13年來(lái)堅(jiān)持直營(yíng)、不快速拓店,將太無(wú)二邢力的新派料理哲學(xué)
筷玩思維 · 2018-11-30 16:31:32 來(lái)源:紅餐 2650
2005年,有著加拿大血統(tǒng)的創(chuàng)意料理品牌“將太無(wú)二”在北京開出第一家國(guó)內(nèi)直營(yíng)店,憑著創(chuàng)始人邢力對(duì)新派創(chuàng)意料理的獨(dú)特理解和熱愛,至今十三年過(guò)去,將太無(wú)二門店早已走出北京,走向了上海、天津等多個(gè)城市。
2016年,將太無(wú)二從傳統(tǒng)日料品類中抓準(zhǔn)了鰻魚飯這個(gè)細(xì)分爆品,正是這種新正餐與輕餐飲、快時(shí)尚理念的深度結(jié)合,有了全新的市場(chǎng)切入點(diǎn)后,鰻鰻の愛不到2年就開出了17家直營(yíng)店。早期時(shí),在北京新中關(guān)購(gòu)物中心店、西單大悅城店,鰻鰻の愛剛開業(yè)時(shí)更是創(chuàng)下了單日等位人數(shù)突破千人的紀(jì)錄。
2018年,同樣延續(xù)了將太無(wú)二、鰻鰻の愛兩個(gè)品牌的創(chuàng)意基因,一家名為“饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋”的西川鰻魚火鍋落地北京,在點(diǎn)評(píng)上更是因?yàn)樗鼈€(gè)性的中日混搭風(fēng)還上了地區(qū)火鍋熱門榜單。
如果我們細(xì)細(xì)思考,從產(chǎn)品策略、品牌屬性等方面看,就會(huì)發(fā)現(xiàn)這三個(gè)不同的品牌之間好像又有一定的關(guān)聯(lián)性,為了弄清楚這個(gè)關(guān)聯(lián)的點(diǎn)與其它經(jīng)營(yíng)策略的思考以及目前整體日料行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì),筷玩思維記者與將太無(wú)二創(chuàng)始人邢力進(jìn)行了一次深度對(duì)話。
企業(yè)一直往前跑,創(chuàng)始人要跑在企業(yè)前面而不是被企業(yè)拉著跑 ?
2005年至今,將太無(wú)二的擴(kuò)張理念一直是不加盟、不快速拓店,十三年過(guò)去,將太無(wú)二走出北京走向全國(guó),鰻鰻の愛、饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋這兩個(gè)品牌也逐漸長(zhǎng)成,截至目前,這三個(gè)品牌已經(jīng)落地的全直營(yíng)門店達(dá)到了50家(不算西安將要營(yíng)業(yè)的兩家新店)。
將太無(wú)二13歲、鰻鰻の愛2歲、饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋1歲。在品牌年齡方面,將太無(wú)二算是個(gè)“少年大哥”,2017年將太無(wú)二獲得中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)頒發(fā)的“中國(guó)十大海外美食品牌”、中國(guó)飯店協(xié)會(huì)頒發(fā)的“中國(guó)十大休閑餐飲集團(tuán)”以及北京烹飪協(xié)會(huì)頒發(fā)的“北京十大國(guó)際美食品牌”等獎(jiǎng)項(xiàng)。
2016年,鰻鰻の愛落地兩年至今開出17家門店,饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋剛落地就成為一個(gè)有個(gè)性的網(wǎng)紅新銳火鍋。從將太無(wú)二到鰻鰻の愛再到饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋,這一整個(gè)發(fā)展歷程,看起來(lái)它們的市場(chǎng)之路既不快也不慢,如果要用一個(gè)字總結(jié),那應(yīng)該是“穩(wěn)”。
1)、企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞:穩(wěn) ?
為什么是穩(wěn)?
