瑞幸咖啡的燒錢還在繼續(xù)，未來會怎么樣？誰也說不準(zhǔn)！

歲末年初，關(guān)于瑞幸咖啡這個攪局者的新聞一波接一波，持續(xù)占據(jù)著財經(jīng)版面的頭條。

先是去年末宣布開店2000多家同時被曝光凈虧損超過8個億，然后是新年1月戰(zhàn)略溝通會上立下戰(zhàn)書：2019年底總門店數(shù)超過4500家，門店數(shù)和杯數(shù)全面超過星巴克并成為中國最大的連鎖咖啡品牌，再就是上市傳聞和高調(diào)宣稱此后紛至沓來的質(zhì)疑看衰文章乃“對手”的抹黑公關(guān)。

拋開是非對錯，我們可以看到一個有趣的現(xiàn)象：不管是實戰(zhàn)業(yè)績，還是經(jīng)營計劃，抑或是負面新聞，都可以完美地成為瑞幸咖啡的公關(guān)營銷素材，在核心方針下幫助瑞幸咖啡處于優(yōu)勢。

而這個“方針”就是高速、大范圍的吸引各方矚目的擴張——質(zhì)疑者們有人在說，和星巴克相比，瑞幸咖啡毫無企業(yè)文化可談。而其實非也，沒有明確提出來的企業(yè)文化也是文化，瑞幸咖啡在身體力行著類似于“三年超英，五年趕美”的商業(yè)信條。營銷，就是它最尖銳、最先鋒的武器。

集合了公關(guān)“碰瓷”星巴克、拉人氣明星打廣告、燒錢裂變補貼、瘋狂開店造勢等等一整套的營銷，瑞幸在2018年生生地把一個咖啡新品牌做成了讓業(yè)內(nèi)外都驚詫莫名的大玩家。

已經(jīng)有人指出，瑞幸咖啡的本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)咖啡，最終是資本咖啡。

的確，瑞幸咖啡的營銷背后有著深厚的資本邏輯，同時，資本從最初一直到最終都需要營銷來為虎作倀。

瑞幸讓大家記住它的崛起方式，這些都可以歸結(jié)于、溯源自、落腳到“營銷”二字中。但成也蕭何敗也蕭何，并非基于產(chǎn)品的營銷是否會反過來成為瑞幸最大的桎梏？

資本咖啡的營銷終結(jié)之路：資本通過上市退出vs資本退場資金鏈斷裂

由結(jié)果來推過程，我們先說資本。

在中國，大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)項目，從最初到最后都受著資本的裹挾，更不要說瑞幸咖啡這樣的新貴。好不好喝，對于咖啡很重要，但對于瑞幸并不那么重要，對于資本更是在考慮投資與否的外緣，這也是“一談?wù)撊鹦铱Х染驼f它味道不好”并沒有很高價值的原因。

資本關(guān)心的是數(shù)據(jù)、是速度。

瑞幸咖啡的數(shù)據(jù)如何？2018年開店2073家，累積消費客戶量1254萬，售出8968萬杯，而相比于星巴克在中國經(jīng)營了20多年，也僅僅有3521家直營店。這些都和大手筆的層層營銷密不可分。

所以，瑞幸可以拿到融資繼續(xù)做營銷，甚至自己本來處于弱勢的產(chǎn)品環(huán)節(jié)，也有了時機來修正口碑。

但這就說明瑞幸在源源不絕的資本注入后，從此進入良性循環(huán)，高枕無憂了？

資本投入重金，意味著他們期待得到的更多。資本要么獲得分紅，要么套現(xiàn)離場，誰都不會想去投一個無底洞。

而據(jù)筷玩思維（ID：kwthink）了解，2018年前9個月瑞幸賣出3670萬杯咖啡，凈虧損達8.57億元；截至2018年12月31日的數(shù)據(jù)，后四個月賣了5298萬杯咖啡，總虧損要更多。

想在2019年的開店速度下降低虧損，瑞幸要把實實在在的賺錢做得跟大舉開店一樣快速才行，否則，別說不收押金不是“ofo第二”，因燒錢太快吃不消而被資本拋棄的例子已經(jīng)不用再多說。

不過，瑞幸似乎在巨額虧損8億面前并不慌張，底氣來自對燒的每一分錢的充分利用，用瑞幸首席營銷官楊飛回應(yīng)的話就是：“這是戰(zhàn)略性虧損，完全符合預(yù)期”。

戰(zhàn)略性虧損指企業(yè)為了獲取將來的利益而做出的現(xiàn)實犧牲，理論根據(jù)是通過低價吸引用戶，獲得更大市場份額，最終實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，適用于新品牌進入市場的早期，或者是成熟品牌進入新的區(qū)域性市場的時機。

