衛(wèi)哲老師說(shuō)：沒(méi)有效率的增長(zhǎng)，是加速自殺！ ?

在我看來(lái)這句話背后隱藏著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的持久性，隱藏著經(jīng)濟(jì)學(xué)的常識(shí)。

餐飲老板是不是有過(guò)這樣的困惑：

1、明明生意很好，從早忙到晚，但是最終結(jié)算，竟然不賺錢(qián)，為什么？

2、隔壁老王看上去顧客不如我們家多，也沒(méi)我們忙，但是居然利潤(rùn)比我們高，憑什么？

3、我的店又大又豪華，而對(duì)門(mén)的就一個(gè)檔口，又是外賣(mài)、外帶，雖然單店?duì)I業(yè)額不如我們，但是人均產(chǎn)出高出我們幾倍。我這個(gè)投資是不是錯(cuò)了？

4、麥當(dāng)勞、肯德基產(chǎn)品真的很一般啊，為什么他們?cè)谀膫€(gè)國(guó)家都能賺錢(qián)？

小白透過(guò)研究幾千家餐廳的菜單，發(fā)現(xiàn)菜單里隱藏著最大的秘密，不是口味，不是服務(wù)，不是環(huán)境，這些都是外在形式，關(guān)鍵的是“盈利模型”。

決定一家餐廳是否能夠持續(xù)盈利，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中最終獲勝的是這家餐廳的盈利模型。

盈利模型是菜單贏利規(guī)劃的頂層規(guī)劃，同時(shí)還會(huì)涉及到很多數(shù)據(jù)，小白將在未來(lái)的菜單贏利規(guī)劃高階課程著重講解。

那么決定餐廳盈利模型其中最核心的是什么呢？效率。 ?

我們知道人類(lèi)的發(fā)展史就是一部不斷提升效率的革命史，從農(nóng)業(yè)社會(huì)到工業(yè)社會(huì)，再到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，未來(lái)的人工智能時(shí)代，本質(zhì)就是不斷進(jìn)化的生產(chǎn)力，不斷提升的生產(chǎn)效率。

企業(yè)也一樣，總是效率高的企業(yè)、效率高的商業(yè)模型戰(zhàn)勝效率低的企業(yè)與模型，這才是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)不破的規(guī)律。

再看看西方的發(fā)達(dá)國(guó)家，為什么被稱之為發(fā)達(dá)國(guó)家，因?yàn)槿司a(chǎn)出效率高啊，我們號(hào)稱國(guó)民生產(chǎn)總值世界第二，可是平均到14億人口呢，就只能屈居50名開(kāi)外，人均產(chǎn)出低，所以我們被稱之為發(fā)展中國(guó)家。

國(guó)與國(guó)，企業(yè)與企業(yè)，人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)，背后都是效率之爭(zhēng)。

麥當(dāng)勞、肯德基被稱很多人之為垃圾食品，被我們國(guó)內(nèi)的餐飲人鄙視，認(rèn)為他們就是洋垃圾，哪里比得上我們中華餐飲的博大精深，哪里比得上我們的美味豐富。

但是他們能夠把一家家餐廳開(kāi)到全世界任何一個(gè)國(guó)家，任何一個(gè)角落，締造了一個(gè)又一個(gè)快餐帝國(guó)，這樣的品牌在美國(guó)還有很多。

反觀我們國(guó)內(nèi)，最大的品牌是海底撈，到2018年差不多150億的年銷(xiāo)售額，不到國(guó)內(nèi)餐飲總值的1%，為什么？

這其中有一個(gè)根本的原因，不是因?yàn)槲覀冎胁蜔o(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，火鍋是比漢堡標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，更符合消費(fèi)者習(xí)慣的品類(lèi)。

而是我們絕大多數(shù)餐飲從業(yè)者，甚至包括很多老司機(jī)缺乏效率的意識(shí)，沒(méi)有模型的概念，沒(méi)有用數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的理念。 ?