筷玩思維認(rèn)為,在經(jīng)營(yíng)管理方面,單管一家門店和管理整個(gè)品牌的多家門店,兩者的邏輯并不相同,比如說(shuō)你的企業(yè)在成長(zhǎng),但如果創(chuàng)始人沒(méi)有成長(zhǎng),那么,創(chuàng)始人反而會(huì)成為品牌發(fā)展路上的絆腳石。
舉個(gè)例子,一個(gè)一年級(jí)的學(xué)生覺得讀一年級(jí)很難,他讀二年級(jí)的時(shí)候也會(huì)覺得二年級(jí)很難,當(dāng)他到了三年級(jí)的時(shí)候,假設(shè)他再回過(guò)頭看過(guò)去的一年級(jí)和二年級(jí),這時(shí)候他就覺得其實(shí)過(guò)去并不難。
讀書和經(jīng)營(yíng)管理的相似之處是什么呢,當(dāng)你只有一家店的時(shí)候,你的思維叫單店思維,單店到多店不難,投錢就可以了,但經(jīng)營(yíng)管理中,從單店思維到多店思維,僅僅投錢是不夠的。
比如說(shuō),你的門店收益非常好,你用積累的收益開出10家分店,這并不難,難的是你10家店落地的時(shí)候,你怎么確保你的單店思維能瞬間裂變成10家店的思維?你用10家店的思維管理單店并不難,但假設(shè)你用單店思維去管理10家店,那么,你另外9家店就很危險(xiǎn)了。這就是為什么有些老板單店經(jīng)營(yíng)的很好,但是一擴(kuò)張就掛了的原因,不夠穩(wěn)是背后的致命因素。
此外,讀書和經(jīng)營(yíng)管理的差異在于:你用五年級(jí)的思維可以很輕松解答二年級(jí)的難題,這是降維打擊式的豁然開朗,但你用管理10家店的思維去管理2家店,這可能是行不通的,企業(yè)成長(zhǎng)不僅要穩(wěn)、思維要提升,還要有從內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班子,這就是為什么很多企業(yè)從麥肯挖來(lái)的大區(qū)總裁水土不服的原因。
2)、創(chuàng)始人要像廟堂里的佛,既要存在卻不說(shuō)話,又要能帶動(dòng)整個(gè)體系的可持續(xù)發(fā)展 ?
回頭看邢力的這些年,2005年至今整整13年,前11年落地32家門店,后2年落地18家門店。在管理方面,邢力認(rèn)為,第一意見領(lǐng)袖很重要,在北京第一家店開業(yè)的時(shí)候,外界有些人探店的時(shí)候說(shuō)這家店一定撐不過(guò)3個(gè)月,在業(yè)內(nèi)質(zhì)疑、顧客不理解時(shí),外部環(huán)境必定會(huì)影響到企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。這時(shí)候企業(yè)的管理也要穩(wěn)。
市場(chǎng)之路早期時(shí)不順,當(dāng)員工、管理層覺得眼前一片迷茫時(shí),第一領(lǐng)袖這時(shí)候就能發(fā)揮作用了,他需要站出來(lái)走到企業(yè)面前像定海神針一樣讓整個(gè)體系穩(wěn)住。
當(dāng)品牌的認(rèn)知逐漸建立,企業(yè)內(nèi)部就需要培養(yǎng)一批新的精神領(lǐng)袖,相對(duì)外部空降的人才,由內(nèi)部長(zhǎng)成的高管價(jià)值觀會(huì)更加吻合內(nèi)部所需。有了內(nèi)部長(zhǎng)成的領(lǐng)導(dǎo)班子,內(nèi)部的組織架構(gòu)就會(huì)形成完整的體系,進(jìn)而形成一套統(tǒng)一的認(rèn)知。
邢力指出,統(tǒng)一的認(rèn)知很重要,它其實(shí)也是一種精神層面的信仰,整個(gè)組織系統(tǒng)就像一座廟堂,而第一精神領(lǐng)袖一定要像廟堂里的佛像一樣,他時(shí)刻存在著,但卻不需要開口說(shuō)話,整個(gè)體系也會(huì)因他而持續(xù)發(fā)展,只有到了這樣的程度,整個(gè)組織系統(tǒng)的發(fā)展模型才是相對(duì)成熟的。
在過(guò)去的2017年,邢力執(zhí)掌的品牌總收入達(dá)到了4個(gè)億,復(fù)購(gòu)率至少在60%以上。
一站式VS單品爆款,多品牌運(yùn)營(yíng)背后又有哪些思考邏輯? ?