但是在筷玩思維看來，這種虧損是有時限的，一旦達到了某個時間閾值，戰(zhàn)略性虧損就會變?yōu)殡y以逆轉(zhuǎn)的虧損；另一方面，戰(zhàn)略性虧損是有風(fēng)險的，如果戰(zhàn)略本身出現(xiàn)問題要調(diào)整，虧損就成了實質(zhì)性虧損。

對應(yīng)現(xiàn)實商業(yè)，京東的戰(zhàn)略性虧損熬了11年終于盈利，但其自建倉儲物流這一戰(zhàn)略開始受到菜鳥、順豐等的挑戰(zhàn)，虧損就有些變味。

瑞幸咖啡的戰(zhàn)略從目前看來是充分占據(jù)介于星巴克咖啡和速溶咖啡之間的消費人群和消費場景。這在中國是一個巨大的空間，瑞幸的用戶群被調(diào)侃為“一手啃著包子，一手喝著咖啡”，而這部分消費群體對口味敏感度弱、對價格敏感度高，是最容易被補貼所吸引的，所以“戰(zhàn)略性虧損”下的每一塊錢都能換得一部分顧客，錢的確花在了刀刃上。

可是，這部分顧客對品牌的忠誠度也是極低的，有羊毛可薅就來，他們的習(xí)慣不是養(yǎng)成去瑞幸咖啡APP下單，而是全網(wǎng)搜尋哪里還有贈飲的咖啡品牌。一旦補貼減少甚至沒有了，用戶瞬間就會跑掉。

這就意味著，戰(zhàn)略性虧損極大可能會一直持續(xù)下去。這就是瑞幸咖啡面臨的事實危機。

用戶盯著補貼在不在，不在了瞬間回頭下單速溶咖啡；資本盯著補貼啥時候可以不再需要，好趕緊割韭菜獲利套現(xiàn)離場，但看到未來不可期，自然要心里打鼓，最終結(jié)局就是資本退場、資金鏈斷裂。

資本不放棄瑞幸的另一種路徑，則是奔向一級市場的可能。瑞幸咖啡自從誕生以來就高舉高打，一年后就有海外上市動向，也是佐證。資本通過瑞幸的上市來收割離場也是很不錯的，也就積極支持其不斷擴張。果然，據(jù)消息人士稱，投資銀行已開始為瑞幸咖啡準(zhǔn)備關(guān)于港交所IPO的上市資料。

但是已經(jīng)有人指出，赴港上市需要考核的不僅僅是開店數(shù)，公司是否根基穩(wěn)健、能夠持續(xù)盈利也是一個指標(biāo)，年輕的瑞幸咖啡的底子顯得過于單薄，如同共享經(jīng)濟、新零售、P2P等等受熱錢追捧卻缺乏自我造血能力領(lǐng)域的企業(yè)在2018年都遭遇生死危機一樣，瑞幸咖啡更不能說擁有不壞金身。

從投資方的組成也能看出一些問題。據(jù)筷玩思維梳理，2018年7月，瑞幸宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元，大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司（GIC）和君聯(lián)資本參與了A輪融資；同年12月宣布獲得了2億美元B輪融資，愉悅資本、大鉦資本、GIC、中金公司等均參與了融資，投后估值22億美元。對比兩次融資陣容，后一輪融資基本以老股東的加持為主。

瑞幸所謂的受資本垂青，實際上早期的啟動資金來源于創(chuàng)始成員以及陸正耀個人借款，此后的兩輪融資中，投資團隊也多為神州投資方，其密切的關(guān)系中隱含著抱團自嗨的可能。如果真如傳聞，瑞幸剛剛在上年12月完成2億美元的B輪融資，眼下就急著赴港上市，難免不讓人猜想其圈錢意圖。

在當(dāng)前資本寒冬下，二級市場的退出途徑不明朗，愿意參與瑞幸B輪融資的，只有那些為了防止?fàn)€尾不得已出手的老股東，把估值翻過一倍再包裝一下最后上市退出。

出山一兩年就上港股，無論怎么看都像是一碗雞血，或者，也可以歸為營銷素材。

資本退出的兩條路都分析過后，或許瑞幸咖啡還有我們沒能窺探明白的籌碼，但太陽底下無鮮事，瑞幸在2019年的大步伐踏過后終將繞不過這些問題。

營銷操盤手手腕的境界有差異：做出一個大項目vs做出一個大品牌

一個企業(yè)的氣質(zhì)，往往能夠一定程度映射出企業(yè)操盤者的氣質(zhì)。瑞幸咖啡也不例外。

瑞幸咖啡的創(chuàng)始人身為神州租車的高管已經(jīng)被津津樂道好多次了，最近其營銷主操盤手楊飛也因為扎眼的行事風(fēng)格被關(guān)注起來，并扯出了其曾經(jīng)身為一家網(wǎng)絡(luò)公關(guān)公司“口碑互動”的總經(jīng)理參與了有償刪帖而被刑拘的不光彩事兒。

