無論對(duì)于時(shí)間久遠(yuǎn)的一些老品牌，或是一些新創(chuàng)品牌來說，“門店規(guī)?！辈恢獜暮螘r(shí)始，變成了一種執(zhí)念。很多餐飲創(chuàng)業(yè)者，不管是否對(duì)接了資本，都會(huì)輕易喊出——三年五百家店、五年百城千店、十年布局全球這種標(biāo)配式愿景。

在鹿鹿看來，對(duì)于餐飲的規(guī)模，創(chuàng)始人想開多少店，可能是感性沖動(dòng)，市場(chǎng)到底需要有多少店、餐企自身到達(dá)的能力程度，更需要的是理性思考。因?yàn)?，?guī)?；瘮U(kuò)張，也是有瓶頸的。

本周及下周，我們來聊聊餐飲規(guī)模這件事。

從2011年到2019年，深圳海底撈門店發(fā)展??

本周我們將海底撈火鍋?zhàn)鳛橐粋€(gè)案例，進(jìn)行簡(jiǎn)析。拋開各種專業(yè)的金融數(shù)據(jù)不談，站在一名深圳消費(fèi)者的角度，鹿鹿談?wù)勗诤５讚葡M(fèi)，隨時(shí)間產(chǎn)生的變遷軌跡。

從2011年底，海底撈深圳首店（友誼城店），到2016年底為止，5年時(shí)間，海底撈依次在羅湖、福田、南山、寶安、龍崗、龍華開出7家門店，基本上一個(gè)區(qū)，只有一家。也就是說，一家海底撈，做的是全區(qū)消費(fèi)者的生意。鹿鹿一般會(huì)就近選擇，去漢京國(guó)際的門店就餐，基本不分高峰期或非高峰期，因?yàn)槌送砩?0點(diǎn)以后，平均排隊(duì)時(shí)間都在1.5——2.5小時(shí)之間。

2017年開始，海底撈步入高速擴(kuò)張期，兩年多時(shí)間，深圳開有28家門店。 ?前不久方大城門店開業(yè)了，鹿鹿在過年期間去了兩次，晚高峰排隊(duì)時(shí)間在0.5——1小時(shí)。九點(diǎn)多出來時(shí)，早已沒人排隊(duì)。

2018年，海底撈港交所上市，開店再一次提速，預(yù)計(jì)年底可達(dá)千家門店。 ?兩周前，鹿鹿家旁的社區(qū)購(gòu)物中心三樓，海底撈新店已經(jīng)打圍，以后吃海底撈就在家旁邊了，預(yù)計(jì)就餐排隊(duì)時(shí)間可以在半小時(shí)以內(nèi)。

同區(qū)域客群不增加，多門店會(huì)產(chǎn)生分流??

川式火鍋的消費(fèi)者分為兩個(gè)群體：吃海底撈的，與不吃海底撈的，這兩個(gè)群體都較為頑固且具有粘性。

每新開一家店，都可能會(huì)對(duì)原有門店（同區(qū)域）造成分流，如果吃海底撈這個(gè)群體的基數(shù)，沒有有效增長(zhǎng)，而不吃海底撈的群體，沒有轉(zhuǎn)化為粉絲，那么門店開的越多，分流可能越嚴(yán)重。 ?

原先，當(dāng)做整個(gè)區(qū)的消費(fèi)者生意時(shí)，消費(fèi)會(huì)出現(xiàn)“主動(dòng)滯后性”。 ?比如：本來7點(diǎn)要吃晚飯的，為了等著吃海底撈，可以拖到9、10點(diǎn)；周末排隊(duì)太兇，就放在工作日吃；周一排的太久，周二就早點(diǎn)拿號(hào)……于是，周一到周日，接近于全時(shí)段高峰期，門店的有效經(jīng)營(yíng)時(shí)段，可以從早10點(diǎn)到凌晨2點(diǎn)，甚至在凌晨?jī)牲c(diǎn)，夜場(chǎng)活動(dòng)結(jié)束后（周末），還能迎來一個(gè)就餐小高峰。

隨著門店增加，這種“滯后性消費(fèi)”，逐漸被“實(shí)時(shí)消費(fèi)”取代，排隊(duì)時(shí)間縮短，排隊(duì)時(shí)段變少，回歸到餐飲經(jīng)營(yíng)正常的波峰、波谷。而有效經(jīng)營(yíng)時(shí)段的減少，意味著22小時(shí)經(jīng)營(yíng)的海底撈門店，在平峰時(shí)段面臨各種效率上的壓力。 ?

