2018年餐飲業(yè)營(yíng)收首破4萬(wàn)億，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)留下了“2019年餐飲業(yè)營(yíng)收能否破5萬(wàn)億”的追問(wèn)，從年初到近期，整個(gè)餐飲業(yè)一片“朝氣蓬勃”，一邊是大量門店、品牌的關(guān)門歇業(yè)，一邊是新開(kāi)業(yè)門店的喜氣洋洋，場(chǎng)景進(jìn)退自由的開(kāi)放使得餐飲業(yè)一路小跑前進(jìn)。

基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制，餐飲業(yè)整體營(yíng)收一晃就從改革開(kāi)放初期數(shù)十億的“小山頭”邁向了數(shù)萬(wàn)億的“新高峰”，當(dāng)下該數(shù)值還在持續(xù)增長(zhǎng)，然而它的極限在哪兒，增長(zhǎng)的數(shù)值是否有頂峰，目前還沒(méi)有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)此進(jìn)行發(fā)聲。

可以肯定的是，對(duì)于餐飲這門生意，只要“城市經(jīng)濟(jì)”依然火熱，那么餐飲業(yè)的增長(zhǎng)幾乎就沒(méi)有倒退這一說(shuō)。

門外人可以盡情思考餐飲業(yè)的數(shù)值規(guī)律，而餐飲人卻沒(méi)有這樣的閑情雅致，他們長(zhǎng)期在一線、在市場(chǎng)，對(duì)于餐飲業(yè)的變化與呈現(xiàn)，餐飲人是更加有發(fā)言權(quán)的一方。

問(wèn)題是發(fā)言權(quán)并不意味著主導(dǎo)權(quán)，餐飲人在局內(nèi)既是玩家，也是NPC(非玩家角色)，更是游客，甚至偶爾還能扮演BOSS這一角色。其中，餐飲人角色的轉(zhuǎn)變并不來(lái)源于心態(tài)，根源在于企業(yè)方的布局，更客觀些說(shuō)，根源在于企業(yè)方布局帶來(lái)的“雙增長(zhǎng)”(即市場(chǎng)增長(zhǎng)與品牌增長(zhǎng))，我們還可以肯定地說(shuō)，企業(yè)的增長(zhǎng)也就意味著局內(nèi)玩家身份的轉(zhuǎn)換與升級(jí)。

從單店到多店再到連鎖，局內(nèi)人在多個(gè)階段的齊步并進(jìn)，更是代表了企業(yè)的終局與目的。市場(chǎng)也總是告訴我們，企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的邏輯是不同的，其中，企業(yè)如何完成各個(gè)階段的升級(jí)，其邏輯是什么，又如何轉(zhuǎn)變，這成了餐飲人在局內(nèi)不可避免的頭等大事兒。

收入并不等同于增長(zhǎng)，收入的疊加和遞增也不一定等于增長(zhǎng) ?

增長(zhǎng)并不是收錢，收錢也和增長(zhǎng)沒(méi)有絕對(duì)性的關(guān)聯(lián)。

增長(zhǎng)需要數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，在統(tǒng)計(jì)前，餐飲人需要對(duì)數(shù)據(jù)有清晰的認(rèn)知。

對(duì)于一家餐廳來(lái)說(shuō)，先得有一個(gè)統(tǒng)一的賬戶，顧客付錢到里面，支出也從里面扣，先得保持進(jìn)出賬的可控。

如何確定增長(zhǎng)呢？有些人認(rèn)為到月底的時(shí)候，老板一看賬戶的錢比上個(gè)月多了，他就能大概確定這個(gè)月做到了增長(zhǎng)同時(shí)也賺了錢。

在這一家店里，老板從數(shù)值對(duì)比來(lái)確保是否賺了錢，再確保賺了錢就等于增長(zhǎng)，但具體增長(zhǎng)多少，老板并不知道。

我們要說(shuō)一個(gè)實(shí)際的問(wèn)題，在數(shù)據(jù)方面，數(shù)值的增加并不意味著賺錢。比如說(shuō)上個(gè)月的錢有幾筆支出花到餐飲以外了，這時(shí)候數(shù)值的增加可能僅是因?yàn)楸驹聸](méi)有非餐飲的支出而已。

