàng)階段死掉，67%的企業(yè)在成長階段死掉。

筷玩思維認(rèn)為，好的創(chuàng)意、好的模式可以讓餐企快速崛起，但如果違背了春天播種、秋天收獲的階段性規(guī)律，就會得不償失。

連鎖餐飲的階段性風(fēng)險管控，是值得連鎖型餐飲品牌必須有意識關(guān)注的問題。

餐企初創(chuàng)期的關(guān)鍵在于現(xiàn)金流，標(biāo)準(zhǔn)化的正確打開方式是個性和標(biāo)準(zhǔn)三七開

“當(dāng)餐企低于10家店的時候，要忘掉標(biāo)準(zhǔn)化的概念，餐企最該關(guān)注的是如何活下去。”曾有業(yè)內(nèi)人士如此表示。

餐企在初創(chuàng)期的目標(biāo)就是生存，當(dāng)雙腳還未站穩(wěn)時，就去談公司管理、流程、制度建設(shè)，這不現(xiàn)實，現(xiàn)金流才是這個階段的關(guān)鍵。

這個階段要想的是，現(xiàn)金流要從哪里來？怎么讓顧客來消費？怎樣提高營業(yè)額？

餐企如果有現(xiàn)金流，初期管理亂一點沒關(guān)系，保證品牌能持續(xù)走下去，走一步改一點，最后就會越來越規(guī)范。

相反，如果餐企在只有一家店的時候就去統(tǒng)一形象、統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一制服，反倒捆住了手腳，放不開。

因為所有的管理手段都是為了增加效益，但沒辦法直接產(chǎn)生效益，只有現(xiàn)金流才能讓餐企活下來，現(xiàn)金流是餐企存在的“1”，因此，在初創(chuàng)期就要想方設(shè)法增加現(xiàn)金流，這樣，餐企才能謹(jǐn)防死掉的風(fēng)險。

現(xiàn)金流的最大作用在于“保證生存”。如果說企業(yè)是一個機(jī)體，那么現(xiàn)金流就是血液，一旦缺血，機(jī)體的生存能力會大幅下降，甚至?xí)Ｖ惯\作。而只要血液流動起來，就能給機(jī)體帶來活力，保證活著，才能謀求更多的發(fā)展。只要有現(xiàn)金流的產(chǎn)生，企業(yè)便能爭取到時間慢慢積累利潤，直至扭虧為盈。

現(xiàn)金流達(dá)到一定的規(guī)模和速度，還能夠影響企業(yè)的價值。

可以看到，有一些初創(chuàng)企業(yè)能夠沒有在盈利的情況下還在資本市場獲得關(guān)注甚至得到高估值，因為它有流水，流水的規(guī)模大，使用效率高，持續(xù)運轉(zhuǎn)下來，獲得超高的回報可以預(yù)期得到，資本看中的就是這個賺錢的能力。

正處在初期發(fā)展階段的餐企，在沒有多家店和流水的情況下，現(xiàn)金流主要是通過經(jīng)營而來，所以很多企業(yè)都會選擇用優(yōu)惠促銷的方式在初期贏得一部分“種子用戶”，積累顧客是一方面，另一方面就是要充分做好現(xiàn)金流，可以少賺錢，但不能沒有流水。

與此同時，另一個風(fēng)險就隨之而來，就是對現(xiàn)金流的把控——不能不流動，但也不能虧太多。有的餐廳老板為了吸引客人，不惜用夸張的促銷方式引來大量一次性消費的顧客，后來一下把餐廳“吃垮”了的例子，并不少見。

正確的控制營銷風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險同樣重要。對促銷活動的精確計算，營銷效果的預(yù)估和后續(xù)評估，都是非常有必要的。以往這部分工作對于初次創(chuàng)業(yè)的餐飲小白來說，是一個比較復(fù)雜的工作，但隨著餐飲智能化的普及，一些基于SaaS的餐飲服務(wù)商已經(jīng)在這方面做了很多，老板們只需要設(shè)定一些基本參數(shù)和需求，就可以快速計算出推廣力度，找到合適的營銷方式。

筷玩思維認(rèn)為，現(xiàn)金流的好壞是對企業(yè)運營能力最直接的驗證，這本來是最樸素的商業(yè)邏輯，只是最近幾年資本對餐飲的愈發(fā)寵愛，讓不少餐飲人亂了分寸，一開店就想著連鎖、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致精力分散、現(xiàn)金流不足。

現(xiàn)金流足夠穩(wěn)定后，就代表餐企已經(jīng)跨過了苦哈哈的初創(chuàng)階段，這時就會進(jìn)入餐飲連鎖的階段，餐飲連鎖要考慮的因素太多，首要的便是標(biāo)準(zhǔn)化。