小白透過(guò)研究全球的餐廳的菜單，深刻地研究不同國(guó)家，不同模型餐廳背后的效率，透過(guò)看菜單結(jié)構(gòu)，可以判斷出餐廳的模型是否有競(jìng)爭(zhēng)力。

同樣是效率，大部分人看到的只有平效和人效。

通過(guò)我們的研究和客戶實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)餐廳的效率分解來(lái)看，其中有六大效率是跟企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)息息相關(guān)的。（效率其實(shí)還可以分開(kāi)來(lái)看，這里暫且統(tǒng)一叫效率）

今天我們來(lái)了解一下無(wú)數(shù)餐飲人忽略的餐廳六大效率：

一、人效

大家都說(shuō)餐飲是勤行，這個(gè)勤行是說(shuō)餐飲是勞動(dòng)密集型行業(yè)，需要大量的人工勞動(dòng)力來(lái)完成。一家大型的連鎖餐廳，動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)人，每一個(gè)人的生產(chǎn)效率如果低下，那么這個(gè)企業(yè)就生存困難。

舉例：a餐廳，月?tīng)I(yíng)收30萬(wàn)，只用了10個(gè)人；b餐廳月?tīng)I(yíng)收100萬(wàn)，卻用了50個(gè)人，a餐廳的平均人效是3萬(wàn)／人／月；b餐廳卻是2萬(wàn)／人／月。

從長(zhǎng)期的勞動(dòng)力成本大幅上升的趨勢(shì)來(lái)看，b餐廳如果不優(yōu)化和提升人效，是無(wú)法與a餐廳競(jìng)爭(zhēng)的。

畢竟更高的人效，就意味著更高的收入，更高的利潤(rùn)，更高的薪資。人往高處走，那么人才最終也會(huì)流向人效高、薪資高的企業(yè)。

那么人效在菜單上如何顯現(xiàn)，與菜單有何關(guān)系呢？

決定人效的除了日常的經(jīng)營(yíng)管理，專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)之外，最重要的就是菜單上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)了。

因?yàn)楫a(chǎn)品數(shù)量、種類(lèi)的不同，必然要導(dǎo)致用人用工的不同。 ?

二、坪效

這個(gè)恐怕是餐飲人用的最多，也知道的最多的一個(gè)效率了。但是知道不等于理解，理解不等于運(yùn)用。所謂坪效，就是單位面積里產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)額。

例如：一家餐廳100平方，月?tīng)I(yíng)收是30萬(wàn)，那么這家店的月坪效就是3000元。

知道這個(gè)坪效指標(biāo)后，我們就要有一個(gè)概念，假如我們下一個(gè)店面積是150平方，但是營(yíng)業(yè)額只能做到35萬(wàn)，那么這個(gè)店的坪效就是2333元，只有這家店做到45萬(wàn)營(yíng)收時(shí)，才能和第一家店相同的坪效。

所以，面積不是越大越好，而是越有效率越好。過(guò)去很多餐飲人，為什么開(kāi)一家店賺錢(qián)，開(kāi)三家店賠錢(qián)，原因很有可能就是后來(lái)開(kāi)的店亂了尺寸，沒(méi)有考慮到坪效的指標(biāo)。

坪效決定了一家餐廳的承租能力 ?，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，坪效低的只要房租不停上漲，這家餐廳早晚會(huì)被高昂的房租吞沒(méi)利潤(rùn)，也很快被市場(chǎng)無(wú)情的淘汰。

坪效指標(biāo)在菜單上是顯現(xiàn)不出的，但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了廚房面積，而廚房面積高必然擠占了前廳面積，因此坪效看上去與房租相關(guān)，其實(shí)內(nèi)在也與菜單上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相關(guān)。

說(shuō)完了人效、平效，那我們就不得不提到少為人知的品效了。

三、品效

品效是指每一個(gè)產(chǎn)品給餐廳帶來(lái)的月度效益。

一家餐廳是否盈利，小白看一下品效就能估算出八成。

如果一家餐廳的產(chǎn)品線復(fù)雜，每一款產(chǎn)品月度產(chǎn)出都不到5%，有的甚至不到1%，意味著這家餐廳的產(chǎn)品盈利能力弱，沒(méi)有核心產(chǎn)品（爆款、招牌菜），而集中度越低，品效就越低。

品效越低，背后隱藏的就是大量的食材會(huì)被浪費(fèi)，廚房的動(dòng)線和生產(chǎn)方式復(fù)雜，供應(yīng)鏈無(wú)法集中，采購(gòu)成本無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力等等一系列的惡果。 ?

