當(dāng)你走進國內(nèi)1368家海底撈門店時，有13/1368的幾率進入的是加盟店，但你可能毫無感知。

在2024年3月正式宣布開放加盟后，海底撈收到了兩萬余份加盟申請。但海底撈保持了克制：在一年多的時間里，最終只“開設(shè)”了13家加盟店。（虎嗅注：13家加盟店之中，有10家由老店轉(zhuǎn)化而來）

與極度克制伴生的是神秘。除海底撈內(nèi)部少數(shù)高管，外界乃至海底撈內(nèi)部絕大部分管理層均不清楚在海底撈遍及全國的1368家門店中究竟哪13家是加盟門店。

這正是海底撈運轉(zhuǎn)一年的加盟策略的關(guān)鍵點：依托三到五線城市可投入資金1000萬元及以上的“神秘加盟商”的資源與人脈，將過去未觸達(dá)、難觸達(dá)、拿不下關(guān)鍵點位的下沉城市逐一攻克。

“其實早在多年前海底撈內(nèi)部高層就在討論是否開放加盟業(yè)務(wù)事宜。一年前正式官宣，一方面是我們看到了近年來諸多優(yōu)秀的餐飲同行通過加盟業(yè)務(wù)實現(xiàn)了飛躍式增長。另一方面，海底撈也想向市場證明‘加盟就是割韭菜’的說法是不準(zhǔn)確的。”2025年5月底，海底撈董事會副主席周兆呈對虎嗅表示。

這是一場海底撈針對下沉市場的陽謀。收入顯然并非加盟帶給海底撈的最大紅利?；⑿崃私獾?，在加盟模式下，特許權(quán)使用費是海底撈主要的收入項之一。對于2024年整體收入427.55億元的海底撈而言，13個加盟店的特許權(quán)使用費占比微乎其微。

但如果詳查兩萬余份“加盟申請表”后不難發(fā)現(xiàn)，下沉市場以及下沉市場中極具投資能力的“地頭蛇”群體才是海底撈開放加盟的關(guān)鍵。財報顯示，海底撈超70%的加盟申請來自三線及以下城市。而在海底撈官網(wǎng)，加盟申請中“可投入資金”選項最低檔赫然標(biāo)注著“1000萬元以下”?；⑿崃私獾剑蟛糠趾５讚萍用苏吆蜐撛诩用苏咂毡樵谙鲁潦袌鍪治拯S金地段物業(yè)和盤根錯節(jié)的地方資源。

值得玩味的是，面對這幫極具吸引力的下沉市場“地頭蛇“群體，海底撈并不想出現(xiàn)“尾大不掉”或培養(yǎng)出“強藩節(jié)度使”的窘?jīng)r。從一開始，海底撈就在小心地設(shè)計規(guī)則：海底撈為防止“外來者”的加入影響品牌聲譽，針對他們制定了“強托管”策略。加盟商們掏錢買下的不是一張空白許可證，而是一家已經(jīng)運營成熟的老店，附帶條件則是“當(dāng)甩手掌柜”：一切必須和總部保持絕對一致。

這場海底撈沖向下沉世界的探險，也是本土餐飲茶飲加盟浪潮中的一個關(guān)鍵縮影。截至2025年中，火鍋加盟市場正以“加速度”整合與擴張。據(jù)《中國餐飲大數(shù)據(jù)2024》顯示，三線及以下城市火鍋門店數(shù)量同比增長18%，其中人均50-100元的“輕奢火鍋”增速最快。美團數(shù)據(jù)則指出，縣域市場火鍋外賣訂單量同比上漲56%。頭部品牌加速向三四線城市滲透，區(qū)域品牌也摩拳擦掌，憑借本地化創(chuàng)新?lián)屨际袌?。而在新茶飲等賽道，加盟市場的狂熱與風(fēng)險更是如影隨形。基于此，海底撈加盟的“強托管”模式像是一劑猛藥，試圖用標(biāo)準(zhǔn)化扼殺不確定性。

但挑戰(zhàn)也隨之而來：當(dāng)“地頭蛇”的社會資源與總部的控制欲碰撞，長期平衡能否維持？下沉市場的消費力又是否真能支撐動輒千萬的投入？

神秘的“地頭蛇”是怎么被找到的

海底撈對加盟商身份的保密近乎“軍事級”。

即便坐在周兆呈對面“逼問”，他仍不肯透露任何加盟商的具體信息。包括他們是誰、分布在哪些城市、具體有著怎樣“雄厚”的背景。但從他的概述中，可以總結(jié)出加盟商的四大特點：錢多、資源多、高度認(rèn)同海底撈文化、甘當(dāng)‘甩手掌柜”。

