大概從前年開始，餐飲界“大店”頻開。

2017年12月，2700平米“星巴克烘焙工坊”上海開業(yè)；

2018年1月，600平米麥當(dāng)勞“未來餐廳”廣州開業(yè)；

同月，2300平米的巴奴概念店鄭州開業(yè)；

4月，1000平米呷哺呷哺武漢開業(yè)；

8月，2000平米風(fēng)夫子火鍋鄭州開業(yè)；

同月，2500平米滙山城火鍋重慶開業(yè)；

11月，1000平“奈雪夢(mèng)工廠”全球首家多場(chǎng)景體驗(yàn)店深圳開業(yè)。

除此之外，海底撈新店選址要求“800~1500平方米”，小肥羊選址要求“600~1500平方米”，眾品牌紛紛押大，與前些年流行的“小而精”似乎背道而馳，這背后到底是怎么一回事？

?大→小→大

有人說，時(shí)尚是一個(gè)輪回，前年流行方的，今年流行圓的，到明年滿大街指不定又都是方的，而大小店也是這個(gè)道理，社會(huì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)發(fā)展就是一個(gè)循環(huán)往復(fù)，滾滾向前的過程。

這么說也沒錯(cuò)，但太過籠統(tǒng)，其實(shí)，大小店轉(zhuǎn)換的背后有諸多推手。

從時(shí)間上看，2002年左右有一股大型化浪潮，一兩萬平的門店開始涌現(xiàn)，湘鄂情等高端品牌一時(shí)風(fēng)光無兩。一直到2012年，稍微找人一打聽，多多少少都能說出幾個(gè)千平以上吃飯的去處，而那一年北京市平均房?jī)r(jià)剛從每平24000元飆升至34000元。

到了2013年，“八項(xiàng)規(guī)定”威力完全顯現(xiàn)，高端餐飲集體遇冷，那些曾經(jīng)金碧輝煌的房間忽然變?yōu)椤袄鋵m”，一眾品牌不得不改走親民路線，從高端消費(fèi)轉(zhuǎn)為服務(wù)商務(wù)和大眾餐飲市場(chǎng)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，習(xí)慣“客找店”的餐飲人也開始思考如何主動(dòng)迎合市場(chǎng)，正是在這個(gè)階段，“小而精”的發(fā)展理念開始流行。

小南國(guó)推出南小館、小小南國(guó)，俏江南推出大眾餐飲品牌妙川，凈雅推出品尚海鮮火鍋和嗨餐廳，蘇浙匯推出蘇浙小品等。

這些品牌都呈現(xiàn)出“小而精”的特點(diǎn)，憑借優(yōu)雅溫馨的環(huán)境、簡(jiǎn)單時(shí)尚的菜式、相對(duì)低廉的價(jià)格、迅速在市場(chǎng)上嶄露頭角，這一年年底北京市平均房?jī)r(jià)為每平41000元。

高端轉(zhuǎn)型猶如打響發(fā)令槍，中低端餐飲紛紛開始效仿，這時(shí)最引人矚目的莫過于喊出“我家就在西湖邊”的外婆家，主攻商業(yè)體，面積在六七百平左右，一百多道菜，一天營(yíng)業(yè)額可達(dá)六萬，創(chuàng)始人吳國(guó)平稱這種發(fā)展戰(zhàn)略為“快時(shí)尚”。

而在這之后，行業(yè)出現(xiàn)一種趨勢(shì)——品類細(xì)分，原本的綜合性餐飲開始以一道爆品為主打，圍繞爆品削減總菜品數(shù)量，同時(shí)縮小營(yíng)業(yè)面積，二三百平的“小店”大量涌現(xiàn)，例如前幾年的烤魚、近幾年的酸菜魚、豬肚雞等等。

到2016年年底，北京平均房?jī)r(jià)已經(jīng)直逼60000元大關(guān)，較2012年翻了一倍。

而據(jù)58同城數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)餐飲行業(yè)平均招工薪資，從2012年的860元升至2016年的2400元，提高近3倍。

2017年年底，中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展年會(huì)在北京召開，會(huì)上公布數(shù)據(jù)：從2012年至2016年，食品工業(yè)規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量由20000家增長(zhǎng)至39000家，數(shù)量增加近一倍，在全國(guó)工業(yè)中占比11%。

小結(jié)一下，餐飲店由大變小的第一波是因高端餐飲刮骨求生而發(fā)起，之后在房租、人工翻倍上漲的背景下，新入市品牌也開始從小著手，從細(xì)分單品著手，同時(shí)，餐飲上游，也就是食品工業(yè)快速發(fā)展，承擔(dān)了一部分后廚功能，促使餐廳面積進(jìn)一步縮小。

那怎么又由小變大了呢？

黨的十九大報(bào)告指出，中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代，我國(guó)社會(huì)的主要矛盾是人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。

放在餐飲行業(yè)來理解就是，“吃飽已不是問題，問題是如何吃好？”

坐在因多方壓力而不斷縮小的餐位上，即便面前的菜品再美味，用餐體驗(yàn)也不會(huì)高到哪里去。這時(shí)，大店就又出現(xiàn)了。

這一點(diǎn)從注重客戶體驗(yàn)的海底撈身上就可以看出，根據(jù)海底撈官方數(shù)據(jù)，現(xiàn)有店面面積與座位比大約在3.1：1左右，相當(dāng)于1000平的面積只放322張座位，這種比例對(duì)于不少品牌來說簡(jiǎn)直奢侈。

同樣，星巴克、奈雪的茶、呷哺呷哺、巴奴等品牌，也都是通過大店來提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)，展示自身品牌文化，樹立行業(yè)地位。

買大買??？

知道為何大小轉(zhuǎn)換，也就明白該如何選擇。

小店貴在“短平快”，小投資、戳人心、快回本，大店勝在“勢(shì)大力沉”，像一列火車，啟動(dòng)慢、停下來也慢。

需要注意的是，外界對(duì)于大店的理解，就是菜品多（相對(duì)多）、有面子，但這只是物理形態(tài)上的大；實(shí)際上，轉(zhuǎn)換為大店的關(guān)鍵，在于為用戶構(gòu)建一個(gè)更好的用餐場(chǎng)景，同時(shí)進(jìn)行突破性的品牌建設(shè)。

而在管理方面，小店管理，重在管人；大店管理，重在管事。

小店銷售模式——店長(zhǎng)個(gè)人能力，帶動(dòng)整店業(yè)績(jī)。

1、店長(zhǎng)是發(fā)光體，通過店長(zhǎng)帶動(dòng)整店工作氛圍。

2、店長(zhǎng)自己帶人，發(fā)展副手。

3、人情化管理，針對(duì)個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)。

大店銷售模式——團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，目標(biāo)帶動(dòng)工作。

1、店長(zhǎng)擁有管理能力，可以分解落實(shí)目標(biāo)。

2、多團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，主要打造團(tuán)隊(duì)氛圍。

3、完善的人才培養(yǎng)機(jī)制。

4、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)+個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。

最后 ? ?

三十年河?xùn)|，三十年河西，行業(yè)在往復(fù)中不斷向前，就像小學(xué)數(shù)學(xué)題“每天流出1噸水，流入3噸水，請(qǐng)問池里一共幾噸水？”沒有亙古不變的品類和品牌，根據(jù)需要進(jìn)行合理調(diào)整才能持久保鮮，大店小店也同樣如此，選擇適合自己的才最重要。