8月29日，霸王茶姬交出了上市后的第二份成績單。

核心數(shù)據(jù)依然亮眼：第二季度總GMV達81.031億元，同比增長15.5%。凈收入33.319億元，同比增長10.2%，穩(wěn)步雙位數(shù)增長。全球門店數(shù)達到7038家，位居精品現(xiàn)制茶飲第一名；注冊會員數(shù)突破2.069億，毛利率和現(xiàn)金流也保持在健康區(qū)間。

尤其在海外市場，第二季度GMV達到2.352億元，同比大增77.4%，環(huán)比增長31.8%。

一切似乎都表明，這是一家健康、擴張中的公司。

但坦白講，上市后的第二份財報，并非所有數(shù)據(jù)都盡善盡美，特別是單店GMV和股價的短期波動，引發(fā)了市場的討論。一些負面的聲音開始浮現(xiàn)：那個曾經(jīng)創(chuàng)造增長神話的霸王茶姬，故事講不動了？

撥開數(shù)據(jù)的迷霧，是什么導(dǎo)致了這份看似矛盾的數(shù)據(jù)？又為何在今年夏天這場席卷行業(yè)的外賣大戰(zhàn)中，霸王茶姬的身影顯得如此格格不入？

代價與定力

從賬面上看，霸王茶姬依舊是那個增長優(yōu)等生——營收、會員、門店齊頭并進，最終實現(xiàn)上半年累計經(jīng)調(diào)整凈利潤為13.1億元，同比增長6.8%。

支撐這些增長的，是品牌價值與產(chǎn)品創(chuàng)新的長期投入。霸王茶姬創(chuàng)始人、董事長兼全球CEO張俊杰在分析師電話會議上表示：“我們堅持以品牌價值和產(chǎn)品創(chuàng)新為核心的發(fā)展路徑，本季度，公司凈收入延續(xù)雙位數(shù)同比增長，盈利能力保持穩(wěn)定”。

然而，外界似乎更在意硬幣的另一面——財報中，單店GMV增速的放緩和股價的短期承壓。

高管并未回避這些敏感數(shù)據(jù)，盡管沒有明說，但從分析師會議的回答能看出，這些表現(xiàn)與今年4月以來愈演愈烈的“外賣大戰(zhàn)”密切相關(guān)。

在這場由平臺點燃的外賣大戰(zhàn)中，新茶飲首當其沖。高頻消費、價格敏感、產(chǎn)能充足，讓它成為平臺用補貼爭奪流量的最佳突破口。

當其他品牌紛紛卷入這場流量漩渦，用短期訂單的暴漲換來股價的狂飆時，霸王茶姬卻顯得異常“冷靜”——它不僅是參與程度最弱的品牌之一，而且其活動以品牌營銷為主，補貼的程度跟官方小程序差不多。

代價也顯而易見。其他品牌享受“繁榮”時，霸王茶姬股價承壓，同店增速也受到拖累，一度被外界粗暴解讀為“增長乏力”。

這背后是，霸王茶姬作為中國新茶飲頭部品牌主動的戰(zhàn)略選擇——反內(nèi)卷。

張俊杰表示，從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，巨額補貼驅(qū)動的競爭態(tài)勢不具持續(xù)性。過度聚焦價格競爭可能對產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，包括商戶運營、服務(wù)保障和平臺健康發(fā)展等等，都帶來挑戰(zhàn)。

誠然，過去幾年，奶茶行業(yè)已經(jīng)陷入深度內(nèi)卷：產(chǎn)品研發(fā)上，創(chuàng)新幾乎走到了盡頭，從水果到香料，再到小料的無窮排列組合，新品迭代越來越快，同質(zhì)化卻越來越重。營銷上，聯(lián)名從熱門動漫“卷”到奢侈品牌，再到小眾藝術(shù)家，只為在社交媒體上換取短暫的聲量。

而今年夏天的外賣大戰(zhàn)，更是將這場內(nèi)卷推向了極致的狂熱。

一時間，“0元購”“一元喝”的訂單漫天飛舞，社交媒體上充斥著薅羊毛的狂歡與無人認領(lǐng)的奶茶被成批倒掉的荒誕。與之相隨的，還有激增的訂單背后，無數(shù)被算法驅(qū)趕、與時間賽跑的騎手，和在堆積如山的訂單前手忙腳亂的店員。

