黎輝創(chuàng)立的大鉦資本位于一棟黑色異形建筑物的22層，辦公室美的不像一家投資機(jī)構(gòu)，墻壁上掛滿黎輝收藏的畫，繞著走完一圈就像看完了一場他為來訪者策劃的畫展。

作為投資人，很多人對黎輝的評價是敏銳。作為受訪者，很多記者表示黎輝難采。黎輝不是一個老練的演講者，他很少站在臺前講述太多，他為數(shù)不多的幾次演講準(zhǔn)確、精當(dāng)，卻也有點枯燥。但最近黎輝很難保持低調(diào)，他參與創(chuàng)立和投資的瑞幸咖啡剛創(chuàng)造了納斯達(dá)克市場上最短上市記錄——從成立到上市僅用了18個月的時間。

這18個月里，瑞幸咖啡始終處在媒體關(guān)注的焦點區(qū)域。這家來勢洶洶的咖啡新品牌，看起來正在試圖撼動咖啡巨頭星巴克的地位。而它持續(xù)的補(bǔ)貼手段又像極了剛剛倒下的那一波燒錢公司。與此同時，無數(shù)投資機(jī)構(gòu)和投資人對此熱切好奇卻又無法投進(jìn)的局面，讓瑞幸被視為 “陸正耀和他的朋友們策劃的一個資本局”。

黎輝和陸正耀團(tuán)隊制作了瑞幸咖啡的“劇本”，讓這家咖啡業(yè)攪局者以精確的節(jié)奏感完成市場擴(kuò)張和上市的資本運作?！叭鹦铱Х鹊墓?jié)奏感和前后邏輯性都有明確的計劃?！本?lián)資本董事總經(jīng)理邵振興對36氪說，在他主導(dǎo)下君聯(lián)也參與了對瑞幸的投資。

在瑞幸的“劇本”中，一年開店2000家，兩年4500家，到2021年實現(xiàn)萬店計劃。 2018年底，瑞幸咖啡B輪融資的BP中透露將其在2019年完成上市計劃，不到半年，瑞幸登陸納斯達(dá)克市場。到目前，瑞幸精準(zhǔn)地實現(xiàn)了“劇本”中的全部規(guī)定動作。

一位和陸正耀有過多次合作的投資人告訴36氪：“很多人都號稱和陸正耀走得很近，但和陸正耀真正走得近的投資人，只有黎輝一個?！?/p>

黎輝顯然是陸正耀最重要的朋友。黎輝跟陸正耀結(jié)緣開始于神州租車，在這家公司首次沖刺IPO折戟時，黎輝所在的華平投資向神州租車輸血2億美元，這個數(shù)字甚至高于后者期待在公開市場的1.58億美元。

在黎輝擔(dān)任華平投資集團(tuán)亞太區(qū)總裁時，這家老牌外資PE投資機(jī)構(gòu)積極擁抱中國的新經(jīng)濟(jì)市場，以及其中蘊含的更大的不確定性?；趯Ρ就潦袌龅睦斫?，黎輝所領(lǐng)導(dǎo)的華平投資在混沌又繁榮的中國新經(jīng)濟(jì)中打開了局面。相對于其他國際PE，華平中國的決策流程更加本地化、更加迅速，投資企業(yè)包括神州租車、紅星美凱龍、銀泰百貨、孩子王、美中宜和、泰邦生物、魔方公寓等公司，后來這段時期被稱之為華平的“黎輝時代”。

如果傳統(tǒng)PE投資的是相對確定性，黎輝顯然是擁抱不確定性的代表，又或者說，他在不確定里看到了更多的確定性。在2016年2月離開華平后，黎輝短暫出任神州優(yōu)車副董事長，他要以不同于投資人的視角去看待一家企業(yè)的運營。之后瑞幸咖啡和大鉦資本幾乎在同一時間開始籌備、成立，大鉦資本是瑞幸咖啡A、B輪融資的領(lǐng)投機(jī)構(gòu)，而黎輝參與了瑞幸咖啡從成立至今每一個重要決定。

