關(guān)于抄底餐飲業(yè)的先例，我們先回到2013年，在這一年，我國高端餐飲品類的市場容量急劇下滑，一些新開業(yè)的高端門店要么遇冷轉(zhuǎn)型、要么陷入轉(zhuǎn)讓困境，這時候，有業(yè)內(nèi)人表示，“是時候抄底高端餐飲了”。

我們看到，廣州一家光是裝修就花了1000萬、總投資將近2000萬的高端餐飲大店，在2013年秋天卻以不到300萬的價格被轉(zhuǎn)手。

在高端餐飲重新洗牌的這一年，能被“接手”或者說能被“抄底”的門店少之又少。

問題還在于：總價值2000萬的門店被300萬抄底，這真是買到就等于賺到了嗎？

2013年已過許久，當(dāng)時單單是高端餐飲發(fā)展受阻，而當(dāng)下是整個餐飲業(yè)都遇到了經(jīng)營困境，在這個階段，一些資本方也提出了抄底餐飲業(yè)的想法。

對此，我們提出了四個疑問:1)、當(dāng)下真的是抄底餐飲業(yè)的絕佳時期嗎？2)、抄到底了就一定等于賺到了嗎？3)、資本抄底真的能幫餐飲業(yè)復(fù)蘇嗎？4)、餐飲品牌真的需要被抄底或者愿意被抄底嗎？

餐飲業(yè)的基本面不太適合“抄底”這個詞兒，其更考慮資本對餐飲業(yè)的態(tài)度

2013年，確實有不少餐飲人抄底了高端餐飲，但事實是，抄底并不等于續(xù)命，這些被抄底的門店有的因持續(xù)經(jīng)營高端方向未成功而再一次倒閉，有的轉(zhuǎn)型其它賽道后因未能盈利而掛掉，僅有少部分能在接盤后大獲全勝。如果我們再拉長時間線來看，這些接盤后大獲全勝的少部分最終也在業(yè)內(nèi)消失了。

環(huán)境時時在變化，如果發(fā)展要靠熬或靠砸錢，撐過了當(dāng)下的門店不一定就能撐過明天。2013年高端餐飲盤子縮緊，2014年有了餐飲O2O，2015年外賣在巨頭補貼之下成為一大新興市場，2016年餐飲+概念與純外賣門店成為餐飲業(yè)的新玩法，2017年餐飲新零售概念落地，再到如今疫情導(dǎo)致餐飲業(yè)急需從線上獲利……

我們再回望2013年被抄底接盤的高端餐飲就可以得出一個結(jié)論：成功抄底并不代表勝利，活下來只是基礎(chǔ)，活得久才是目的。

回到“抄底”這個詞本身，它是證券術(shù)語，指的是用某種估值指標(biāo)衡量股價跌到最低點，在短時間大幅下跌時買入，再預(yù)期股價將會很快反彈的操作策略。

這其中有三個核心：一是商品基于某些要素被低估了價值；二是買手能在確定是最低點的關(guān)鍵時刻買入；三是該商品未來能再有出頭之日，而且還是瞬間反彈從波谷到波峰的上漲。

有些時候，非股票類、非證券類“商品”也可以被抄底，如某地產(chǎn)大佬就是抄底了玉米飼料而獲得第一桶金，更包括有些資方抄底房地產(chǎn)、翡翠、黃金等。

抄底這個概念有三個特征，一是它大多用于長效標(biāo)品，比如說某上市公司的產(chǎn)品，今天確實賣不掉，但下個月還能繼續(xù)銷售。又如黃金、翡翠等，這類商品雖短期價格有所波動，但商品總價值是不會有波動的。

餐飲業(yè)最大的問題是非標(biāo)，今天生意好，明天生意好，可能后天就被別的門店搶走了生意。結(jié)果不定且不可控是抄底餐飲業(yè)可能出現(xiàn)的第一個問題。

抄底的第二個特性是不景氣的環(huán)境總會過去，而且當(dāng)環(huán)境過去的時候，企業(yè)方不需要改變自身基礎(chǔ)建設(shè)就能進入復(fù)蘇期。比如說大蕭條時商品不值錢，而當(dāng)經(jīng)濟恢復(fù)的時候，這些商品依然能賣出去，同時還能高價賣出去。又比如說市場不會今年認(rèn)黃金，明年就認(rèn)黃銅。