更重要的是，對于整個行業(yè)來說，這種內(nèi)卷是種無底線的透支：

首先承壓的，是被卷入補貼戰(zhàn)的加盟商。參與，就是用自己的真金白銀為品牌的虛假繁榮輸血；不參與，就會在規(guī)模決定生死的牌桌上被淘汰。長此以往，單店經(jīng)營效率下滑、資金鏈被透支，長期的“增利不增收”，很難保證加盟商不退出，而對于品牌來說，當加盟網(wǎng)絡(luò)的末梢神經(jīng)開始壞死，規(guī)模擴張難以為繼，餐飲品牌影響力的故事也就失去了根基。

緊接著崩塌的，是品牌最寶貴的無形資產(chǎn)。當消費者打開手機，只關(guān)心誰的價格更低、誰的補貼更狠時，品牌耗費數(shù)年心血，在形象、場景、文化上建立的一切護城河，幾乎付諸東流。這對于那些試圖構(gòu)建高價值感的品牌來說，傷害尤為致命。

最終，被永久改變的是整個行業(yè)的價格錨點和消費潛力。

“降價容易漲價難”是所有消費品類的鐵律。當消費者被一輪又一輪的補貼“教育”后，他們對價格的認知被永久性地重塑了。而且無底線的低價最終必然會傳導(dǎo)至成本端。當利潤被壓榨到極致，“一分錢一分貨”的規(guī)律便會顯現(xiàn)，犧牲產(chǎn)品質(zhì)量與品質(zhì)，幾乎是唯一的出路。

看清了這場內(nèi)卷戰(zhàn)爭對加盟商、品牌和行業(yè)未來的三層透支，才能理解霸王茶姬的三個堅持——堅持不盲目跟風(fēng)卷入價格戰(zhàn)；堅持高價值品牌戰(zhàn)略；堅持通過技術(shù)創(chuàng)新和精細化運營提升優(yōu)化運營效率。

它主動放棄了外賣大戰(zhàn)帶來的短期流量繁榮和虛高訂單量，卻守住了基業(yè)長青所必需的“品牌價值”和“網(wǎng)絡(luò)健康生態(tài)”。

那么問題來了，不打價格戰(zhàn)，霸王茶姬把資源和精力投向了何方？

藍圖與野心

從始至終，霸王茶姬都在主動選擇和積極布局未來增長空間。“三級火箭”式增長戰(zhàn)略明晰且堅定——核心業(yè)務(wù)打底，海外市場拓展，場景創(chuàng)新承載未來。

火箭的第一級，是深耕核心業(yè)務(wù)，完成從“規(guī)模內(nèi)卷”到“價值深挖”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

外賣大戰(zhàn)之外，當前國內(nèi)新茶飲市場門店趨于飽和，增速放緩，單純依靠“規(guī)模優(yōu)先”的策略已難以為繼。

翻開新茶飲賽道頭部品牌的財報，一些去年還在通過加盟模式高歌猛進的頭部品牌，單店收入和盈利開始不斷下滑；今年上半年，數(shù)個行業(yè)巨頭陷入了門店數(shù)量負增長的窘境。

對此，霸王茶姬主動踩下了“剎車鍵”。招股書顯示，2025年的開店目標是在全球新增1000至1500家門店，遠低于2024年凈增2929家的速度。戰(zhàn)略重心也從單純追求門店數(shù)量，轉(zhuǎn)向提升單店價值和品牌護城河持續(xù)鞏固基本盤。

落地策略清晰而精準。比如繼續(xù)堅持“超級單品”策略，用極致的專注換取更高的單店效率與品牌認知；通過原料升級和區(qū)域限定等精細化運營，反向鞏固品質(zhì)護城河；持續(xù)構(gòu)建會員生態(tài)，將海量用戶沉淀為獨立于平臺的私域資產(chǎn)，鎖定高價值復(fù)購用戶，等等。