黎輝善于解決復(fù)雜問題，在他看來投資人的價值在于未雨綢繆。在“為企業(yè)提供量身定做的解決方案”的驅(qū)動下，2017年黎輝創(chuàng)立了大鉦資本，這家PE機(jī)構(gòu)打算“用投資驅(qū)動變革”，在投資的企業(yè)中起到更大的影響力。大鉦資本的另一名合伙人林雷告訴36氪，大鉦的投資風(fēng)格“聚焦而且高效”，“高效源于對事物本質(zhì)的準(zhǔn)確把握，這是大鉦資本對企業(yè)產(chǎn)生影響力的核心”。

上周，大鉦資本宣布首支美元基金募集完畢，總規(guī)模超過20億美元，而黎輝的老東家，有53年歷史的華平投資在兩天前宣布第二支中國基金募集45億美元。

任何一場PE投資活動都是加杠桿的過程，黎輝的“杠桿”看起來逃出了傳統(tǒng)PE投資的圈套和幅度，甚至不甘心于只做一個董事會上投資人。他覺得發(fā)展到今天中國應(yīng)該有自己的KKR、華平和黑石——有全球視野又有本土解決方案，在業(yè)績表現(xiàn)上不輸給任何以上提及的機(jī)構(gòu)，這也是他認(rèn)為大鉦正在做的事。

瑞幸是他交出的第一個答案。我們和黎輝聊了聊，關(guān)于瑞幸咖啡的“劇本”式運作、它面對的爭議、黎輝和陸正耀的淵源以及大鉦資本的使命。

以下為對話。

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黎輝 大鉦資本董事長、首席執(zhí)行官

?瑞幸的劇本?

外界對瑞幸最大的誤解，是沒有把我們看作一家數(shù)據(jù)驅(qū)動公司

記者：外界對瑞幸的評價是：從運營到上市，這是一家有劇本的公司。你怎么看？

黎輝：瑞幸這個團(tuán)隊是一個創(chuàng)業(yè)過多次的團(tuán)隊。在正式試店前，我們籌備了一年半，對公司不管是戰(zhàn)略還是融資策略，都做了一個清晰的時間表。后面的發(fā)展確實可以說是按照我們的計劃在一步一步來。

記者：我注意到你的用詞是“我們”。

黎輝：大鉦首先是瑞幸最大的外部機(jī)構(gòu)投資人。A、B輪我們都是領(lǐng)投。但我的參與確實比融資更早。除了資本，包括在戰(zhàn)略上，應(yīng)該說我們都是一個深度合作伙伴，甚至可以說是這家公司最早的創(chuàng)始團(tuán)隊成員。

記者：瑞幸第一家店鋪是2018年1月1日開設(shè)的，你最早參與到這個項目是什么時候？

黎輝：2016年下半年。一開始是和老陸、（錢）治亞大家開始討論這個關(guān)于咖啡的想法，然后討論變得越來越深入和緊密，包括商業(yè)模式的方方面面，包括市場策略、品牌策略、公司組織架構(gòu)、融資戰(zhàn)略以及可能的上市戰(zhàn)略。還有一件關(guān)鍵的事是，我們用這一年半搭了一個幾百個工程師組成的團(tuán)隊，把整個底層技術(shù)平臺建起來了。

記者：這么多事里面，你認(rèn)為什么決定了瑞幸劇本的主線？

黎輝：就是底層技術(shù)平臺。我們花了一年多，主要就是在打通技術(shù)和整個運營體系。你用任何一部手機(jī)、在全國任何一個門店下的訂單，全部信息都會體現(xiàn)在我們的后臺，瑞幸的整個供應(yīng)鏈據(jù)此來運作，所有這些信息決定了我們每一家門店的開店、選品和配貨。這是很多人沒有意識到的本質(zhì)：瑞幸是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動公司。