為什么小白可以透過(guò)科學(xué)、人性的菜單結(jié)構(gòu)規(guī)劃，短期內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)餐廳的盈利提升，就是大幅提升了餐廳的品效?？梢哉f(shuō)品效決定餐廳盈利模型的60%以上。

我們文章前面的幾個(gè)案例，都在品效上得到了優(yōu)化和提升，帶來(lái)的降本增效，這個(gè)核心價(jià)值。

四、時(shí)效

時(shí)效，恐怕就更少被餐飲老板知道了。

一家餐廳的租金是按照每天24小時(shí)支付的，可是絕大多數(shù)的餐廳的營(yíng)業(yè)時(shí)間只有每天4-8個(gè)小時(shí)，有些位置一天只能做3小時(shí)生意，甚至只能做周一到周五，或者周六日的生意。

那么單位每小時(shí)要產(chǎn)出多少營(yíng)收，多少利潤(rùn)才能支撐一家餐廳的存活，如果事先沒(méi)有預(yù)估，那么這家餐廳的盈利模型就非常差，盈利能力自然很弱。

另一個(gè)方面，在產(chǎn)品規(guī)劃上，如果不考慮產(chǎn)品出品所需要的時(shí)間，就會(huì)出現(xiàn)餐廳雖然高峰期時(shí)非常忙碌，餐廳一樣很難賺到錢(qián)。

例如：一家在一線城市商務(wù)中心經(jīng)營(yíng)快餐的餐廳，如果老板沒(méi)有時(shí)效觀念，爆款產(chǎn)品設(shè)計(jì)成一個(gè)需要較長(zhǎng)時(shí)間出品，雖然保證了顧客的口感，但是由于出品效率低，時(shí)效太低，最終一個(gè)中午2小時(shí)的高峰時(shí)間，卻只能接待有限的顧客，不僅不能盈利，而且還會(huì)影響顧客的等待時(shí)間，造成負(fù)面的口碑。

同樣一個(gè)產(chǎn)品能否被多時(shí)段、多方式被顧客點(diǎn)選，也能大大增加品效和時(shí)效。例如：西貝的黃饃饃，紅棗核桃糕，既可以堂食，又可以外帶，外賣(mài)，實(shí)現(xiàn)餐品的零售化。

這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，大大提升了品效和時(shí)效。西貝是國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)少有的優(yōu)秀的企業(yè)，所以他的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)就可以拿到最好的位置，而最好的位置讓他又獲得更好更高質(zhì)量的客戶。

五、能效

我們餐飲老板往往只關(guān)注了能耗，也就是每月交了多少水電煤等能源費(fèi)，卻往往忽略了能源產(chǎn)生的效能。

能效也是直接與品效相關(guān)，產(chǎn)品越復(fù)雜，加工工藝越復(fù)雜，環(huán)節(jié)就越多、能耗自然高，能效自然低。

因此要想管控好能效，首先還是從品效出發(fā)，也就是要優(yōu)化好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，注重產(chǎn)品研發(fā)的流程，將我們的能源的利用率達(dá)到最佳。

六、客效

以上的五大效率都是企業(yè)內(nèi)部可以掌控的效率，也可以被稱之為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，但是這五個(gè)效率最終是為了更好地實(shí)現(xiàn)客效。

因?yàn)闆](méi)有客效，就沒(méi)有最終實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，正如德魯克大師講的企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客。 ?對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)講，如果一家餐廳沒(méi)有創(chuàng)造顧客和留住顧客的能力，那么餐廳將很難維持盈利。

我們透過(guò)不斷地優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，透過(guò)上新和其他產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)手段，實(shí)現(xiàn)促進(jìn)顧客人數(shù)、消費(fèi)客單，消費(fèi)頻次來(lái)增加盈利。

了解了這六大效率，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們與他人或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距在哪里了。而菜單是消費(fèi)者點(diǎn)單產(chǎn)生利潤(rùn)的來(lái)源，菜單結(jié)構(gòu)上的規(guī)劃會(huì)帶來(lái)這不同的六大效率。

所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身，綱舉目張，打蛇打七寸，餐飲老板懂得菜單與顧客與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重要性，才是餐廳經(jīng)營(yíng)的重中之重！