據(jù)加盟事業(yè)部相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，這些坐擁千萬資產(chǎn)的“神秘”加盟商們大致可以分為四類：

第一類是職業(yè)加盟商，他們此前或多或少加盟過連鎖酒店、正餐、珠寶、茶飲等品牌，經(jīng)驗豐富且專業(yè)度足夠；第二類是所謂的甲方或自持物業(yè)者，在整個加盟體系中占比最高，同時他們手握的城市黃金地段及點位也最為海底撈看重。

第三類是房地產(chǎn)、建筑、珠寶等過去幾年經(jīng)歷過紅利期后又遭遇挑戰(zhàn)的行業(yè)轉(zhuǎn)型者；第四類則是專業(yè)的投資基金或機構(gòu)投資人，這兩類投資者有相似之處，他們自身資金實力雄厚，也與海底撈相對契合。

在正式成為合作伙伴前，他們要經(jīng)歷一輪線上篩選，加盟事業(yè)部對申請者背景、公司資質(zhì)等基本信息進行線上評估，通過篩選的加盟商還要經(jīng)歷嚴(yán)苛的三輪面試：第一輪由加盟事業(yè)部客戶經(jīng)理溝通加盟規(guī)則細(xì)則；第二輪由戰(zhàn)略合作經(jīng)理對申請者做關(guān)于投資回報的溝通；第三輪則主要以聊天為主，參與對象是海底撈高層。

周兆呈有時也會親自上陣參與面試環(huán)節(jié)。據(jù)他描述，他們曾遇到過原業(yè)務(wù)面臨極大挑戰(zhàn)、迫切希望進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型者，注重細(xì)節(jié)、希望嚴(yán)格考核門店成本、大力降本增效者…“這類群體就是典型的非理想型合作伙伴。海底撈要找的一定是舍得投入、相信長期主義而非急功近利之人”。

和周兆呈交流的當(dāng)天上午，他恰好在廣州參與一場終面。申請者是一對父子，父親在離退休之際希望手把手帶著留學(xué)歸國的兒子找到一個優(yōu)質(zhì)標(biāo)的來接班，三輪面試都是父子倆共同參與。年近30歲的兒子告訴周兆呈，自己吃著海底撈長大，看到開放加盟的消息，他和父親簡單商議過后即遞交了申請。“客戶變成合作伙伴，本就是一種奇妙的感受。且父子兩輩人對海底撈的品牌、模式、加盟條款等都很認(rèn)同，加上父輩希望通過海底撈‘栽培’孩子，更讓人覺得踏實”。

“終面解決的主要就是認(rèn)可度和契合度的問題。申請者是口頭上認(rèn)同還是發(fā)自內(nèi)心的共鳴是可以從聊天中感知到的。”當(dāng)天廣州的溫度接近30度，但周兆呈仍身著挺括的西裝，發(fā)型干凈利索，不難看出他對此次面試的重視。

據(jù)虎嗅了解，目前海底撈內(nèi)部針對加盟業(yè)務(wù)專門成立了“加盟事業(yè)部”，由周兆呈分管。周兆呈于2018年4月加入海底撈擔(dān)任首席戰(zhàn)略官，并先后擔(dān)任執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事、特海國際控股董事長等關(guān)鍵職務(wù)。在他之下，某位曾任海底撈輪值COO、大區(qū)經(jīng)理者擔(dān)任加盟事業(yè)部部長。再往下，該部門設(shè)立三個核心戰(zhàn)隊，戰(zhàn)隊負(fù)責(zé)人分別由具備財務(wù)、品牌和業(yè)務(wù)三大背景的員工擔(dān)任。

用強托管“拿捏地頭蛇”

如何制衡和管理極具實力的“地頭蛇”加盟者，成為了海底撈思考的關(guān)鍵問題。強托管模式也因此成為了過去一年海底撈最為關(guān)鍵的加盟策略之一。

海底撈制定了一條“隱形但硬性”的規(guī)定：在開出一家新店之前，加盟商們需要先買下一家老店，并承擔(dān)包括海底撈此前開店支付的房租、裝修、設(shè)備等全部成本。這筆賬算下來，恐怕要在1000萬的基礎(chǔ)之上再翻上幾番。而這種老店變?yōu)榧用说甑哪Ｊ?，在海底撈?nèi)被稱作“轉(zhuǎn)化”。

