長遠(yuǎn)來看，費率在未來的外賣生態(tài)中，反而是不那么重要的一環(huán)。?

2019開年，美團再次上調(diào)外賣費率，漲到22%，這讓商家感到生存壓力。餓了么副總裁王景峰也指責(zé)美團為了交財報、給股東交代，過早地收割了這個正在培育階段的市場。

很快，美團反擊了。

1月23日，美團高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中在“2019美團外賣產(chǎn)業(yè)大會”上直言，外賣行業(yè)建設(shè)比競爭更重要，一味靠資本紅利會毀滅市場。他旋即宣布，美團將在2019年重倉外賣業(yè)務(wù)，共投入110億元給供給側(cè)扶持商戶。

費率問題成為餓了么狙擊美團的一顆子彈。而如今，美團正試圖用這110億重新?lián)Q回市場信心。

110億元，相當(dāng)于每個季度都是餓了么一個“夏季戰(zhàn)役”（30億元）的投入。從美團的財務(wù)報表來看，賬上的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物期末余額僅為263億。 ?為了痛快還擊餓了么，美團可謂下了血本。

與巨額支出相比，市場顯然更看好計劃本身，當(dāng)天美團股價就收漲近10%。

餓了么則繼續(xù)通過費率拉攏中小商家?！芭媱潯甭涞貜V東后，先給首批2000中小商家下調(diào)了3%的費率。無論是阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊，還是餓了么副總裁王景峰，都不斷向外界釋放同一個信號——阿里不會增加外賣費率，餓了么費率永遠(yuǎn)不會高于美團。

與餓了么不同，美團幾乎未對此事做出正面回應(yīng)，唯一一句被公開傳播的來自“美團外賣工作人員”的回應(yīng)，卻顯得相當(dāng)冰冷：

提高傭金主要是因為公司運營成本以及人工費用增加，至于有商家退出平臺，一方面是由于店鋪轉(zhuǎn)讓以及合同到期，另外就是一些商家本身競爭力不強，退出是市場優(yōu)勝劣汰的結(jié)果。

不只是外賣費率，強迫商家二選一也成為主要爭執(zhí)點之一。商家要么只選擇其中一家平臺上線外賣服務(wù)，享受更低的費率優(yōu)惠；要么同時上線兩家平臺，被迫上繳更高的外賣費率。

外賣行業(yè)發(fā)展到這一步，平臺上調(diào)費率的趨勢已不可逆。 ?

行業(yè)毛利率低，上市公司又追求盡快盈利，提高商家抽成便成了能迅速見效的方式之一。盡管當(dāng)前餓了么宣稱要下調(diào)商戶費率，但待未來市場收割完畢，美團的舉動或許也會在餓了么身上重現(xiàn)。

當(dāng)前商家感到壓力，無非是流量資源競爭加劇、運營成本不斷提高，此時平臺費率再拔高一節(jié)，便更覺吃不消。長遠(yuǎn)來看，無論是商家還是外賣平臺方，都應(yīng)想辦法將運營成本降下來。費率在未來的外賣生態(tài)中，反而是不那么重要的一環(huán)。

經(jīng)歷過幾輪外賣大戰(zhàn)后，美團、餓了么已達成共識：未來消費者端的補貼將不會是重點。餓了么副總裁王景峰認(rèn)為，過去通過補貼就能快速增長的辦法，已經(jīng)不適用于當(dāng)下的市場發(fā)展。美團到家事業(yè)群總裁王莆中則提出，外賣行業(yè)早已不是野蠻生長的時代，一味靠資本紅利會毀滅市場。

于是，兩家公司都將戰(zhàn)略重心從消費者側(cè)轉(zhuǎn)移至供給側(cè)，雙雙聚焦商戶端的“數(shù)字化升級”，開始爭奪優(yōu)質(zhì)商戶。