這一系列策略的成果，在數(shù)據(jù)上得到了清晰印證。

霸王茶姬注冊會員規(guī)模突破2億，達到2.069億人，環(huán)比凈增1455萬人，同比增長42.7%。此外，這些會員正轉(zhuǎn)化為高價值的私域資產(chǎn)，本季度，73.9%的小程序訂單來自下單兩次及以上的注冊客戶。

火箭的第二級，則是在國內(nèi)紅海之外，構(gòu)建一條真正的第二增長曲線——出海。

當許多品牌還在將出海當作錦上添花時，霸王茶姬早已將其視為關(guān)乎未來的核心戰(zhàn)略。這背后，是一套獨特的“霸王茶姬式”出海打法——它摒棄了依賴低價或單純復(fù)制國內(nèi)成功模式的傳統(tǒng)路徑，旨在構(gòu)建一個有壁壘、有溢價的全球品牌。

其出海的第一步，是頂尖人才和國際化組織的“出海”。霸王茶姬聘請曾任麥肯世界集團中國區(qū)CEO、星巴克中國首席市場官、洲際酒店集團首席商務(wù)官的Emily Chang和深耕餐飲開發(fā)、曾任Dutch Bros Coffee（荷蘭兄弟咖啡）高級開發(fā)副總裁的Aaron Harris操盤北美市場，“大腦先行”的策略，確保了其頂層設(shè)計的專業(yè)性與全球視野。

戰(zhàn)略上，霸王茶姬選擇在每個新市場都與當?shù)刈钣袑嵙Φ木揞^深度綁定，跳過獨自摸索的巨大成本與風(fēng)險。

在馬來西亞，它牽手的是擁有高端酒店網(wǎng)絡(luò)的上市公司聯(lián)大集團；在印尼，合作伙伴是手握小米、華為等資源的零售巨頭Erajaya；在泰國，更是引入了由食品、物流和地產(chǎn)三大領(lǐng)域的巨頭組成的財團……這種打法，本質(zhì)上是用合作伙伴積累的本土網(wǎng)絡(luò)，為自己全球化敘事加速的同時，實現(xiàn)利益共享。

在此基礎(chǔ)上，則是更深層次的文化融入。

霸王茶姬不只是調(diào)整口味，而是為新加坡國慶日推出國花“蘭花”口味新品，與馬來西亞國家紡織博物館聯(lián)名，將傳統(tǒng)紡織圖案融入產(chǎn)品設(shè)計，甚至在菲律賓，將開業(yè)前的媒體發(fā)布會辦成一堂“茶葉鑒賞課”。這些舉措都是在產(chǎn)品之外，建立有溫度的情感連接，將品牌真正植入當?shù)氐奈幕寥馈?/p>

最終，霸王茶姬輸出的不僅是一杯茶飲，更是一種“東方生活方式”的價值主張。在美國，它將自己定位為咖啡的健康替代品，切入主流消費場景；在新加坡，它開設(shè)“無聲門店”，為殘障人士提供就業(yè)機會，主動承擔(dān)社會責(zé)任。

這套打法換來了高質(zhì)量的增長。

財報顯示，第二季度海外GMV為2.352億元，同比、環(huán)比均實現(xiàn)雙位數(shù)增長：同比大增77.4%，環(huán)比增長31.8%；海外門店達208家，今年上半年，霸王茶姬海外門店凈增52家。

第二季度新開拓北美、印尼市場。美國洛杉磯首店創(chuàng)下單日5000杯銷售紀錄，印尼雅加達首店，前三天累計銷量突破1萬杯……海外排隊買中國茶飲，正成為一種新風(fēng)景。財報發(fā)布當天更在菲律賓三店齊開——海外擴張仍在繼續(xù)。

財報電話會上管理層還透露，海外市場產(chǎn)品實現(xiàn)了一定的售價提升，充分證明了品牌溢價能力持續(xù)增強。

系統(tǒng)的打法、強勁的勢頭，對此，2025年6月《經(jīng)濟學(xué)人》發(fā)文稱，CHAGEE是積極代表中國創(chuàng)新消費品牌在全球擴張的顯著案例之一。