但大多數(shù)人對標(biāo)準(zhǔn)化的理解是存在誤區(qū)的，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化就是全國全世界都統(tǒng)一，統(tǒng)一價格、統(tǒng)一口味等。

我們來看一個場景，一個牛排店開在北京國貿(mào)，一個叫Vivian的白領(lǐng)穿著精致的西裝，在眾人面前點了一個三分熟的牛排，而當(dāng)牛排店開到他家門口的時候，他可能就換上了休閑裝，這時他也不叫Vivian了，就是一個普通的名字，點的是九分熟的牛排。

從這個場景中可以看出，同一個顧客到同一個牛排店點餐，結(jié)果都有可能大相徑庭，連鎖餐飲的完全標(biāo)準(zhǔn)化其實是很難的，而實際上，在連鎖餐飲的經(jīng)營過程中，也從來沒有明文規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)就意味著統(tǒng)一。

有的地方一個村子和隔壁村的口音都完全不一樣，更不必說口味、消費習(xí)慣、認(rèn)知習(xí)慣的差異了，因此，餐企在連鎖的過程中，標(biāo)準(zhǔn)化的正確打開方式是：品牌名稱統(tǒng)一化，但70%的產(chǎn)品是統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的，剩下的30%要有特色，尤其要符合當(dāng)?shù)氐奶厣?/p>

爆品要在工業(yè)化產(chǎn)品消退時推，推爆品時要扎根做系統(tǒng)，先慢才能后快

餐飲的產(chǎn)業(yè)鏈，可以從上游的種植到下游的消費者，食材、人工、房租、營銷成本等等，每一個都會成為現(xiàn)金流上的風(fēng)險，任何一個環(huán)節(jié)的波動都會讓現(xiàn)金流斷裂。比如食品安全出現(xiàn)問題，食藥監(jiān)局進(jìn)行整頓，就會切斷流水，導(dǎo)致企業(yè)面臨危機(jī)。

面對供應(yīng)商、食材、租房的成本時，到了支付時間不能支付，也是致命風(fēng)險。

最終，風(fēng)險的根源還是會回到產(chǎn)品層面和運營層面。比如靠爆品做起來的餐企，爆品做大以后一定會出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險；靠產(chǎn)品品種全、選擇豐富贏得發(fā)展機(jī)遇的品牌，則要考慮擴(kuò)張后的供應(yīng)鏈風(fēng)險，餐飲行業(yè)很大的風(fēng)險都是來自供應(yīng)商，連鎖店每天面臨繁雜的采購需求，沒有科學(xué)系統(tǒng)的管理，很難保證多家餐廳得到高效、穩(wěn)定與安全的供應(yīng)，也難以保證擴(kuò)張后的單個產(chǎn)品不拉低餐廳整體水準(zhǔn)。

所以說，餐企在度過初創(chuàng)階段以后，要開始思考多產(chǎn)品下的管理策略。

1)、現(xiàn)在流行的少SKU是做完減法的結(jié)果 ?

現(xiàn)在我們看到的肯德基、麥當(dāng)勞的產(chǎn)品是精簡的，但麥當(dāng)勞最開始的時候，也是多產(chǎn)品、多SKU，現(xiàn)在不少餐飲店一開始就主推某幾種爆款產(chǎn)品，這其中的差別在哪兒？

我們先來理清一個問題，爆款是由誰定義的？是餐企老板還是消費者？

也就是說，精簡后的少SKU和一開始的少SKU的差別在于：精簡后的少SKU，經(jīng)過了市場和顧客的篩選，是經(jīng)過磨煉后萃取出來的精華，而現(xiàn)在餐企一開始推出的爆款更像是餐飲老板的自嗨。

2)、工業(yè)化產(chǎn)品消退之時，就是爆品崛起之日 ?

麥當(dāng)勞是典型的工業(yè)化產(chǎn)品，但在上世紀(jì)70年代左右，美國出現(xiàn)了漢堡王、In-N-Out漢堡，這些品牌的漢堡更有品質(zhì)、更個性化，也形成了自己的品牌。

那時美國的GDP已經(jīng)達(dá)到了1萬美元左右，如今中國的人均GDP也達(dá)到了這個數(shù)字，這意味著當(dāng)人們的收入增加，工業(yè)化的產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足消費者的需求，社會的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)一個呼喚個性化供給的拐點，這也是細(xì)分品類、爆品橫空出世的大背景。

3)、爆品推出來后的擴(kuò)張步伐：先慢后快，先扎根才能枝繁葉茂 ?