據(jù)筷玩思維了解,為什么會(huì)在2004年左右看重日料這個(gè)品類,邢力實(shí)則也是經(jīng)過(guò)了一系列的思考。
90年代之后,在消費(fèi)升級(jí)浪潮下,整個(gè)餐飲業(yè)迎來(lái)了新一輪的蓬勃發(fā)展,此時(shí)跨國(guó)餐飲開始進(jìn)入國(guó)內(nèi),2000年后,大部分國(guó)人對(duì)于西餐、日料、法餐等中高端餐飲也早已建立一定的消費(fèi)認(rèn)知,但這時(shí)中高端餐飲的更大比例還是集中在中餐品類上,中餐也普遍多是煎炸爆炒此類烹飪方式,在食材上又喜好辣椒、豬肉等,日料等符合“新消費(fèi)者”逐漸追求更為健康飲食方式的特點(diǎn)。
此外,西餐、法餐的膳食習(xí)慣和國(guó)人有一定的差異化,比如西餐和法餐的沙拉、芝士、蝸牛等,導(dǎo)致這些品類難以讓多數(shù)消費(fèi)者形成特定且高頻的消費(fèi)粘性。
2004年,邢力在加拿大看中了日料這一品類,在食材上同樣是以魚和米飯為主,加上日料相對(duì)少油少鹽且原汁原味的飲食風(fēng)格,就能看出日料比起西餐、法餐更為符合國(guó)人的餐桌需求,繼第一家自己的日餐廳在加拿大獲得肯定后,邢力將自身對(duì)料理的熱愛和理解帶到了北京。
將太無(wú)二采用的是一種類似日本料理卻又融入西餐元素的呈現(xiàn)方式,不僅是在擺盤上講求藝術(shù)性,在料理方法上更是首創(chuàng)了暖壽司品類。對(duì)于這種較為前沿的個(gè)性創(chuàng)新,從不被理解到受市場(chǎng)歡迎,將太無(wú)二堅(jiān)持了3年,2008年之后,將太無(wú)二才開出第2家分店,2011年將太無(wú)二把門店開到了天津、沈陽(yáng)等地。
1)、創(chuàng)新不能照貓畫虎,必須基于對(duì)源文化的理解,讓正宗這棵原始之樹開出新花兒 ?
以創(chuàng)意料理被業(yè)界熟知的將太無(wú)二創(chuàng)始人邢力認(rèn)為,創(chuàng)新不是照貓畫虎,如果你僅僅是換個(gè)盤子、換個(gè)造型就認(rèn)為自己在做創(chuàng)新,毫無(wú)誠(chéng)意當(dāng)然不會(huì)獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。
即使在創(chuàng)意料理界取得一定的成績(jī),邢力依然每年讓負(fù)責(zé)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)去日本真切感受料理的源文化。“只有深入第一產(chǎn)品源頭,你才有機(jī)會(huì)找尋事物本質(zhì),才不會(huì)陷入‘創(chuàng)新者的窘境’,才能真正避免空飄飄的照貓畫虎?!?/p>
筷玩思維認(rèn)為,行業(yè)內(nèi)都在思考正宗不正宗,雖然多數(shù)消費(fèi)者甚至多數(shù)品牌經(jīng)營(yíng)者對(duì)正宗的定義各不相同,但是正宗在落地時(shí)必須要有一定的同一性,它考驗(yàn)的是品牌提交的成績(jī)單是否與消費(fèi)者形成了同一性共鳴,同一性越大,消費(fèi)者的期待值才越高。
創(chuàng)新不能照貓畫虎,它必須基于對(duì)源文化的理解,讓正宗這棵原始之樹開出新的花兒,顧客要看的不是正宗與否,也不是看正宗這棵樹美不美,他們要摘取的是正宗這棵樹開出的花兒。
繼續(xù)深入理解下去,創(chuàng)意也好,正宗也罷,它們的定義是什么,這并不重要,重要的是思考的路徑和結(jié)果的呈現(xiàn)。
因?yàn)榧偃缯f(shuō),你的創(chuàng)新是為創(chuàng)新而做的創(chuàng)新,那么你的對(duì)象就是創(chuàng)新,你能收獲的最好成績(jī)也是創(chuàng)新的認(rèn)可;假如你的創(chuàng)新是為顧客而做的創(chuàng)新,那么你的對(duì)象就是顧客,這時(shí)你能收獲的最好成績(jī)就是顧客的認(rèn)可和顧客與你創(chuàng)新思考的共鳴。這就是不同思考的基石帶來(lái)的不同結(jié)果。