加盟事業(yè)部對此的解釋是：開一家新店從選址踏勘、裝修到開業(yè)，需要很長的周期，加上新店爬坡期和顧客積累期，時間動輒超過一年。這對加盟商并不友好。而先接手一家成熟的老店，可以更快的熟悉海底撈的門店運營管理、企業(yè)文化等。

從門店角度而言，一家海底撈老店憑借新“老板”的人脈、市場熟悉度等本地資源，可以為老店引入新客群。“在老店已經(jīng)經(jīng)營不錯的情況下，相當(dāng)于獲得了一次優(yōu)質(zhì)的額外賦能，所以我們在通過新老并行的方式推進加盟事業(yè)。”海底撈方面表示，市場的慣性思維就是加盟兩個字必須和新店連在一起，但其實概念不分新老，海底撈要做的是讓加盟商參與進來，為海底撈提供價值。

對于選擇哪些老店“轉(zhuǎn)讓”給加盟商，周兆呈的回答是：原則上來講，所有老店加盟商都可以選擇，但實際情況是，他們中的大多數(shù)都會選擇住所和公司附近的點位。“高凈值人群也講究面子，他們也會有點炫耀的心理。”

如其所言，1000萬這個讓普通人聽起來感到“不真實”的數(shù)字，卻偏偏精準(zhǔn)擊中了下沉市場隱形富豪們的癢點。據(jù)海底撈2024年財報數(shù)據(jù)顯示過半申請者擁有“地方物業(yè)資源+企業(yè)管理經(jīng)驗”的雙重籌碼。

這些“地頭蛇”的入場，助力海底撈在過去那些未觸達(dá)的點位迅速扎根。過去，想要在下沉市場精準(zhǔn)觸達(dá)那些年入20萬以上的“隱富中產(chǎn)”，家族三代深耕本地、新房首付由父輩全包、工資全用于享樂的“小鎮(zhèn)青年”，考編回鄉(xiāng)、用小紅書種草、帶火商業(yè)街霸王茶姬的“鐵飯碗Z世代”們，靠品牌自己拓展，怕是要頗費一番力氣，而“地頭蛇”們的本地網(wǎng)絡(luò)堪稱黃金渠道。

“他們熟知哪里查酒駕最嚴(yán)，就知道哪里夜宵客流量最大。在大城市燒錢都買不來的流量，這里靠人情就能兌換。”一位三線城市的小老板告訴虎嗅。

但海底撈對“地頭蛇”們的“戒心”也從未放松。其通過“強托管”模式應(yīng)對這些區(qū)域“霸主”，巧妙實現(xiàn)了“借你碼頭，用我船夫”。

加盟事業(yè)部相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴虎嗅，強托管模式最大的好處是能夠確保加盟店與直營店的絕對一致性。“小到菜品指令、員工培訓(xùn)考核分紅，大到中后臺搭建、供應(yīng)鏈體系、門店運營、品牌宣傳，所有一切都和直營店完全一致，唯一的差別就是背后的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了一些變化，而這些變化對C端用戶而言是完全無感的。”

有趣的是，這些看起來在日常擁有絕對話語權(quán)和較強控制欲的“大老板”們，對“幾乎沒有任何話語權(quán)”的強托管模式竟然接受度很高。周兆呈對此的解釋是，無論是“地頭蛇”還是大資本本身，都是經(jīng)歷過風(fēng)浪、享受過奮斗紅利的人，新加盟一個品牌后，他們內(nèi)心深處其實更希望能當(dāng)“甩手掌柜”。

“如果有一個投資標(biāo)的，投了之后啥都不用管，企業(yè)本身就能把各方面都打理好，他每個月只需要看一下財務(wù)報表和數(shù)字走向。當(dāng)然這一切的前提是要有一個靠譜、可信任的合作伙伴。而海底撈正是這樣的伙伴”。

總結(jié)來看，海底撈要的是加盟商的社會資本，而非經(jīng)營自主權(quán)。上述小老板舉例，“加盟一家海底撈，也許凈利率比不上從前的生意，但和當(dāng)?shù)仡^面人物吃飯時，他們能夠記住我是一個開連鎖大品牌的正經(jīng)生意人，而非是那個賣房的、那個賣水泥的…”

當(dāng)然，強托管也并不意味著加盟商完全沒有自主性，看起來像給了錢的“外人”。在不影響顧客服務(wù)和體驗的情況下，加盟商門店內(nèi)的促銷及互動活動，都可以向加盟事業(yè)部提出方案和建議，給自己的朋友開些“綠燈”、定些餐位、盡盡地主之誼，更是無傷大雅。