火箭的第三級，瞄準了未來的消費場景。

霸王茶姬正在打造以“超級茶倉”為核心的創(chuàng)新零售場景——一個以茶為核心的復(fù)合空間，集零售、品牌文化展示與用戶沉浸式體驗于一體。

當外賣大戰(zhàn)正在消解多數(shù)品牌辛苦構(gòu)建的“第三空間”時，霸王茶姬反其道而行，把資源押注在文化與體驗層面的壁壘。“超級茶倉”成為其講述“東方星巴克”故事的關(guān)鍵載體，這也為品牌未來的價值提升和消費者忠誠度培養(yǎng)，提供了巨大的想象空間。

從深耕核心業(yè)務(wù)到構(gòu)建全球版圖，再到重塑線下場景，清晰的發(fā)展藍圖為霸王茶姬指明了遠征的目的地。

但任何宏大的戰(zhàn)略敘事，最終要靠過硬的實力來兌現(xiàn)。而能否成功抵達，則取決于其“內(nèi)功”是否扎實。

內(nèi)功與實踐

對霸王茶姬而言，一切長期主義都必須深深扎根于“產(chǎn)品”和“組織”這兩塊壓艙石之上。

尤其是在價格戰(zhàn)橫行、品牌價值被稀釋的時代，回歸產(chǎn)品本身是穿越周期的必需。畢竟，一杯好茶，是霸王茶姬所有故事的起點。

霸王茶姬始終堅持“原葉鮮奶茶”的定位，不在水果、奶蓋等復(fù)雜配方里消耗精力，茶、奶、糖漿三種核心原料，配合“8秒出杯、差異率小于千分之二”的自動化工藝，讓品質(zhì)和效率得以兼顧。

財報顯示，今年上半年公司研發(fā)支出持續(xù)增長，主要投向產(chǎn)品研發(fā)與人才招募；分析師電話會上高管還宣布，公司將于今年下半年全面啟動核心原料的升級計劃，涵蓋茶葉、奶源、糖漿等所有關(guān)鍵原料品類。

如果說堅守品質(zhì)是“守正”，那么持續(xù)創(chuàng)新則是“出奇”。

霸王茶姬將產(chǎn)品研發(fā)與地方文化深度綁定，打造“情感錨點”。本季度，部分國內(nèi)的區(qū)域市場開始推出限定產(chǎn)品系列。

在浙江，一杯“風(fēng)荷曲苑”鏈接了龍井與青瓷文化；在四川，與熊貓“花花”聯(lián)名的“川上行歌”上市首周杯占比就接近20%；現(xiàn)萃系列在上海、深圳推出后，也廣受歡迎……這些區(qū)域限定證明，產(chǎn)品創(chuàng)新依舊是霸王茶姬保持品牌活力和為消費者創(chuàng)造新鮮感的核心。

它還善于捕捉用戶的即時反饋，并迅速“聽勸”落地。

去年“伯牙絕弦失眠”的話題登上熱搜后，輕因系列很快立項并在今年上線，隨后又補充了輕因·花田烏龍，完善低因系列產(chǎn)品矩陣。

這種與消費者同行的姿態(tài)，還體現(xiàn)在更多細節(jié)中：從部分門店的“寵物友好”嘗試，到讓用戶投票決定哪款季節(jié)限定回歸。今年5月，霸王茶姬更是將這種溝通機制化——宣布啟動全新的茶友權(quán)益體系“CHAGEE TOWN”，并內(nèi)置了“傾聽消費者”項目，通過在全國多地舉行線下交流會，將用戶聲音直接納入品牌決策鏈路。

可以說，“堅守品質(zhì)”與“持續(xù)創(chuàng)新”的組合拳，共同構(gòu)筑了霸王茶姬在產(chǎn)品端最深的護城河。而對產(chǎn)品的極致追求，最終需要一個同樣卓越的組織來保障。

霸王茶姬的答案是，將對一杯好茶的善意，延伸到創(chuàng)造這杯茶的每一個人身上。

8年來，霸王茶姬始終堅持“員工第一、客戶第二、股東第三”的經(jīng)營哲學(xué)，邏輯很簡單——價值創(chuàng)造的鏈條始于內(nèi)部，因為只有被善待、有歸屬感的員工，才能發(fā)自內(nèi)心地服務(wù)好客戶，最終為股東創(chuàng)造可持續(xù)的回報。