我們得關(guān)注疫情不景氣對行業(yè)產(chǎn)生了哪些影響，我們看到，疫情對餐飲業(yè)不是按下了暫停鍵，而是升級鍵，品牌方如果找不見如何應(yīng)對疫情后期進入復(fù)工通道的升級關(guān)鍵，那么這個品牌基本會被淘汰掉。疫情對餐飲業(yè)的整體影響是升級而不是暫停，這是第二個問題。

抄底的第三個特征是操盤手要從波谷進入，有業(yè)外人士表明，可能餐飲業(yè)全面復(fù)工一兩個月后才是一些品牌方的至暗時刻。資本抄底餐飲業(yè)的第三個問題是時機判斷和價值判斷的不確定。

對于餐飲人來說，他們更關(guān)注資方的抄底態(tài)度，資本是把餐飲品牌當(dāng)成一個可供買賣的商品，還是能為品牌復(fù)工提供一定的賦能？

受限于股權(quán)融資背后的“不平等條約”，餐飲人更愿意向銀行借錢

據(jù)筷玩思維了解，自2月1日到3月25日，有將近1.3萬家餐企因資金流斷裂且無力破局而退出了餐飲業(yè)。

有些品牌因資金危機而倒閉，有些則不然，有資方表示，“好的餐飲品牌別說投資了，你可能連老板都見不到?！边€有資方表示，近期有數(shù)百家餐企正主動尋求資本幫助。

來看幾家已披露的案例，浦發(fā)銀行向西貝授信4.3億元，現(xiàn)已到賬1.2億元，同時西貝也與其它資本在對接中；海底撈獲得中信銀行和百信銀行授信21億元，現(xiàn)已到賬8.1億元；3月中旬，熊貓不走蛋糕宣布獲得IDG資本數(shù)千萬元A輪融資；浦發(fā)銀行、肥西農(nóng)商銀行等金融機構(gòu)向老鄉(xiāng)雞授信5億元；文和友于2月6月完成加華資本近億元人民幣的戰(zhàn)略融資；巴奴于3月中宣布獲得番茄資本近億融資額，巴奴表示，這筆融資是之前就談好了的，并非被“抄底”。

如果以優(yōu)秀的品牌做對標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)了三個事實：一是我們并沒有看到餐飲品牌被抄底的跡象；二是優(yōu)秀的品牌大多是“被動融資”；三是比起資本方的股權(quán)融資，餐飲老板更愿意接受銀行的授信貸款。

我們來看下這三種融資情況的區(qū)別。

一是股權(quán)融資，指企業(yè)的股東愿意讓出部分企業(yè)所有權(quán)，通過企業(yè)增資的方式引進新的股東，同時使總股本增加的融資方式。股權(quán)融資所獲得的資金，企業(yè)方無須還本付息，但新股東將與老股東同樣分享企業(yè)的贏利與增長(原概念)。

問題是：股權(quán)融資背后還存在一些“不平等的附加條約”，有些不僅需要企業(yè)方簽對賭協(xié)議，還可能需要一定的利息等，比如說聞名餐飲業(yè)的俏江南案例，資本入局之后，其創(chuàng)始人被對賭協(xié)議踢出了局。有業(yè)內(nèi)人表示，“不平等條約”是餐飲老板“仇視”資本的一大原因。

二是授信貸款，其類似信用卡，企業(yè)方拿錢后，在限期內(nèi)償還利息和本金即可。這是一種干凈利落的融資方式，一旦市場環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)方可與資方“一刀兩斷”。

三是抄底，說通俗點就是“賤賣”，舉個例子，A是一個企業(yè)家，他“不小心”步入沙漠危地，在喪失了所有物資和體能的情況下，A向一個開著越野車的路人求救，車主說，我可以給你一瓶水，把電話借給你，同時送你出沙漠，但作為補償，你企業(yè)每個月的收益得分我一些，以此作為我救你命的回報。

我們看到，多數(shù)人將抄底視為時勢造英雄，而所有時勢英雄的背后是無數(shù)的“不平等條約”堆起來的。有的“不平等條約”是自愿入局，有的是被迫履行。

值此疫情非常時期要想清楚，這到底是不是錢的事兒？

王陽明在《傳習(xí)錄》中有一段話，“君子之酬酢萬變，當(dāng)行則行，當(dāng)止則止，當(dāng)生則生，當(dāng)死則死”，這段話說出了市場機制下創(chuàng)業(yè)公司資源配備的真諦。