另一方面,邢力指出,創(chuàng)新派料理在市場(chǎng)的比例僅僅才三成左右,當(dāng)下市場(chǎng)更多的還是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)??晖嫠季S認(rèn)為,傳統(tǒng)并不意味著就等于正宗,更不意味著消費(fèi)者就喜歡所謂的正宗,為什么說(shuō)創(chuàng)新派料理的市場(chǎng)份額還比較低,就是因?yàn)榇蠖嗨^的創(chuàng)新不過(guò)是換換盤子、為了差異化而差異化的“偽創(chuàng)新”,所以導(dǎo)致了此類“偽創(chuàng)新”缺乏生命力。
既然有為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的“偽創(chuàng)新”,那么,同樣也必然會(huì)有為了正宗而正宗的“偽正宗”、為了傳統(tǒng)而傳統(tǒng)的“偽傳統(tǒng)”,同樣的,凡是具有“偽”屬性的品牌,它們必然不會(huì)有市場(chǎng)根基,也抓不準(zhǔn)顧客的消費(fèi)需求,所以它們的存活率也不會(huì)高到哪兒去。
這就是很多人的疑惑:我足夠正宗、足夠傳統(tǒng)、甚至足夠創(chuàng)新,但為什么市場(chǎng)還是沒(méi)有我的機(jī)會(huì)?想不明白這個(gè)道理,找不到自身的“偽屬性”,多數(shù)人都會(huì)習(xí)慣把責(zé)任推給市場(chǎng),他們只會(huì)單一地認(rèn)為是市場(chǎng)不好了。類比下來(lái)就能得出,找準(zhǔn)思考的方向比做事兒的方法更重要。
2)、爆品并不是單純做好一道菜,而是圍繞這一道菜去做更多的呈現(xiàn) ?
正宗的認(rèn)知,用創(chuàng)新來(lái)提升,那么消費(fèi)者的需求和認(rèn)可,用什么來(lái)實(shí)現(xiàn)呢?我們?cè)趯⑻珶o(wú)二和鰻鰻の愛這兩個(gè)品牌之間找到一個(gè)詞兒:需求裂變。
梳理將太無(wú)二整個(gè)品牌的產(chǎn)品策略后可發(fā)現(xiàn),從前菜、刺身、壽司、炸、烤、主食到酒水,甚至還有別具匠心系列等等,對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),將太無(wú)二解決了他們對(duì)創(chuàng)意日料一站式的消費(fèi)需求。
邢力告訴筷玩思維,早期時(shí)將太無(wú)二走的路線是雙月新品,后來(lái)想想,產(chǎn)品創(chuàng)新很重要,產(chǎn)品沉淀也不能落下,于是現(xiàn)在將太無(wú)二才固定為半年出一次新品,整體菜牌為一年一換,就連裝修也是一個(gè)租期之后都會(huì)進(jìn)行全新的調(diào)整。
消費(fèi)者的需求終究是多變的,將太無(wú)二的產(chǎn)品策略已經(jīng)定型,在對(duì)市場(chǎng)的持續(xù)洞察和思考長(zhǎng)達(dá)11年的時(shí)候,基于原先的食材供應(yīng)鏈和品類延伸,將太無(wú)二順勢(shì)推出了一個(gè)以鰻魚飯為主打的新日料品牌。
相對(duì)將太無(wú)二,鰻鰻の愛的產(chǎn)品策略相對(duì)集中,它是一個(gè)著力打造鰻魚主題內(nèi)涵餐的品牌,從鰻鰻の愛的產(chǎn)品呈現(xiàn),我們看出來(lái)它對(duì)于爆品的定義并不是單純做好一道菜,而是圍繞這一道菜去做更多的呈現(xiàn),比如將鰻魚作為爆品,鰻鰻の愛既有多道不同價(jià)格可選的鰻魚飯,也有鰻魚壽司、鰻魚面、鰻魚湯等,同時(shí)還有其它錦上添花的常規(guī)菜品。
即使打上了新快餐的標(biāo)簽,鰻鰻の愛的產(chǎn)品策略還可見前菜、湯品、烤物、甜品等正餐標(biāo)配,總體來(lái)說(shuō),鰻鰻の愛擁有異于行業(yè)其它品牌所理解的爆品邏輯。