打個(gè)比方，假設(shè)某區(qū)域消費(fèi)者基數(shù)比較可觀，且愛來吃海底撈的人多，由一個(gè)門店承接，可以產(chǎn)生不錯(cuò)的盈利?，F(xiàn)在由5個(gè)門店，同時(shí)承接的時(shí)候，就產(chǎn)生明顯分流，變得每個(gè)店都可能“吃不飽”，這還沒將競(jìng)爭(zhēng)因素（同品類其它品牌，以及同時(shí)段其它品類品牌）考慮在內(nèi)。

開店速度不等人，調(diào)整考核晉升機(jī)制??

鹿鹿還觀察到，隨著海底撈門店的增加，門店一線服務(wù)人員的入職時(shí)間越來越短。 ?每次跟服務(wù)員聊天，會(huì)問他們?cè)诤５讚谱隽硕嗑?，以前服?wù)員短則3、4個(gè)月，長(zhǎng)的有入職半年，現(xiàn)在詢問服務(wù)員，基本上都是入職兩個(gè)月以內(nèi)，而晉升規(guī)則也有調(diào)整。

這個(gè)可以理解，門店的擴(kuò)張必然帶來大量的人員需求。時(shí)間緊，任務(wù)急，這些對(duì)原有的培訓(xùn)體系、晉升體系、甚至品牌文化的沖擊，最終都會(huì)體現(xiàn)在門店上。 ?隨之產(chǎn)生的，一線員工工作狀態(tài)以及專業(yè)度的不穩(wěn)定性，已經(jīng)開始顯現(xiàn)，食品安全風(fēng)險(xiǎn)也呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)。這對(duì)于，品牌認(rèn)知偏重于服務(wù)端的海底撈來說，將會(huì)是不小的挑戰(zhàn)。

具有優(yōu)勢(shì)的低租 ?金和24小時(shí)通道 ?? ??

深圳的海底撈，絕大部分選址在購(gòu)物中心，因?yàn)槠放苾?yōu)勢(shì)，門店一般可以簽長(zhǎng)約、低租金，還有商場(chǎng)提供的24小時(shí)通道。

這種租金成本占比，相對(duì)于其它餐飲品牌來說，是完全“不合理”（也不可能）的，而這種不合理源于其能夠“不合理”地產(chǎn)生引流與聚客能力，為商場(chǎng)所看重、需要。 ?

如果未來，隨著門店增多，單店來客數(shù)下降，聚客效應(yīng)減弱，低租金成本是否還能延續(xù)，這一點(diǎn)值得思考。同時(shí)，海底撈是較早涉足外賣的火鍋品牌，而且還是獨(dú)立外賣，可以把它理解成為，對(duì)門店產(chǎn)能不足時(shí)的有效補(bǔ)充。但在門店數(shù)增加，產(chǎn)能充足之后，外賣是否還需獨(dú)立存在，能否提供足夠的營(yíng)業(yè)占比，這也有待觀察。

火鍋品類，是餐飲行業(yè)第一大品類，海底撈，是該品類中的頭部品牌。同時(shí)，它處于高速擴(kuò)張期。對(duì)于餐飲創(chuàng)始人來說，是一個(gè)很好的觀察對(duì)象。看看這個(gè)標(biāo)桿，在規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，到底會(huì)發(fā)生哪些問題，將如何去解決，對(duì)品牌帶來什么影響。我們也可以通過對(duì)它的觀察與思考，調(diào)整自己對(duì)發(fā)展規(guī)模的預(yù)期，加深對(duì)于餐飲規(guī)模這件事的理解。

下周鹿鹿會(huì)從其它角度，繼續(xù)跟大家聊餐飲品牌與發(fā)展規(guī)模這個(gè)話題。