那么，如何才能確保增長(zhǎng)呢？

商業(yè)上有個(gè)盈虧平衡的數(shù)值，我們用阿基米德原理的浴缸來(lái)具體闡述：

假設(shè)1：浴缸的大小是不變的

假設(shè)2：浴缸容積的數(shù)值等于餐廳盈虧平衡點(diǎn)的數(shù)值

假設(shè)3：餐飲人要做的事兒就是往浴缸注水

假設(shè)4：收到的錢就是注入的水

結(jié)論1：浴缸的水滿了，代表到了盈虧平衡點(diǎn)，餐廳此時(shí)不盈利也不虧錢。

結(jié)論2：溢出來(lái)的水，就是盈利的部分。

結(jié)論3：溢出才等于盈利，非溢出的增長(zhǎng)不等于盈利。

這也就意味著：即使餐廳這個(gè)月的收入比上個(gè)月多，但如果水沒(méi)有溢出來(lái)，那還是等于沒(méi)有盈利，要清晰知道餐廳是否盈利了，就得先算出來(lái)自己餐廳的“浴缸”容積有多大。

PS：“浴缸”的大小并不是固定的，它會(huì)隨著餐廳(品牌)各類基本建設(shè)的支出而發(fā)生一定的變化；本篇不討論不盈利但保持增長(zhǎng)的案例，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，即使餐廳多個(gè)月不盈利但保持增長(zhǎng)，該餐廳依然可能倒閉。 ?

對(duì)比階段性盈利的數(shù)值，就可以得出增長(zhǎng)的數(shù)值，從增長(zhǎng)的數(shù)值就可以得出增長(zhǎng)率。

那么，盈利和增長(zhǎng)有什么關(guān)系呢？舉個(gè)例子，某門店在一月份賺了10萬(wàn)，同年二月份也賺了10萬(wàn)，如果相鄰兩個(gè)月沒(méi)有其它特殊的支出，這個(gè)情況就是盈利但沒(méi)有增長(zhǎng)(具體來(lái)說(shuō)是環(huán)比沒(méi)有增長(zhǎng))。

由此就很清晰了，盈利是計(jì)算出來(lái)的，而增長(zhǎng)是對(duì)比出來(lái)的。

PS： 還有另一種情況，如果上個(gè)月虧1萬(wàn)，這個(gè)月虧5千，這個(gè)情況就是不盈利但做到了增長(zhǎng)，這就是不盈利但保持增長(zhǎng)的例子，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)方面，這樣的增長(zhǎng)意義不大，屬于“正向但麻痹式的增長(zhǎng)”。

我們?cè)賮?lái)思考一個(gè)問(wèn)題：是什么推動(dòng)了增長(zhǎng)？

從一家店到另一家店，開(kāi)新店復(fù)制的不是菜單，而是增長(zhǎng)模式 ?

如果餐飲老板知道自己的店做到了持續(xù)盈利，那就可以算出確定的增長(zhǎng)率，如這個(gè)月與上個(gè)月的環(huán)比增長(zhǎng)率，今年這個(gè)月和去年這個(gè)月的同比增長(zhǎng)率等，在二度正向且盈利的增長(zhǎng)率面前(年周期保持同比增長(zhǎng)和環(huán)比增長(zhǎng))，就意味著餐廳可以開(kāi)分店了。

一般情況下，一家店保持盈利且持續(xù)增長(zhǎng)，起碼可以確定該品類和品牌具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力。

老店賺了錢，同時(shí)保持著盈利和增長(zhǎng)之后，大多老板會(huì)拿出錢再開(kāi)一家店，那么，這家新店有多大幾率會(huì)存活并保持和老店一樣的盈利和增長(zhǎng)？