“有簽約加盟商告訴我，吃了幾十年海底撈，已經(jīng)是老‘黑海’（海底撈最高會員等級）的他自認(rèn)為對品牌已經(jīng)足夠了解，但成為加盟商后的感受和觀察視角變得完全不同起來。‘事業(yè)合伙人’的歸屬感推動著他們幫助我們不斷優(yōu)化著原有的服務(wù)和體驗，這對我們雙方而言都是很幸福的事。”周兆呈說。

值得注意的是，海底撈在下沉市場試水的加盟模式，與蜜雪冰城、小龍坎等品牌有著本質(zhì)差異。海底撈的"類直營"強管控，讓加盟商更像財務(wù)投資者。而蜜雪冰城的"萬店模式"走輕資產(chǎn)路線，單店投入僅30-50萬元，允許區(qū)域代理發(fā)展子加盟商，通過規(guī)?；?yīng)鏈盈利?；疱佡惖赖男↓埧?、譚鴨血等品牌則普遍采用"品牌使用費+流水抽成"模式，門店運營自主權(quán)更大，但品控風(fēng)險較高。

加盟能讓海底撈更“穩(wěn)”嗎？

財報數(shù)據(jù)顯示，截至2024年年底，海底撈品牌共經(jīng)營1368家餐廳，其中自營餐廳中國大陸地區(qū)1332家，港澳臺地區(qū)共23家，加盟餐廳共13家。在1355家直營門店中，一線城市門店數(shù)量220家，二線城市門店數(shù)量531家，三線及以下城市門店數(shù)量581家。

“一二線城市海底撈的布局已經(jīng)相對成熟，想要繼續(xù)‘下行’爭取更多市場，直營模式就不再是最有效的杠桿。”周兆呈舉例道，假如過去拓展部有20個人，通過直營方式尋找點位，覆蓋面非常有限，而開放加盟后的海底撈，截至目前已收到2萬余份申請。“這是怎樣的效率？我們不再是被選擇者，開始掌握了選擇的主動權(quán)。”

如上所述，很多自持物業(yè)的加盟商正是海底撈在直營時期想要找到的人，現(xiàn)在他們通過申請加盟的方式主動找上門來，對海底撈而言是絕對高效的方式。

談到對加盟業(yè)務(wù)的未來預(yù)期，周兆呈表示自己和團隊都很有信心。“從國際餐飲行業(yè)或國際連鎖企業(yè)的發(fā)展軌跡來看，加盟或特許經(jīng)營模式已經(jīng)較為成熟。而海底撈在中國餐飲市場中也具備了開放加盟業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，也愿意推動和助力加盟這件事在國內(nèi)市場的完善。”

而開放加盟業(yè)務(wù)的背后，也潛藏著海底撈更大的野心。在交流過程中，周兆呈多次提及海底撈在2024年8月提出、旨在孵化和服務(wù)副牌的“紅石榴計劃”。年報顯示，截至2024年末，海底撈集團通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)立了包括焰請烤肉鋪子、火焰官、小嗨火鍋等11個餐飲品牌共計74家門店，覆蓋正餐、簡餐、快餐等不同消費場景。但它們的共同特點是：規(guī)模不大。截至目前，門店數(shù)最多的焰請烤肉鋪子也不過60余家。

海底撈的野心是：在主品牌的加盟業(yè)務(wù)跑順后，上述副牌也可通過加盟模式實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張。“一是品牌勢能，二是模式勢能，三是對市場信心的建立。我們希望未來能讓更多加盟商共同參與到包括第二品牌在內(nèi)的加盟的事業(yè)中來。”

截至目前，海底撈并未對接下來的加盟門店數(shù)量擴張制定量化的指標(biāo)。加盟事業(yè)部當(dāng)前最緊迫的任務(wù)，是把現(xiàn)有2萬個申請者及不斷涌入的新增申請分階段審核完畢。

周兆呈坦言，并非他不愿透露具體的開店進度。“一家新店提交申請后到最終交割營業(yè)，先要經(jīng)過三輪評審、再選店選址、看財務(wù)報表、做測算、注冊公司、辦各種證照…過程的復(fù)雜程度是遠(yuǎn)超預(yù)期和想象的。”

可以預(yù)見的是，火鍋賽道及整個餐飲市場的加盟大戰(zhàn)將愈演愈烈。這將不僅是門店數(shù)量的競速，更是供應(yīng)鏈韌性、管理能力與品牌生態(tài)的深層較量。

（本文轉(zhuǎn)載自：虎嗅網(wǎng)）