爆品推出來以后，不必急于擴(kuò)張，肯德基從0到100用了13年，從101到200用了4年，從201到300僅用了3個月。

連鎖餐飲有四個階段：統(tǒng)一形象、高管退出機(jī)制、人才復(fù)制系、供應(yīng)鏈系統(tǒng)。中國的企業(yè)從上往下，外國的企業(yè)從下往上。

當(dāng)中國的餐飲門店開到20-50家之間時，就會出現(xiàn)一個節(jié)點，這時就需要往下走、扎根，在營運體系、人才培養(yǎng)體系、管理體系、產(chǎn)品體系、信息系統(tǒng)等各方面布局。

筷玩思維認(rèn)為，不管餐飲怎么發(fā)展，提升系統(tǒng)的運營能力始終是必修課，餐企一旦度過了生存階段，就要步入緊鑼密鼓的系統(tǒng)建設(shè)階段，唯如此，餐企在后續(xù)的發(fā)展階段才會順風(fēng)順?biāo)?/p>

用統(tǒng)一的口味去異地擴(kuò)張不現(xiàn)實，未來餐飲的方向是集團(tuán)化、多品牌化

一個產(chǎn)品打敗全世界幾乎是無法實現(xiàn)的，以肯德基、麥當(dāng)勞為例，它們在中國的部分城市采用的是直營，部分城市是代理，而且有些城市只開了1-2家店就不再拓店了。

這說明了什么？說明了餐飲行業(yè)的標(biāo)桿麥肯對異地擴(kuò)張也抱著十足的敬畏之心。

中國地大物博、南北差異大，有多少美食、產(chǎn)品能跨越長江黃河，讓各個地方的人都喜歡？很少。

比如說，東北的冬天零下幾十度的天氣，吃三明治熱量明顯是不夠的，得吃燉肉才符合顧客需求，而到廣州，天氣太熱，就必須要吃得清淡，做紅燒肉就不合適了。

所以，餐飲企業(yè)換一個城市，可能就相當(dāng)于換了一個陣地，可能產(chǎn)品模型、商業(yè)模型都要換，因此連鎖餐飲其實沒有必要統(tǒng)一口味，如上文所說，個性化、標(biāo)準(zhǔn)化三七開，到一個新的區(qū)域，就要因地制宜做一些調(diào)整。

因此，餐企在異地擴(kuò)張之前，就要考慮，產(chǎn)品能不能跨區(qū)域？潛在的盈利模式從哪兒出？這些都要提前計劃好。

餐企集團(tuán)化、多品牌化是未來的發(fā)展方向，未來可能會出現(xiàn)托拉斯型的控股的餐飲集團(tuán)，其旗下有20-30個品牌，可能有賣餃子的、賣中餐的、賣漢堡的、賣小吃的各一個，這些多品牌之間互不關(guān)聯(lián)，又能抵御某一個產(chǎn)品出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險，外婆家、小南國等知名餐飲集團(tuán)目前走的都是這個路徑。

所以餐飲企業(yè)想要向全國乃至全世界擴(kuò)張，可以考慮走集團(tuán)化、多品牌發(fā)展的道路，用不同的品牌做不同的品類。

結(jié)語 ?

筷玩思維認(rèn)為，連鎖經(jīng)營是餐飲的發(fā)展大勢，也是餐飲創(chuàng)業(yè)者共同的選擇，但連鎖經(jīng)營有不同的階段，不同的階段有其固定的規(guī)律，初創(chuàng)期要活下去、接受市場檢驗，成長期要建系統(tǒng)，異地擴(kuò)張時要注意不同地域口味的調(diào)整、認(rèn)知的改變。

開單店是在用體力賺錢，開連鎖店是在用智力賺錢，連鎖餐企在不同階段要做適宜的事情，超前或滯后成本都會陡增加。

當(dāng)然，為了控制現(xiàn)金流這個最大、最根本的風(fēng)險源頭，餐飲初創(chuàng)企業(yè)很多都會考慮通過各種方式來融資。這本無可厚非，餐企在不同階段對資本的需求是不相同的，比如，當(dāng)餐企在10家店以內(nèi)的初創(chuàng)階段時，誰給錢就選擇誰；在成長階段，誰給的錢多，就選擇誰；在成長后的下一個階段，誰想要的股權(quán)少，就選擇誰；在成熟階段，就不能接受一般基金的投資了，而要選擇產(chǎn)業(yè)基金的投資，因為資本要接盤套現(xiàn)，但餐飲要做長久，就得有所甄別。