市場(chǎng)總是告訴我們：即使老店賺錢，老板用老店的錢去開(kāi)新店，但新店能否活下來(lái)這是一個(gè)未知且不確定的情況。

這就不禁讓人疑惑，老店在市場(chǎng)打磨了那么久，把打磨好的人才和產(chǎn)品帶到新店，為什么還會(huì)存在著一定的未知？

從顯性因素看，商圈不同導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)不同，這也必將影響新店的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生“反比的變化”，比如說(shuō)一個(gè)品牌的綜合競(jìng)爭(zhēng)力是70分，如果它去了綜合競(jìng)爭(zhēng)力只有50分的商圈，那么這個(gè)品牌必然會(huì)盈利，而如果綜合競(jìng)爭(zhēng)力只有70分的品牌去了綜合競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到80分的商圈，那么這個(gè)品牌的存活將會(huì)非常艱難。

再具體些說(shuō)，如果這個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)的是川菜，招牌菜是宮保雞丁，而在新商圈調(diào)研的時(shí)候，老板發(fā)現(xiàn)宮保雞丁在該商圈被做爛了，這就意味著原有的打法得升級(jí)，在定位不變的情況下，品牌方需要評(píng)測(cè)自己還有哪個(gè)產(chǎn)品可以在這個(gè)商圈做起來(lái)，然后用新的產(chǎn)品作為王牌打入該商圈。

但前提是：這個(gè)品牌在開(kāi)分店前，得先知道自己的定位和優(yōu)勢(shì)是什么，還得確保這個(gè)優(yōu)勢(shì)得到了市場(chǎng)的驗(yàn)證，從中來(lái)確定自己的增長(zhǎng)模式是什么，有了增長(zhǎng)模式，就可以用梳理出來(lái)的增長(zhǎng)模式去開(kāi)新店。

如果我們?nèi)タ词袌?chǎng)上做大做強(qiáng)的品牌，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)：中國(guó)的肯德基和美國(guó)的肯德基并不完全一樣，北京的海底撈分店和成都的海底撈分店也不一樣，有些品牌甚至跨了同一城市的不同區(qū)就有差異，但這并不妨礙消費(fèi)者的認(rèn)知和消費(fèi)熱情。

由此，我們可以總結(jié)出一個(gè)邏輯：開(kāi)店不是菜單的復(fù)制，而是品牌可驗(yàn)證增長(zhǎng)模式的復(fù)制?！捌放瓶沈?yàn)證增長(zhǎng)模式”不是封閉的，而是一個(gè)開(kāi)放且可升級(jí)的系統(tǒng)。

確保盈利和增長(zhǎng)率，再確定增長(zhǎng)模式的落地，最終還得推開(kāi)“連鎖管理”的大門 ?

增長(zhǎng)模式就像品牌方孕育出來(lái)的一顆種子，把它放到另一個(gè)環(huán)境也可以重新長(zhǎng)出來(lái)。企業(yè)在發(fā)展中要做的事兒就是找到一塊適合種子發(fā)芽和生長(zhǎng)的土壤。

在之前的市場(chǎng)調(diào)研和探店中，筷玩思維也發(fā)現(xiàn)了另一些情況，如有些餐飲人開(kāi)了五六家門店，但對(duì)于自身的增長(zhǎng)模式，卻幾乎沒(méi)有清晰的認(rèn)知。

不可否認(rèn)，有些老板光是把第一代門店直接復(fù)制出去，然后隨著時(shí)間在市場(chǎng)中微調(diào)，也有七八家門店都能盈利的情況(大多為自營(yíng))。在另一邊，也有一些品牌從未思考過(guò)何為增長(zhǎng)模式，比如說(shuō)有些品牌通過(guò)第一家店的試水和摸索，然后寫個(gè)PPT，搞定供應(yīng)鏈后就放加盟，加盟商們考察老店是否盈利，然后拿著標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容就開(kāi)了店，其中，有能盈利的，也有不盈利的。

