在餐飲行業(yè)，一個(gè)品牌吃天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。如今，越來(lái)越多的餐飲企業(yè)加入到多品牌陣營(yíng)，它們大都希望通過(guò)開(kāi)創(chuàng)子品牌或者副牌的方式去占據(jù)不同領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。

其實(shí)，細(xì)分領(lǐng)域是一個(gè)復(fù)雜的命題，多品牌策略也并非可以百分百成功。不過(guò)，旗下?lián)碛薪?0個(gè)子品牌的王品集團(tuán)，其在多品牌運(yùn)營(yíng)上的策略和打法，或許值得所有餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。

日前，海底撈收購(gòu) “漢舍中國(guó)菜”和“Hao Noodles”兩個(gè)中餐品牌的消息引起了熱議。

有業(yè)內(nèi)人士表示，海底撈的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)未來(lái)或?qū)⒅饾u觸及天花板，想通過(guò)單一的火鍋業(yè)務(wù)延續(xù)增長(zhǎng)神話(huà)變得越來(lái)越難，而多品牌、多產(chǎn)品、多業(yè)態(tài)的布局不失為探索性的嘗試。

其實(shí)，一直以來(lái)，在餐飲行業(yè)，推子品牌，走多品牌化路線的餐企多不勝數(shù)，如外婆家集團(tuán)旗下有20個(gè)餐飲品牌，涉及烤魚(yú)、面食、西點(diǎn)、火鍋等多個(gè)品類(lèi)；九毛九集團(tuán)在今年6月推出的那未大叔是大廚，是繼九毛九、太二、慫、兩顆雞蛋之后的第五個(gè)子品牌；前不久，呷哺呷哺推出的新品牌“in xiabuxiabu”，這是繼湊湊、茶米茶、呷煮呷燙、呷哺呷哺食品后的再一次品牌戰(zhàn)略布局……

多品牌發(fā)展戰(zhàn)略已成常態(tài)，他們有的是希望借助多品牌開(kāi)閉新的戰(zhàn)線，有人是為了橫向擴(kuò)大產(chǎn)品線，也有人是為了縱向擴(kuò)充生態(tài)圈，至于這些品牌成功與否，我們?cè)诖瞬蛔髻樖觥?/p>

不過(guò)，在眾多品牌中，王品集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略布局，值得說(shuō)一說(shuō)。在眾多餐飲人心中，王品集團(tuán)也算得上是業(yè)內(nèi)名列前茅的標(biāo)桿性企業(yè)。

海底撈創(chuàng)始人張勇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“餐飲業(yè)稱(chēng)得上一流的企業(yè)有兩家，一家是麥當(dāng)勞，另一家則是王品。”

今天，紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）將復(fù)盤(pán)王品集團(tuán)的多品牌發(fā)展路徑，挖掘其多品牌連鎖發(fā)展背后的思考和邏輯，看看有哪些值得餐飲人學(xué)習(xí)。

01?26年近30個(gè)品牌，共開(kāi)店400+家

王品集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略與其品牌基因不無(wú)關(guān)系。

1993年，王品以一款臺(tái)塑牛排在臺(tái)灣站穩(wěn)腳跟。但是由于臺(tái)灣市場(chǎng)規(guī)模有限，王品臺(tái)塑牛排因單一品牌占有率逐漸飽和，品牌營(yíng)收開(kāi)始出現(xiàn)瓶頸。

為占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，王品團(tuán)隊(duì)開(kāi)始尋找出路，他們想到了多品牌策略，希望通過(guò)不斷創(chuàng)新模式、做新品類(lèi)、創(chuàng)新品牌來(lái)滿(mǎn)足同一客群的不同需求。

于是，2001年王品推出旗下首個(gè)子品牌“西堤牛排”，自此，王品集團(tuán)在子品牌的布局上一發(fā)不可收拾，直至現(xiàn)在，王品集團(tuán)在海峽兩岸成功創(chuàng)建了近30個(gè)品牌。