記者：數(shù)據(jù)驅(qū)動對瑞幸來說解決了什么核心問題？現(xiàn)在所有新零售公司都號稱數(shù)據(jù)驅(qū)動。

黎輝：改變成本結(jié)構(gòu)，節(jié)省成本、大幅提升效率。

比如場地的效率。傳統(tǒng)餐飲零售都希望在好位置開大店，這樣它才容易獲客，這是店等人的邏輯。但瑞幸是你在app上下單，通過app把客流引到店里去，而不是通過店面去獲取這些流量。這就讓我們可以大大降低場地成本，反映到我們每一杯咖啡里它包含的租金成本是遠(yuǎn)低于競品的。另一方面，我們會根據(jù)訂單數(shù)據(jù)來做選址決策——哪里的人下單多，我們就把店開到哪里去。這會比我們?nèi)ヤ伕咦饨鸬拇笊虉?、人流密集地要高效和?jié)省得多。

第二，我們的數(shù)據(jù)系統(tǒng)解決了傳統(tǒng)餐飲業(yè)里單店管理低效的問題。友商一個店長需要管的事情很多，除了店面的收單、服務(wù)，他還要決策我這周進(jìn)多少貨，進(jìn)少了不夠賣進(jìn)多了賣不掉，這種實際上要求它的每一個店都是一個獨立經(jīng)營的主體。但瑞幸完全不同。瑞幸的門店是不用操心這些決策的，所有的決策都是系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)來完成，今天賣了多少早餐，那么明天我們要上多少，咖啡豆多久補(bǔ)貨，每一個門店其實只是一個fulfillment center（履約中心）。這讓我們的單店運營效率提升，損耗下降，人力成本大幅下降：一家快取店只需要2-3個人，他們只管把咖啡做好就行了。

記者：所以你認(rèn)為瑞幸在一年半的時間里開到了3000家店，是運營的效率，而不是資本的效率？

黎輝：資本有效率，是來自于運營效率，如果你投資投到一個根本沒有運營效率的公司，資本上是根本不可能有效率的。

到今年年底我們會有4500家店。在傳統(tǒng)零售里，這是一個不可想象的事。跑得這么快，肯定全散架了，因為你沒有辦法管理它。為什么瑞幸可以跑得快還沒有散架？因為我們就是由一個系統(tǒng)直接管到每個門店、每杯咖啡，我們開店的效率和開店的準(zhǔn)確度是非常高的。這就是通過互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)，對原有傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆。運營效率背后是我們的技術(shù)效率。

記者：數(shù)據(jù)驅(qū)動就是萬能的嗎？許多新零售公司在數(shù)據(jù)驅(qū)動的前提下也倒下了。

黎輝：執(zhí)行力不一樣，背后是團(tuán)隊不一樣。瑞幸是一個很難得的團(tuán)隊：他們有經(jīng)驗，有資源，并且前期自己投了很多錢。很多人說瑞幸是蒙眼狂奔，狂奔是有的，但絕對不是蒙眼。

瑞幸資本局

在獲取更多資源和效率上，我們選擇了效率優(yōu)先

記者：你提到了“很多錢”——資本毫無疑問是瑞幸跑得如此之快的一個至關(guān)重要的因素。燒錢在過去幾年讓很多企業(yè)上了風(fēng)口又掉下來。

黎輝：瑞幸不是ofo，有人只看到了一個共同點，打補(bǔ)貼。但如果你看一下整個的邏輯：通過供應(yīng)鏈效率的提升，帶來整體成本的下降，而我把成本下降的一部分，反哺給消費者，這就是大家所謂的“補(bǔ)貼”。這個邏輯其實像誰？costco，costco就是通過控制成本為它的會員提供benefit（好處）的。瑞幸今天有1800萬付費用戶，他們通過app下單，我們擁有他們所有人的信息，所以這1800萬人都是我們的會員。

如果我們算個細(xì)賬的話，友商一杯咖啡的成本是21-22塊錢，其中租金成本10到11塊，直接運營成本（包括人工）是5、6塊，生產(chǎn)成本4塊。瑞幸在生產(chǎn)成本和友商一致的情況下，租金和運營成本都低得多，所以我們一杯咖啡的總成本是13塊錢。中間這部分成本差價，理論上我都可以賺。但瑞幸今天賺不賺這個錢，取決于我們是想讓我們的用戶停留在1800萬，還是把它變成8000萬、1個億。