從上述這兩種模式，無(wú)論自營(yíng)還是加盟式擴(kuò)張，很多老板們發(fā)現(xiàn)新店的存活率其實(shí)根本就不可控，即使在新店落地前做了大量且客觀的選址調(diào)研和商圈調(diào)研等，但依然找不到不可控背后的原因。

至于為什么，我們并沒(méi)有說(shuō)新店不可控的背后就一定是增長(zhǎng)模式不清晰的問(wèn)題，但可以肯定的是，如果門店清晰了自身的增長(zhǎng)模式，這對(duì)于新店的擴(kuò)展一定是有用的。

舉個(gè)例子，從老店到新店，餐飲老板在提煉出增長(zhǎng)模式后，起碼落地效率和資源分配就做到了大幅提升，老板可以根據(jù)這個(gè)模式去選商圈、配人，然后新店就可以“相對(duì)客觀些”地開(kāi)起來(lái)了。

對(duì)于開(kāi)分店的同時(shí)，很多餐飲人都曾經(jīng)思考過(guò)一個(gè)問(wèn)題，什么叫連鎖門店？有七八家門店算不算連鎖？比如說(shuō)張老板開(kāi)了7家門店，這7家門店店長(zhǎng)都向他匯報(bào)，這算不算連鎖？

筷玩思維(www.kwthink.cn)認(rèn)為，連鎖門店和門店數(shù)量并沒(méi)有絕對(duì)性的關(guān)系，所謂連鎖指的是多家門店的信息都?xì)w品牌“背后的賦能團(tuán)隊(duì)”管理，門店提供一定的利潤(rùn)養(yǎng)活品牌“背后的賦能團(tuán)隊(duì)”，而這個(gè)“背后的賦能團(tuán)隊(duì)”可以給任一或者所有門店提供幫助，同時(shí)這多家門店包括品牌“背后的賦能團(tuán)隊(duì)”都有共同的市場(chǎng)愿景：齊力擴(kuò)充品牌方的生態(tài)系統(tǒng)。

從多家門店到連鎖經(jīng)營(yíng)，靠的是“增長(zhǎng)模式”+“增長(zhǎng)模式”的維護(hù)、落地和升級(jí) ?

很多人都說(shuō)從單店到多店，其邏輯大有差異。但要講清楚其中的差異并不容易。

我們來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題，某一品牌完成了從1家店到10家店的連鎖化發(fā)展，那么是否意味著這個(gè)品牌就可以直接跨入百城千店的模式呢？

在不談品類衰弱或者不談品類影響力遞減的情況下，一家店能賺錢，十家店能賺錢，是否代表了一千家店也能掙錢？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，不同人來(lái)回答可能有不同的答案，筷玩思維認(rèn)為，這其實(shí)就是在問(wèn)企業(yè)邊界在哪里。

滴滴出行創(chuàng)始人程維說(shuō)，創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界決定了企業(yè)的邊界，但是，對(duì)于大多餐飲人來(lái)說(shuō)，認(rèn)知邊界是虛無(wú)縹緲的東西，這東西沒(méi)法學(xué)，更沒(méi)法衡量。

云海肴創(chuàng)始人朱海琴在連鎖企業(yè)增長(zhǎng)方面曾有過(guò)建議，其認(rèn)為企業(yè)增長(zhǎng)首先靠的是以爆品拉動(dòng)的外生性增長(zhǎng)，其次以組織效率賦能門店式的內(nèi)生性增長(zhǎng)，包括創(chuàng)始人心力的成長(zhǎng)性引領(lǐng)等。

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍將企業(yè)增長(zhǎng)分為三個(gè)維度：一是錢(激勵(lì))，二是人(人才)，三是系統(tǒng)(組織賦能)。在具體執(zhí)行上，隋政軍表示，10家店前可以靠BOSS引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，10家店后就要靠人才和組織，100家店以上則要靠“模式+系統(tǒng)+機(jī)制”。