全球總店數(shù)包含新加坡、美國(guó)在內(nèi)已超過(guò)400家，餐廳經(jīng)營(yíng)發(fā)展跨足不同類(lèi)型，包含牛排料理、日式鍋物、鐵板燒、日本料理、燒烤料理、日式豬排、蔬食料理、炸牛排等，躍居臺(tái)灣第一大餐飲集團(tuán)。

而王品集團(tuán)在內(nèi)地市場(chǎng)開(kāi)出的8個(gè)子品牌，已經(jīng)有7個(gè)成為了品類(lèi)代表，無(wú)論是對(duì)于業(yè)內(nèi)餐企還是對(duì)于消費(fèi)者，整體評(píng)價(jià)都很不錯(cuò)。

譬如其第一個(gè)中餐品牌“鵝夫人”，已經(jīng)連續(xù)三年登上上海米其林一星榜單；去年10月1日新創(chuàng)的日料品牌——鮨鮮，短短的1個(gè)月，鮨鮮的產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境都得到了消費(fèi)者認(rèn)可。大眾點(diǎn)評(píng)顯示，其在上海的兩家門(mén)店，無(wú)論是口味、環(huán)境、服務(wù)分一直維持在9.0以上。

02?做一個(gè)火一個(gè)?王品集團(tuán)多品牌連鎖王國(guó)的打造邏輯

文首前面說(shuō)到，走多品牌路線的餐企很多，但無(wú)論是子品牌的開(kāi)店成功率，還是品牌的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力，幾乎沒(méi)有能與王品集團(tuán)匹敵者。

目前，王品集團(tuán)有四百多家直營(yíng)門(mén)店，近30個(gè)品牌，都活著。其中，5個(gè)是西餐類(lèi)品牌，12個(gè)是日料，8個(gè)是中餐加亞洲菜。

△ 王品旗下現(xiàn)有品牌

做一個(gè)成一個(gè)，開(kāi)一家火一家，王品集團(tuán)的多品牌運(yùn)營(yíng)遵循了什么邏輯？又有哪些值得餐飲人去借鑒？

1 優(yōu)勢(shì)延伸，從一橫一縱兩個(gè)維度尋找商機(jī)

很多餐飲企業(yè)做多品牌都是選擇一個(gè)新品類(lèi)或者熱門(mén)品類(lèi)，，這樣往往會(huì)耗費(fèi)過(guò)多的時(shí)間去重新定位品類(lèi)和客群，也會(huì)分散原有客群。但王品卻是將自身的優(yōu)勢(shì)延伸到不同客群，或者是不同品類(lèi)里面。

王品集團(tuán)董事長(zhǎng)陳正輝曾在《洪波高端訪談》里面說(shuō)過(guò)，“王品做多品牌遵循的是‘十字帶戰(zhàn)略’，其中有兩大核心：一種是圍繞同一客群的不同餐飲品類(lèi)需求做品類(lèi)多樣化，聚焦客群；另一種是對(duì)同一品類(lèi)不同價(jià)位需求的人群細(xì)分出高、中、低價(jià)位的品牌延伸，聚焦品類(lèi)?！?/p>

而對(duì)于十字帶戰(zhàn)略的定義，王品集團(tuán)大陸事業(yè)群總管理處總經(jīng)理趙廣豐則這樣解釋?zhuān)熬褪峭粌r(jià)格帶、同一消費(fèi)群為橫軸，以同一品類(lèi)向上、向下延伸為縱軸，在這一橫一縱上尋找商機(jī)?！?/p>

舉例來(lái)說(shuō)，王品集團(tuán)創(chuàng)立了人均300元價(jià)位的牛排（王品臺(tái)塑牛排）。這個(gè)品牌的消費(fèi)人群一般都是對(duì)品質(zhì)和服務(wù)要求比較高的，但為了滿(mǎn)足這部分消費(fèi)人群的多元化需求，王品集團(tuán)同時(shí)創(chuàng)立了人均300元的日式料理（鮨鮮）。這樣的好處在于，王品不用再去了解新的消費(fèi)者和新的價(jià)格帶，只需要了解在這個(gè)價(jià)格帶的消費(fèi)者還需要什么品類(lèi)即可。