從餓了么近期在廣東地區(qū)開展的“暖冬計劃”來看，仍舊以補貼商戶為主要手段，這與整個阿里本地生活服務(wù)公司的大戰(zhàn)略相符——通過對市場的短期刺激來搶占份額。無疑，補貼是迅速搶奪市場份額的有效法寶，但待市場瓜分完畢，餓了么能否持續(xù)留住用戶還待商榷。

一個前車之鑒是，餓了么曾在2016年底至2017年初打響“冬季戰(zhàn)役”，并把大量資金投放到以廣東為首的南方市場。當(dāng)時的補貼效果很明顯，退潮也來得相當(dāng)快，補貼一停下來，廣東地區(qū)的市場份額便出現(xiàn)下降。

如今將“暖冬計劃”與當(dāng)年的“冬季戰(zhàn)役”做一對照：同樣是補貼，惠及對象從C端消費者轉(zhuǎn)移至B端商戶，是否會產(chǎn)生同樣的化學(xué)反應(yīng)，不得而知。

再來看美團計劃投入110億元“助力商戶升級”。顯然，美團不是用這筆錢來補貼商戶，一邊漲費率、一邊搞補貼未免難以邏輯自洽。美團的說法是，要用這筆錢來開展行業(yè)營銷、推動數(shù)字化升級、深入供應(yīng)鏈服務(wù)、及獎勵先鋒商戶。

美團正試圖摸索出一整套方案，在商家運營的每個環(huán)節(jié)中“露臉”。簡言之，美團要用這110億來補齊生態(tài)，在B端形成一個生態(tài)閉環(huán) 。第一步，就是把美團生態(tài)內(nèi)已有的的營銷、配送、IT、供應(yīng)鏈、經(jīng)營、金融等服務(wù)，悉數(shù)運用到商戶的數(shù)字化進程中來。

一個看似完美的邏輯是，這套體系一旦建立起來，未來商戶想要開店，從選址、裝修、SaaS平臺建設(shè)，到供應(yīng)鏈服務(wù)、商品配送，再到支付終端配備、金融貸款，每個環(huán)節(jié)美團都能提供相應(yīng)服務(wù)，商戶每一步都離不開美團，也不必走出美團體系 。

Trustdata數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年，美團外賣占據(jù)59%的市場份額，餓了么僅為39.5%，受到美團扶持的商戶，將享受更多流量紅利和用戶訂單。與美團簽訂獨家協(xié)議的商戶，美團還能給予更低的費率優(yōu)惠。

這樣一套流程走下來，商戶在提高運營效率的同時，也降低了運營成本，整體效果呈現(xiàn)為正向。即使美團上調(diào)了費率，對商戶而言也不是那么難以接受。而美團在這個生態(tài)閉環(huán)中提供的每一項服務(wù)，都是一個新的利益增長點，且一勞永逸 。

美團這套“方法論”對餓了么同樣適用。

但從當(dāng)前處境來看，餓了么乃至整個阿里本地生活服務(wù)公司，更多還是把阿里生態(tài)已有的服務(wù)“攢”到一起：從手淘處借流量入口、從天貓超市處借配送訂單、從螞蟻金服處借商戶貸款……借力阿里B端生態(tài)體系的同時，也被阿里縛住了手腳，顯得不夠一體化。

阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊曾說，“在數(shù)據(jù)的體量上，阿里和競對不在一個維度；在運營體系上，無論線上還是線下，日常還是過節(jié)，阿里積累的經(jīng)驗和競對不在一個維度；在背后的經(jīng)濟體力量上，阿里和競對也不在一個維度上”，其實也從側(cè)面反映出餓了么的不自主。

總結(jié)來看，美團從提高費率的那一刻起，就先一步進入了轉(zhuǎn)型期。美團的大方向沒有錯，不足之處是費率上漲走在了生態(tài)閉環(huán)建成之前。而這套體系一旦建成，商戶端將呈現(xiàn)出強者更強的局面，那些競爭力較弱的街邊小館、夫妻小店將真正進入“優(yōu)勝劣汰”階段。