記者：如果對標(biāo)星巴克，瑞幸是一個品牌。如果對標(biāo)costco，聽起來更像一個渠道。

黎輝：這種區(qū)分不重要。亞馬遜剛開始只賣書，通過賣書抓住客群，之后在這上面做疊加。我認(rèn)為這是所有新零售以后的路徑。

記者：我們把問題回到資本——在外界看來，瑞幸的融資是一個封閉的局，所有投資人都投過神州，都是陸正耀的老朋友：你、愉悅資本的劉二海、你的前東家華平，劉二海的前東家君聯(lián)資本。為什么不讓其他人進(jìn)來？

黎輝：瑞幸是一個顛覆性模式。對于一個顛覆性模式，大家有爭議有誤解是正常的。但是我們從一開始已經(jīng)確定了這家企業(yè)必須以非?？斓乃俣认蚯鞍l(fā)展，這個過程中容不得太多debate。所以我們是看好的人一起看好了，然后往前跑。

記者： 甚至不需要借力其他資源？

黎輝：資源當(dāng)然是越多越好，但是在不同階段有不同的優(yōu)先級。為了獲取一些資源， 可能需要你在時間和效率上做犧牲。在瑞幸的發(fā)展中，我們選擇了時間和效率。

記者：不過在上市前讓星巴克大股東貝萊德入局是出于什么戰(zhàn)略考慮？

黎輝：當(dāng)我們把商業(yè)邏輯做到這一步，肯定會吸引長線的有判斷能力的機(jī)構(gòu)投資人，他是能看得懂的。

記者：瑞幸18個月IPO,創(chuàng)造了納斯達(dá)克最快上市記錄。你曾經(jīng)在華爾街的投行背景對此起到了什么作用？

黎輝：我想有幾個決定比較重要。第一是去美國，第二是那個階段去美國。整個過程中，我認(rèn)為美國的機(jī)構(gòu)投資者更能看得懂這個商業(yè)模式，最后事實證明他們確實如此，這也是為什么我們會被超額認(rèn)購。時間上我們是5月8號路演的，當(dāng)時關(guān)于大環(huán)境、兩國關(guān)系有很多消息出來，我們聽說了有公司本來和我們一樣當(dāng)天開始路演的但都取消了，我們沒有。這是一個需要膽量的決定。

記者：外界對瑞幸的各種誤解中，哪一種最讓你討厭？

黎輝：沒有什么誤解讓我討厭。當(dāng)一個新東西出現(xiàn)的時候，大家看不懂是正常的。?

大鉦的變革

鼓前進(jìn)，鉦肅止

記者：你會怎么定義大鉦在瑞幸中扮演的角色？

黎輝：有一個詞叫sounding board，中文可能可以譯成回音壁。在瑞幸，我們肯定不只是一個簡單的財務(wù)投資人，我們確實是非常深度地參與了整個公司，去參與打造這個商業(yè)模式?，F(xiàn)在我很難說清具體哪件事是大鉦做的，我只能說，我們和瑞幸是一個碰撞的過程，公司所有重要的決定，都有我們的參與。

記者：投資是一個商業(yè)模式高度趨同的行業(yè)。你認(rèn)為大鉦和其他機(jī)構(gòu)相比，是否有真正差異化的打法？

黎輝：我們希望能做企業(yè)家和企業(yè)的長期合作伙伴，既是資本上的伙伴，也是心智上的伙伴，partner of capital，partner of mindshare.