另一方面，王品集團(tuán)開(kāi)創(chuàng)了人均300元價(jià)位的牛排（王品臺(tái)塑牛排），和150元的牛排（西堤牛排），因?yàn)闊o(wú)論價(jià)格高低，煎牛排的動(dòng)作和對(duì)牛肉的知識(shí)都是共通的，這樣就不用再去學(xué)習(xí)新的品類(lèi)知識(shí)，只需滿(mǎn)足新的價(jià)格帶的客人他們對(duì)牛排的需求即可。

2 先找人再做事，打造完善的人才機(jī)制

品牌的發(fā)展，離不開(kāi)人才的支撐。王品集團(tuán)的員工多達(dá)1.5萬(wàn)人，但流失率卻控制在5%以?xún)?nèi)，這與他們的完善的人才機(jī)制密切關(guān)聯(lián)。

早在2002年，王品就創(chuàng)立了“獅王”計(jì)劃，讓企業(yè)里有能力的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)立新的品牌。與此同時(shí)，考慮到餐飲業(yè)門(mén)檻比較低，人員層次普遍不算高，從這里面培養(yǎng)老板式的人才，成功的概率會(huì)很低，所以王品還啟動(dòng)了一項(xiàng)“幼獅”計(jì)劃，從高校招聘優(yōu)秀大學(xué)生進(jìn)行6個(gè)月的嚴(yán)格脫產(chǎn)訓(xùn)練，由區(qū)域經(jīng)理放下手中所有的工作，6個(gè)月全程培養(yǎng)，從基層的洗馬桶開(kāi)始到完成一個(gè)店長(zhǎng)所要完成的所有課程。目的是培養(yǎng)未來(lái)的“獅王”，為獅王計(jì)劃做人才儲(chǔ)備。

不過(guò)，除了人才的培養(yǎng)外，王品能留住員工的另外一個(gè)因素是——激勵(lì)。

與其他企業(yè)的實(shí)行一年一次的分紅制度不一樣的是，王品的分紅時(shí)間間隔只有短短一個(gè)月，譬如每開(kāi)一家分店，店長(zhǎng)、主廚以上的員工，包括區(qū)域經(jīng)理、總公司協(xié)理和經(jīng)理、副董事長(zhǎng)都會(huì)按照比例認(rèn)購(gòu)股份，員工也可以成為股東。

一旦門(mén)店開(kāi)始盈利，所以員工都有資格參與月底超過(guò)20%的分紅，目前這一用人機(jī)制已經(jīng)從臺(tái)灣復(fù)制到了大陸的所有門(mén)店。

由此可見(jiàn)，王品多品牌策略不但企業(yè)的員工創(chuàng)造了更大、更多的發(fā)展空間，更重要的是完善的人才機(jī)制促進(jìn)了多品牌策略。

據(jù)了解，自獅王計(jì)劃開(kāi)始執(zhí)行后，王品每年平均誕生2個(gè)由員工創(chuàng)立的餐飲品牌。

關(guān)于王品集團(tuán)的多品牌策略和運(yùn)營(yíng)邏輯，仍有很多地方值得大家學(xué)習(xí)和討論，在12月份4-5日于深圳福田香格里拉舉行“2019中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì) ?”上，王品（中國(guó)）營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)趙廣豐先生將有一場(chǎng)以《多品牌戰(zhàn)略看餐飲進(jìn)化》為主題的獨(dú)立演講，屆時(shí)，他將會(huì)對(duì)王品集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)思路和背后的邏輯進(jìn)行更深層次的剖析。

此外，著名組織文化管理與戰(zhàn)略專(zhuān)家陳春花、天圖資本馮衛(wèi)東、外婆家創(chuàng)始人吳國(guó)平、杭州陳林設(shè)計(jì)事務(wù)所設(shè)計(jì)總監(jiān) 陳林、木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍等10余位超級(jí)導(dǎo)師也將出席大會(huì)做主題分享。

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