這個(gè)邏輯思考,在其2018年又一落地的品牌“饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋”中也能看到類似的呈現(xiàn),饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋第一次將鰻魚以火鍋的形式呈現(xiàn)出來(lái),更包括櫻花馬肉、三文魚丸、野生鯊魚肚等創(chuàng)新菜品。在裝修風(fēng)格上,傳統(tǒng)與時(shí)尚混搭,濃烈又紅艷更是讓饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋一度登上大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)地區(qū)火鍋環(huán)境、評(píng)價(jià)排行榜的第一名。
我們都知道,目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)爆品基本沒(méi)有多少抵抗力,但爆品并不是指寥寥數(shù)個(gè)單品,一站式也不是毫無(wú)關(guān)聯(lián)的隨意拼湊,比如說(shuō),將太無(wú)二聚焦日料,它打造的是一站式創(chuàng)意日料;鰻鰻の愛聚焦鰻魚,它打造的是整個(gè)鰻魚的細(xì)分精品呈現(xiàn);饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋聚焦傳統(tǒng)中式火鍋與深海食材的結(jié)合,它打造的是魚食材的創(chuàng)意聚集。
將爆品打造出一站式的體驗(yàn),是上述這三個(gè)品牌的相似屬性,它們的共同標(biāo)簽是創(chuàng)意、一站式服務(wù),背后更是可以共通的食材供應(yīng)鏈和共通的管理思維等等。
創(chuàng)新、創(chuàng)意、自成一派是將太無(wú)二以及后續(xù)品牌的底層邏輯
好食材、好味道、用心經(jīng)營(yíng)是邢力對(duì)新落地品牌包括原先將太無(wú)二的第一要求。邢力指出,當(dāng)下創(chuàng)新日料品牌已經(jīng)扎穩(wěn)了根。有了根,就可以談發(fā)展。
從市場(chǎng)去看,一個(gè)品牌從落地到發(fā)展無(wú)非幾種形式,直營(yíng)、加盟或者直營(yíng)與加盟共生等,不過(guò)多數(shù)經(jīng)營(yíng)者都選擇了快速放加盟的這一路子,比如說(shuō)2008年從無(wú)錫落地的N多壽司,雖然說(shuō)它比將太無(wú)二晚了3年才進(jìn)入行業(yè),但至今,N多壽司已經(jīng)在國(guó)內(nèi)擁有了超過(guò)2500家門店。
通過(guò)快速放開加盟的形式開拓市場(chǎng),是很多品牌的慣用發(fā)展方式,但邢力并不認(rèn)同這一點(diǎn),“加盟做的是生意而不是事業(yè),中低端品牌的連鎖體系可以大力做加盟推廣,但中高端品牌最好還是盡量做好直營(yíng),這有助于管理者對(duì)品牌的把控。”
目前,將太無(wú)二和鰻鰻の愛均為全直營(yíng)模式,未來(lái)鰻鰻の愛可能會(huì)放開加盟,但也僅限于對(duì)內(nèi)加盟。邢力指出,未來(lái)對(duì)內(nèi)加盟的對(duì)象是有要求的,只有這個(gè)對(duì)象在內(nèi)部和企業(yè)一起走過(guò)一段很長(zhǎng)的時(shí)光,他才會(huì)真正和整個(gè)品牌的發(fā)展站在同一陣線。
不過(guò),即使是將來(lái)可能的對(duì)內(nèi)加盟,邢力也強(qiáng)調(diào),除了是內(nèi)部員工和有同一價(jià)值觀外,在加盟之前,還要過(guò)一關(guān),那就是類似學(xué)校傳授形式的內(nèi)部加盟培訓(xùn)?!耙粋€(gè)品牌能否受到業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者的尊重,并不是看其門店的數(shù)量,而是看經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)態(tài)度?!?/p>