對于一個潛在的不治之癥人士來說，他需要的不是更多的錢，而是精準(zhǔn)的治療方案。在非常時期，品牌方要想清楚，你要度過危機，這到底是不是錢的問題。

一是復(fù)盤過去賺不到錢的原因，是品牌問題還是品類問題，是打法問題還是經(jīng)營問題？二是復(fù)盤當(dāng)下賬上沒錢的原因，是戰(zhàn)術(shù)問題還是戰(zhàn)略問題？是執(zhí)行問題還是溝通問題？三是思考如何渡過疫情，是熬過去還是走過去？是有所得有所失，還是懵懵懂懂手足無措？

對于冷血動物來說，靠多穿衣服和糧食儲備，這并不能讓它在冬天寒冷的室外自由活動，對于門店來說也同理，如果門店在1月份的時候沒錢，這時候房東免了他三個月的租金和管理費，員工自愿不要這三個月的工資，供應(yīng)商對門店的易耗品也全部做了退款處理，待門店復(fù)工，如果經(jīng)營者繼續(xù)用之前的打法，這家店能活嗎？

我們可以下一個定論，如果復(fù)工后，門店還在用過去的打法，這家店有極大概率會在復(fù)工后掛掉，這時候，老板就能發(fā)現(xiàn)：倒閉，有時候真的不是因為缺錢，缺錢造成的門店倒閉可以治，而缺心眼造成的倒閉困局基本無藥可治。

缺心眼不是眼界問題，也不是格局問題，更不是知識儲備問題；在經(jīng)營上，不是衛(wèi)生問題，也不是制度問題，更不是戰(zhàn)術(shù)問題，甚至不是戰(zhàn)略問題，而是基因問題。

經(jīng)營者無法改變自己的基因，但卻可以改變門店的基因。改變門店基因需要有基因重組和基因編程能力，比如說看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，當(dāng)下的產(chǎn)品邏輯是否契合，某個產(chǎn)品是否得下線，某些關(guān)聯(lián)產(chǎn)品是否得上線？再比如說某位管理者的管理邏輯是否有問題，某個制度是否得動一動，某個流程是否得去除？又比如說視覺問題，廚房某堵墻是否得敲掉，這堵墻背后隱藏的問題、制度、流程等是否得重新梳理？

而這一切，考驗的是品牌方在疫情之難中學(xué)會了什么？拿到了什么武器？怎么用這把武器給門店做基因編程？

如果老板對疫情的態(tài)度是熬過去，那么他一定找不到這樣的武器，而這把武器就是通往疫情后復(fù)工的船票。老板只有搞定自己是否缺心眼的問題，才能說自己最大的問題是缺錢。

也就是說，如果資方只是給錢，只是拿錢抄底，卻不去分析這個品牌到底是缺錢還是缺心眼，也無法補齊這個品牌的基因問題，那么資方即使成功抄底，也不過是將錢投入大海。

結(jié)語

我們要談門店的心眼問題和基因問題，意思是說資方在經(jīng)營和投資之前，要將門店當(dāng)成一個生命體。

生命體關(guān)聯(lián)的是生態(tài)位，考慮的是生命體的價值取代率。

再回到抄底這個詞，它表面雖然是價格投資，考驗的是從低價買入，但它實際考慮的卻是價值投資，要做到低價持有、高價拋出。

如果只是價格投資，就基本耐不住寂寞，資方也不會有耐心去復(fù)盤門店的實際情況，一旦買入，短期流程就終結(jié)了。如果抄底后價格持續(xù)下落，資方必當(dāng)立即拋出，這時候不僅賺不到錢，甚至還會虧錢，更可能與品牌方老死不相往來。

而唯有以價值投資為先，資方才能理性對待品牌方，考慮的不是給多少錢、賺多少錢，而是說我除了給你錢，還能怎么幫你活下去并一起活得久？

此外，在以價格投資為先的談判中，資方和企業(yè)方也必然陷入囚徒困境的博弈思維，這對雙方都不友好。如果遵循價值投資，抄底一詞于非上市公司基本是不存在的。抄底終究是賭徒玩的事兒，并不長久。再從概率上看，抄底也基本買不到好貨。

在筷玩思維看來，在資本與餐飲人的關(guān)系上，雙方都得擺正自己的態(tài)度，將彼此當(dāng)成各自經(jīng)營戰(zhàn)略的必需品，做好各自生態(tài)位的價值提升才是王道。