于是我們看到：當行業(yè)默許一線員工在深夜花兩小時打烊清潔時，霸王茶姬推行“夜?jié)嵱媱?rdquo;，請外部供應(yīng)商來代勞，讓員工可以按時下班。到今年7月，全國已有1350家門店參與，占比約1/5；當多數(shù)員工還在為醫(yī)療保障發(fā)愁時，今年8月，公司還為所有全職員工提供了補充醫(yī)療保險“CHA保寶”，覆蓋本人及子女，且入職當日即生效。

這種看似“反商業(yè)直覺”的投入，其底層邏輯與近年備受推崇的胖東來如出一轍——將員工視為最寶貴的資產(chǎn)，而非成本。

胖東來通過給予員工遠超行業(yè)水平的薪酬與尊重，換來了員工發(fā)自內(nèi)心的價值認同和超乎想象的服務(wù)創(chuàng)造力，最終吸引了全國消費者的“用腳投票”。當員工被真正善待時，他們會自發(fā)地將這份善意傳遞給顧客，為企業(yè)創(chuàng)造最真實，也最難被復(fù)制的價值。

但僅僅善待還不夠，一個高效且能激發(fā)潛能的組織，才是長期主義真正落地的關(guān)鍵。

為此，霸王茶姬在文化上堅持“無小無總無領(lǐng)導(dǎo)”的簡潔作風(fēng)，在機制上推行“二線支持一線”的原則。這意味著前線門店能夠獲得最快速、最直接的支持，組織也始終保持靈活和高效。

在這種高效的組織之上，霸王茶姬還為員工提供了清晰的向上通道。

一名基層的“茶生”擁有完整的晉升路徑，直至成為“營運儲備”。每年的“技高一籌”大師賽，也為優(yōu)秀員工打開了人生新副本——2024年的冠軍宋啟，獲得了去新加坡交流的機會，回國后進入集團任職。甚至在霸王茶姬納斯達克敲鐘儀式上，站在舞臺中央的，也是像宋啟這樣的一線員工代表。

其邏輯內(nèi)核，是構(gòu)建一個正向的價值循環(huán)：企業(yè)成就員工，員工成就品牌。

這一點在海底撈的早期發(fā)展中同樣得到了驗證。張勇推行“師徒制”，讓一名普通服務(wù)員也能憑努力成長為合伙人。被賦予尊重和上升通道后，員工們自發(fā)釋放出超越流程的熱情——那些主動為顧客剝蝦、系鞋帶的細節(jié)，共同成就了海底撈的服務(wù)神話。

同樣的邏輯也貫穿于霸王茶姬：先成就人，再成就事。正是通過激發(fā)和釋放每個個體的善意與潛能，最終匯聚成“員工滿意—顧客滿意—企業(yè)增值”的良性循環(huán)。

零售業(yè)有胖東來，餐飲業(yè)有海底撈，如今，新茶飲的牌桌上，也終于出現(xiàn)了一個可以寫上這句話的名字——霸王茶姬。它們的共同點正說明：以人為本，才是最難被復(fù)制、最能穿越周期的護城河。

結(jié)語

當下的新茶飲行業(yè)，正陷入一個兩難困境：不加入流量狂歡的游戲，似乎是等死；但加入了，也只是在流血中煎熬。當所有玩家都無路可退時，行業(yè)亟需一個新的出口。

霸王茶姬，這份冷靜的財報正是一次代價高昂的探路。它用短期的“流血”證明了，放棄流量喧囂，堅守產(chǎn)品品質(zhì)、伙伴利益與組織善意，或許會錯失一時的熱鬧，但卻是在為自己，也為整個行業(yè)，蹚出一條超越低價內(nèi)卷的新路徑。

這條路能否走通尚是未知，但當價格戰(zhàn)的潮水退去，真正考驗品牌的將是內(nèi)功而非浮華。這種探索本身，或許比一時的增長數(shù)字更具價值，也是這家年輕卻立志布局全球的東方茶飲企業(yè)，走向更廣闊星辰大海的真正底氣。

本文轉(zhuǎn)自：商業(yè)弧光；作者：青青