雖說互聯(lián)網(wǎng)圈乃至創(chuàng)業(yè)圈都不大以是否吃過牢飯來論英雄，班房經(jīng)歷也并不能成為影響履歷的絕對污點，但起碼彼時彼地的大膽行事風(fēng)格，還是會在接下來的工作中有所延續(xù)。

和錢治亞一樣，楊飛放棄神州優(yōu)車轉(zhuǎn)而投向瑞幸咖啡，在神州優(yōu)車的操盤模式也被全盤復(fù)制到瑞幸咖啡。

神州優(yōu)車“安全專車”的差異化定位以及后來的“神州買買車”新平臺，“碰瓷Uber”的“Beat ?U”廣告、吸引用戶充值了共20億的“七天收官”活動等都出自于楊飛之手，各種營銷活動為神州帶來了大量用戶。

即使網(wǎng)民們發(fā)現(xiàn)其中套路，發(fā)聲批評“Beat ?U”營銷活動的碰瓷行業(yè)大佬給自己貼金的屬性，楊飛操盤下的神州優(yōu)車公關(guān)隨即發(fā)出道歉，并在道歉頁面中放了優(yōu)惠券補償，使用優(yōu)惠的前提自然是用戶先下載App，公關(guān)危機轉(zhuǎn)化成了流量，倒是讓當(dāng)月下載量環(huán)比增長三倍。

而瑞幸咖啡碰瓷咖界大佬星巴克、將8億虧損當(dāng)成進攻炮彈的做法，正和楊飛在神州優(yōu)車時如出一轍，甚至一波接一波屢試不爽，引得星巴克不得不出來應(yīng)戰(zhàn)做起了“星樂送”。

最重要的復(fù)制，還是瑞幸咖啡的營銷拉新方式。新客戶首單免費、介紹新客戶再獎勵一杯……

把本來需要花在不可知效果的廣告上的錢，變?yōu)檠a貼發(fā)給已經(jīng)確定加入進來的用戶，讓他們繼續(xù)裂變出新的用戶。注意！這里是用戶而非顧客。在瑞幸咖啡門店買咖啡也都需要注冊APP。

實實在在花錢拉新，比賣咖啡還重要，因為賣出的只是當(dāng)下的一杯咖啡，拉來一個用戶卻可以隨即生發(fā)出更多用戶，數(shù)據(jù)表現(xiàn)相當(dāng)好看，上線不久便交出一份亮眼的戰(zhàn)績。

吸納用戶的同時，開店則是另一個重要任務(wù)。在營銷層面上，瑞幸咖啡強調(diào)對抗星巴克的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，一方面是性價比要更高，另一方面就是開店數(shù)要趕超。一年2000多家的開店數(shù)，也和營銷內(nèi)容完美呼應(yīng)，決不拖后腿。

將數(shù)據(jù)盡可能快的做出體量，是瑞幸咖啡不顧巨虧也要不遺余力去推進的頭等大事兒。只不過，所有這些讓人看到的，是一個爭強好斗的團隊在做一個沖擊老大的項目，而非真正打磨一個優(yōu)秀的、經(jīng)得起時間和市場考驗的品牌。

也許后期瑞幸咖啡會逐漸在品牌內(nèi)涵上加碼，比如最近就強調(diào)自己的咖啡豆是獲獎品種，但一開始的營銷手段定調(diào)和骨子里的互聯(lián)網(wǎng)基因都是難以磨滅的。

具備優(yōu)秀產(chǎn)品基因不一定能做大，但不具備這種基因，即使做大也難以長遠。

營銷的最終結(jié)果是用戶取向：忠于品牌vs拋棄品牌

有觀點認為，如果把星巴克比作蘋果、無印良品，瑞幸在消費者眼中定位應(yīng)該是小米和網(wǎng)易嚴(yán)選。與之對應(yīng)的對品牌的忠實程度也可以做同量級類比。從顧客導(dǎo)向來看，瑞幸咖啡的情況并不樂觀。

眼下的用戶增長能持續(xù)多久、用戶能留存多少，要看產(chǎn)品的持續(xù)吸引力有多大。持續(xù)吸引力，一方面來自產(chǎn)品本身，一方面就是優(yōu)惠力度。