關(guān)于此，不同品類在各自發(fā)展期的系統(tǒng)和機(jī)制基本各有差異，這兩者幾乎沒(méi)有統(tǒng)一性應(yīng)用的解讀，反觀模式，它則是可以借鑒的技能。

以木屋燒烤為例，在內(nèi)部培訓(xùn)方面，隋政軍將模式分化為兩個(gè)板塊，一是“干什么賺錢”，二是“干成什么樣”。

“干什么賺錢”可以理解為找到門店的增長(zhǎng)模式，如門店可以復(fù)制的核心加上核心的外延，確定“干什么賺錢”后就可以為這個(gè)藍(lán)圖分配資源并做好協(xié)作。

門店增長(zhǎng)最明顯的變化就是員工數(shù)量的增長(zhǎng)，對(duì)此，企業(yè)方還得解決“誰(shuí)來(lái)干和為什么來(lái)干”的問(wèn)題(人才的溝通與激勵(lì)，解決的是組織臃腫引發(fā)效率低下的問(wèn)題)，然后有了總部賦能系統(tǒng)，就可以對(duì)旗下門店進(jìn)行質(zhì)量和效率的管理，搞定的是“干成什么樣”的問(wèn)題(目的與終局)。

“干什么賺錢”和“干成什么樣”這兩者結(jié)合起來(lái)，差不多就可以解決100家店的管理，但無(wú)論門店有多少家，無(wú)論企業(yè)發(fā)展到什么程度，依然有一個(gè)不變的執(zhí)行核心：保持增長(zhǎng)。而在其中，靠的是“增長(zhǎng)模式”的落地和持續(xù)升級(jí)。

木屋燒烤經(jīng)歷了一百多家門店的銳變，關(guān)于如何走到這一步，隋政軍也提到了模式的重要性，關(guān)于木屋燒烤模式之外的系統(tǒng)和機(jī)制，我們可以認(rèn)為這兩者有兩個(gè)作用，一是保證增長(zhǎng)模式的落地和持續(xù)升級(jí)，二是保證增長(zhǎng)模式的效率與質(zhì)量。

我們并沒(méi)有說(shuō)餐飲人和這些品牌學(xué)習(xí)就一定能實(shí)現(xiàn)自身百城千店的目標(biāo)，但可以確定的是，從單店到多店再到連鎖發(fā)展，這多個(gè)階段的發(fā)展邏輯都各有差異，在增長(zhǎng)的背后，筷玩思維從上文提煉出一個(gè)可以執(zhí)行并學(xué)習(xí)的流程：

一是找到自身盈虧平衡點(diǎn)的數(shù)值，先確定達(dá)到盈利的容積；二是通過(guò)盈利的對(duì)比確定增量率(不盈利的增長(zhǎng)不算)；三是從盈利和增長(zhǎng)的背后提煉出自身的增長(zhǎng)模式，這個(gè)模式包括產(chǎn)品、品類、服務(wù)、體驗(yàn)等的內(nèi)容與邊界；四是建立企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、組織系統(tǒng)、增長(zhǎng)目的等工具來(lái)確保增長(zhǎng)模式的落地和升級(jí)。

PS： 需要注意的是，上述這四個(gè)流程解決的是企業(yè)盈利后如何連鎖化發(fā)展的問(wèn)題，它不適用于單店、首店如何開(kāi)，更不適用于單店遇到問(wèn)題應(yīng)該如何處理的問(wèn)題，關(guān)于這兩類，可詳見(jiàn)筷玩思維其它之前已發(fā)布過(guò)的餐飲方法論。

當(dāng)然，雖然本篇幾乎不談產(chǎn)品的重要性，但產(chǎn)品永遠(yuǎn)是品牌發(fā)展的基石，有了這個(gè)基石，才能更好的落地提煉出來(lái)“增長(zhǎng)模式”。

一旦餐飲老板都集體琢磨透了這個(gè)邏輯后，可以確定的是，“過(guò)去會(huì)做飯就能開(kāi)店”、“開(kāi)幾家店都能賺錢，那么開(kāi)一百家店也能賺錢”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。