記者：大鉦成立兩年美元基金投了5個項目，即使對于PE來說也不算多。選擇投這些項目背后的底層邏輯是什么？

黎輝：我們做投資的slogan叫投資驅(qū)動變革。就是說，只有當(dāng)我確認(rèn)在這家企業(yè)中我們能起到協(xié)助變革發(fā)生的作用，我們才會參與進(jìn)來。

記者：大鉦是不是一定要當(dāng)最大的外部投資者？

黎輝：如果你想驅(qū)動變革，必然需要有對公司足夠大的影響力。影響力并不是說你一定要有最大的股權(quán)比例，它還是來自你能不能成為企業(yè)家在資本和心智上的合作伙伴。尤其是后者，取決于你懂不懂行業(yè)、以及懂不懂企業(yè)的運營和管理規(guī)律，能否在此基礎(chǔ)上提供創(chuàng)新乃至顛覆式的解決方案。

記者：變革本身是目的嗎？

黎輝：變革是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)成本下降、運營效率的提升，最終是為了建立更具競爭優(yōu)勢、有更寬護(hù)城河的商業(yè)模式。

記者：早期投資往往信奉投資就是投人，對PE來說，人在投資決策中占比多重？

黎輝：人是必要條件。比如瑞幸這個項目，只有這個團(tuán)隊能做出來。

記者：這是你第二次投資陸正耀。他有哪些特質(zhì)讓你非投不可？

黎輝：對，第二次。我們在華平時投了神州租車。那還是2009年，關(guān)于汽車后市場當(dāng)時我們做了詳盡的研究，在當(dāng)時的市場格局里，神州是前三名里規(guī)模最小的，但我們還是決定投。陸總當(dāng)然是這個決定里的關(guān)鍵因素。他是一個非常數(shù)據(jù)導(dǎo)向型的企業(yè)家，算賬很細(xì)；然后執(zhí)行力極強(qiáng)；最后一點，在對行業(yè)洞察的基礎(chǔ)上，他是一個敢冒險的人。我認(rèn)為他具備企業(yè)家應(yīng)該具備的所有特質(zhì)。

記者：2012年神州租車沖刺IPO失敗后，你代表華平給他們投了兩億美金，為什么？原本他們在公開市場只打算募1.58億。

黎輝：因為當(dāng)時公司發(fā)展需要這么多錢。另外，當(dāng)時上市失敗更多是大環(huán)境的問題。

記者：你認(rèn)為你和陸正耀有哪些相似之處？

黎輝：以上那些方面。

記者：在企業(yè)家特質(zhì)之外，陸正耀是一個什么樣的人？

黎輝：他減肥和戒煙都很有毅力。顧家，每次去美國看家人，回國之前都會包幾百個餃子放在冰箱里。

記者：2016年，你在成為華平亞太區(qū)總裁僅半年后就離職。為什么？

黎輝：離開華平就是想創(chuàng)業(yè)。中國的PE市場應(yīng)該有本土的機(jī)構(gòu)將全球PE的best practice（最好行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、最佳行業(yè)實踐）與深厚的中國經(jīng)驗相結(jié)合，應(yīng)該有中國的華平，中國的KKR?，F(xiàn)在中國市場增長紅利不再，反而孕育了更多機(jī)會。我們看到了很多企業(yè)更需要幫助，而不單單是財務(wù)投資。所以我想成立一家這樣的機(jī)構(gòu)，為企業(yè)提供不一樣的solution（解決方案）。

記者：但你離開后并沒有立即成立大鉦，而是去了神州半年，擔(dān)任神州優(yōu)車副董事長。

黎輝：去神州就是想到一個企業(yè)里去，用不同于投資人的視角來看事情。

記者：大鉦2017年正式成立，但市場上都是到了18年瑞幸融資時才聽說了你的新機(jī)構(gòu)的名字。瑞幸有劇本，大鉦有嗎？

黎輝：出來創(chuàng)業(yè)肯定有劇本，又不是20歲剛剛大學(xué)畢業(yè)出來走走就算。

記者：鉦是一種古代樂器，青銅制，有長柄。給基金起名叫大鉦資本，是希望所有人都聽見黎輝的聲音？

黎輝：有一個詞叫鉦鼓，代表軍隊的紀(jì)律性。鼓前進(jìn)，鉦肅止，我希望我們是一家知進(jìn)退、明得失、有風(fēng)險意識的機(jī)構(gòu)。