中高端品牌做直營(yíng)有多重要呢?據(jù)筷玩思維了解,多數(shù)如三文魚、鰻魚等高端食材,從2005年至今進(jìn)貨價(jià)早已翻了數(shù)倍,但是無(wú)論前端價(jià)格怎么上漲,將太無(wú)二13年來(lái)幾乎未在菜單上漲過(guò)價(jià),這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念是所有加盟商無(wú)法理解的,加盟商逐利心態(tài)更強(qiáng),加盟店和直營(yíng)店屬性不同,一個(gè)是做生意,一個(gè)是做事業(yè),沒(méi)有對(duì)錯(cuò),角度不同而已。
十三年堅(jiān)持直營(yíng)、絕不快速擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)理念,讓將太無(wú)二從國(guó)外走到國(guó)內(nèi),再?gòu)膰?guó)內(nèi)一個(gè)城市走到多個(gè)城市。最新的“饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋”尚且年輕,僅僅兩歲的鰻鰻の愛則肩負(fù)了另一個(gè)責(zé)任,從未來(lái)開放對(duì)內(nèi)加盟,再到承擔(dān)新零售的使命等等。
在將太無(wú)二多品牌策略的新零售玩法上,據(jù)筷玩思維猜測(cè),邢力可能會(huì)把將太無(wú)二、鰻鰻の愛、饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋這三個(gè)品牌組合起來(lái)進(jìn)行平臺(tái)式的新零售布局。邢力說(shuō),線下是一個(gè)以飲食消費(fèi)為主題的消費(fèi)場(chǎng)景,但線下消費(fèi)場(chǎng)景在一定的角度上也限制了商品的性質(zhì),而在線上則可以完全打破這個(gè)物理禁錮,完全可以把新零售當(dāng)成是品牌的線上延伸,包括符合品牌文化調(diào)性/衍生品以及日料器具的銷售等等。
十三年前,將太無(wú)二開啟了創(chuàng)意料理這條路,再到如今也建立了一定的管理體系、市場(chǎng)組合打法、品牌力等等,未來(lái),無(wú)論市場(chǎng)怎么變,將太無(wú)二和其后續(xù)品牌的特點(diǎn)依舊不變:創(chuàng)新、創(chuàng)意、自成一派。
結(jié)語(yǔ)
提起日料,大多數(shù)人會(huì)想到三文魚、鰻魚等食材,與此同時(shí),日料在呈現(xiàn)業(yè)態(tài)上也有很多分支,比如說(shuō)居酒屋、拉面館、燒鳥店等。
雖然說(shuō)將太無(wú)二這幾個(gè)品牌與其它日料不同,但說(shuō)起日料業(yè)內(nèi)都可能會(huì)聯(lián)想到近期較火的深夜食堂。
將太無(wú)二以及鰻鰻の愛等門店基本都開在商場(chǎng)里,很少有街邊店,這幾個(gè)品牌目前都沒(méi)有24小時(shí)經(jīng)營(yíng)的意圖,在選品上,雖然都是一站式服務(wù),不過(guò)這幾個(gè)品牌都會(huì)避開“深夜食堂”慣有的燒鳥(烤串)等這類產(chǎn)品。
商超綜合體目前大多還并不具備太強(qiáng)的夜生活場(chǎng)景,比如說(shuō)冬天天氣較冷時(shí)消費(fèi)者都會(huì)想要早點(diǎn)離開商場(chǎng),消費(fèi)者在夜場(chǎng)飲食的大多需求是夠熱或夠涼、夠辣、夠重口味,甚至夠熱鬧的這些品類,這幾個(gè)屬性與將太無(wú)二的品牌調(diào)性并不吻合。
邢力指出,即使要走夜場(chǎng)景消費(fèi)的路子,門店對(duì)選址也有一定的要求,比如說(shuō)周邊要有夜生活的消費(fèi)氛圍、有夜生活場(chǎng)景的消費(fèi)需求,對(duì)內(nèi)則是門店得做好迎接夜場(chǎng)景各種突發(fā)事件的準(zhǔn)備。
不過(guò),即使不去做某個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景,這也不妨礙創(chuàng)始人先去想通這些事情背后的經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)。
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