2020年已進(jìn)入尾聲，疫情的沖擊仍在持續(xù)，數(shù)據(jù)顯示，上半年餐飲企業(yè)的營(yíng)業(yè)額和凈利潤(rùn)均大幅下滑。劇烈的震蕩，正在倒逼從業(yè)者改變擴(kuò)張思維和盈利模式。

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餐飲企業(yè)的盈利模式分利薄和利厚兩種。近年來(lái)，行業(yè)內(nèi)以薄利取勝的代表當(dāng)屬外婆家。

一直以來(lái)，外婆家主打中低端的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，以比較便宜的菜品吸引顧客光顧。

研究外婆家的菜單便可以發(fā)現(xiàn)，其菜品首推“高性價(jià)比”——麻辣豆腐3元、超級(jí)鮑魚(yú)10元、傳統(tǒng)醬鴨22元，而一整只精心烹制的招牌茶香雞，也只賣45元。

這讓很多同行大惑不解：如此低的菜價(jià)，雖吸引了大批客源，但餐廳如何賺錢？

其實(shí)仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，低價(jià)策略為外婆家吸引了大批消費(fèi)者排隊(duì)，即使在餐飲業(yè)普遍低迷的今天，外婆家仍持續(xù)上演著“吃飯需等位”的傳奇，這就保證了餐廳的翻臺(tái)率，再將運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的成本控制好，那么就能最終提升餐廳的總盈利。

因此，即便外婆家每一單的盈利性并不強(qiáng)，但是其一天的翻牌率往往能達(dá)到10到15次，從而保證了品牌的整體盈利。也就是說(shuō)，薄利模式下，餐飲企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)收入的要點(diǎn)在于控制成本。還是以外婆家為例，食材加工外包，縮減人力成本是門店實(shí)現(xiàn)“節(jié)流”的途徑之一。外婆家的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)被分成了供應(yīng)部和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行部?jī)蓚€(gè)部門，前者負(fù)責(zé)蔬果和一些本地食材的采購(gòu)，后者專門負(fù)責(zé)尋找能夠大規(guī)模生產(chǎn)食材的工廠，將雞鴨魚(yú)肉等食材的宰殺和初加工一并交給對(duì)方處理，甚至物流配送，也交由外面的公司，這就節(jié)省了車輛和倉(cāng)庫(kù)的成本，也減少了餐廳后廚的加工成本。提升坪效是外婆家成本管控的另一法寶。傳統(tǒng)餐廳每個(gè)餐桌寬度約1米，而外婆家的餐桌寬度只有85厘米，通過(guò)縮小占用面積，提升每平米的利用率。?此外，外婆家的出菜口大都設(shè)在餐廳居中的地方，服務(wù)員拿到菜品后抵達(dá)各個(gè)區(qū)域的時(shí)間大致相同，也提高了傳菜效率。很多中餐標(biāo)準(zhǔn)化的辦法是建立中央廚房，但花費(fèi)巨大，運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用較高。而外婆家通過(guò)統(tǒng)一采配、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一優(yōu)化，最終達(dá)成了較低的菜單價(jià)和合理的毛利率。

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近年來(lái)，隨著消費(fèi)分級(jí)的深入和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中國(guó)餐飲業(yè)利潤(rùn)已經(jīng)薄得像一層紙。

數(shù)據(jù)顯示，2003年非典時(shí)期，餐飲業(yè)的利潤(rùn)可達(dá)到25%。但是到了2019年，企業(yè)普遍利潤(rùn)僅7-8%。根據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)2019年的調(diào)研，我國(guó)整個(gè)餐飲業(yè)的人力成本占比為21.11%，房租成本占比為9.3%——僅這兩項(xiàng)成本，就占到了企業(yè)支出的三分之一。經(jīng)過(guò)測(cè)算，平均一家餐飲企業(yè)三個(gè)月的剛性現(xiàn)金支出，對(duì)應(yīng)的是三個(gè)季度的凈利潤(rùn)。我們發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)的生命線如此脆弱。以往薄利多銷的盈利模式，對(duì)于已經(jīng)規(guī)?；牟惋嬈放苹蛟S尚可維系，但對(duì)于抗風(fēng)險(xiǎn)能力極低的中小餐飲企業(yè)已不再適用。疫情帶來(lái)的風(fēng)暴，正倒逼餐飲行業(yè)進(jìn)行盈利模式的豐富化，厚利模式成為大多數(shù)餐飲人逆勢(shì)擴(kuò)張的出路之一。厚利，是指把利潤(rùn)控制在一個(gè)于企業(yè)合適的范圍，并不是暴利。木屋燒烤的創(chuàng)始人曾表示，通過(guò)幾十家開(kāi)店的經(jīng)驗(yàn)，我們一直不斷地對(duì)銷售、產(chǎn)能、席位、集客、客流和客源品質(zhì)進(jìn)行優(yōu)化，不斷地建立一個(gè)盈利的商業(yè)模型，知道什么樣對(duì)我們是最優(yōu)的。比如說(shuō)定價(jià)，針對(duì)不同的顧客，菜品的定價(jià)要有的放矢，餐飲企業(yè)應(yīng)該提供不同的方法來(lái)了解顧客的消費(fèi)水平和心理預(yù)估價(jià)，從而餐企的后續(xù)經(jīng)營(yíng)成功。?而實(shí)際上，在定價(jià)時(shí)，大部分老板傾向于采用簡(jiǎn)單粗暴的成本加價(jià)法，也就是計(jì)算原材料采購(gòu)的成本、房租、水電、人員工資等加起來(lái)的費(fèi)用，再結(jié)合想要獲得的利潤(rùn)，決定菜品定價(jià)。但厚利模式下，定價(jià)的方式和策略要根據(jù)每一個(gè)單店、每一個(gè)品類做不同的定價(jià)分析。

例如，在一線城市的快餐品類中，大數(shù)據(jù)顯示基本客單價(jià)在25元左右；在休閑餐飲品類中（包括正餐），90%的人均消費(fèi)從75元到90元不等。參考人均消費(fèi)之后，再?zèng)Q定最終你的產(chǎn)品要賣什么，怎么賣。

總之，從選址、評(píng)估、建店、菜單配置、集客方式、后續(xù)運(yùn)營(yíng)管理，到后面顧客體驗(yàn)的維護(hù)，厚利模式是一整套完整的體系。

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疫情帶給餐飲企業(yè)的改變是無(wú)聲的，想要提升門店的盈利能力，一定要從多個(gè)角度出發(fā)，不能自說(shuō)自話。