瑞幸咖啡一開始定調(diào)了“充五送五”、針對的是商圈白領(lǐng)，后續(xù)如果推翻了這種力度的優(yōu)惠，恐怕流失的用戶會不在少數(shù)。

或許，它也可以提供“第三空間”、提供優(yōu)質(zhì)外賣服務(wù)等途徑扭轉(zhuǎn)，但不論是星巴克還是其它新茶飲的品牌都可以在這一局輕松扳倒，何況瑞幸咖啡的店型大多是外賣店。

在營銷狂奔之后，瑞幸咖啡要怎么看待、對待這些沖著“羊毛”來的用戶？

目前可以看到的是，瑞幸企圖在口味上扳回一局。口味的基礎(chǔ)是原材料，瑞幸聲稱自己使用的都是業(yè)內(nèi)高水準(zhǔn)的原料商。手沖咖啡更為關(guān)鍵、更不可控的則是咖啡師。就算瑞幸把星巴克的人挖空，也不能滿足未來4500多家門店的需要，全自動的咖啡機不僅比較務(wù)實，也符合瑞幸倡導(dǎo)的新零售咖啡的概念。

所以，仍然是從基因上，瑞幸咖啡擺脫不了機制咖啡在口味上的原始缺陷。那么，最終我們不去苛求瑞幸有多么地道香醇，瑞幸也不該拿“大師”、“專業(yè)”來給自己做注腳。過度宣傳其咖啡豆的品質(zhì)和聘請的咖啡師顧問，會讓消費者對其產(chǎn)品有過度的期待，一旦失望就會形成災(zāi)難性的口碑。

還有一點值得注意，性價比必然會長期成為瑞幸咖啡的定位和依賴，瑞幸的價格大概是星巴克的2/3水平，但毛利率卻遠不及星巴克，畢竟在物料成本管理上星巴克已經(jīng)優(yōu)化了幾十年。那么，如果盈虧賬算不好，盈利也將變得遙遙無期，最終，資本危機就會找上門來。

瘋狂拉新、瘋狂開店、瘋狂造勢，最終都是要用漂亮數(shù)據(jù)拿到錢，而資本給錢也是為了拿回更多的錢，這錢從何而來？用戶。而用戶又要性價比、要薅羊毛，想反從用戶身上拿錢難度不小。除去性價比之外的核心壁壘又難以一時形成，最終，瑞幸咖啡就會結(jié)上一個死結(jié)。

那么，會不會有越來越多的顧客逐漸習(xí)慣并忠于瑞幸咖啡品牌的可能性？

眼下最大的咖啡消費群體是80后和90后，有研究分析這兩個消費群的特點，發(fā)現(xiàn)他們在接受廣告、對待品牌權(quán)威等方面都有著非常不同的表現(xiàn)。

簡而言之，就是80后背負更多父輩期望、會被各種壓力說服，容易接受暗示和推薦，相比之下，90后更關(guān)注內(nèi)心、信息獲取渠道更豐富、更自我而不在意權(quán)威。

也就是說，如果我喜歡，再貴也會慷慨解囊；如果不入我眼，再便宜也不去占。而他們相比80后，對咖啡口味的挑剔程度必然更高。

一句話總結(jié)就是：越新一代的消費者，越不好籠絡(luò)。

而曾經(jīng)樂于接受瑞幸咖啡的用戶們也會隨著另一種新的、愿意亮出“羊毛”的咖啡品牌而轉(zhuǎn)移陣地。速成的品牌，扎根必不會深，靠補貼換來的用戶，也終會成為一個個紙面上的數(shù)字。

結(jié)語

瑞幸咖啡突然崛起的勢頭，特別類似曾經(jīng)“三年超英，五年趕美”的大躍進，瑞幸甚至是用一兩年就要占據(jù)最大的山頭。

商業(yè)奇跡的誕生并不是沒有可能，“野蠻人”并非沒有機會進屋打劫成功，但幾率畢竟很小；瑞幸咖啡趕上了星巴克“高處不勝寒”、勢能走低的大勢，也趕上了整個飲品行業(yè)供給側(cè)改革、提供貴的與廉價咖啡之間一個性價比選擇的機遇，時機可以說是抓的不錯的。

但是，唯快不破的信條讓這匹黑馬已經(jīng)脫韁。接盤俠擊鼓傳花太高頻，守得云開見日出則遙遙無期。

瑞幸通過補貼和廣告來“教育”市場、提升粘性，但教育的成果、能否粘住用戶只有取消補貼之后才能看得出。試想沒有轟炸式的營銷在背后撐著，瑞幸真的難以有對抗“產(chǎn)品質(zhì)量+空間服務(wù)+品牌附加值”下落的合力，最終從資本架起的高臺上跌落，將會是大概率。