“接下來的幾個月，沒有什么能比現(xiàn)金更為重要的。”

疫情之下，餐飲遭受不小打擊，大多有經(jīng)驗的老板都在大聲疾呼，畢竟房租、成本、人工的壓力無時無刻都在考驗著餐飲品牌的現(xiàn)金存量。

現(xiàn)金，就是生命，作為對現(xiàn)金依賴非常強的餐飲業(yè)，如何保證現(xiàn)金的安全呢？

據(jù)中國飯店協(xié)會2019數(shù)據(jù)顯示，我國整個餐飲業(yè)的人力成本占比為21.11%，房租成本占比為9.3%——僅這兩項成本，就占到了企業(yè)支出的三分之一。經(jīng)過測算，得出結(jié)論：平均一家餐飲企業(yè)三個月的剛性現(xiàn)金支出，對應(yīng)的是三個季度的凈利潤。

?換句話說，對于一家水平之上的成熟企業(yè)，拿出幾乎全年的利潤去扛，也勉強只能活到5月。實際上，根據(jù)中歐商業(yè)評論發(fā)布的對995家中小企業(yè)的調(diào)研，結(jié)果更加糟糕：85.01%的企業(yè)維持不了3個月的生存。且大部分老板不會保留現(xiàn)金，有利潤就去開新店，一般可能只保留1-2月的運營資金。

看到這兒，我們才發(fā)現(xiàn)，這條行業(yè)的“生命線”，如此緊繃、如此脆弱。

受疫情影響，多數(shù)門店已歇業(yè)，多家餐企老板向餐見君透漏，仍在營業(yè)的門店中，客流與營業(yè)額驟減，外賣業(yè)務(wù)難以填補虧空；餐飲行業(yè)固定成本人力、店租兩大支出占據(jù)五成以上，若疫情持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的現(xiàn)金能維持三個月運轉(zhuǎn)，已是最好的情況。

西貝賈國龍也表示，西貝春節(jié)前后的一個月時間將損失營收7-8億元，目前賬上的現(xiàn)金加上貸款，最多也只能再發(fā)3個月工資。如此來說，疫情對直營門店、中小企業(yè)的打擊更具殺傷力。

兵馬未動，糧草先行，現(xiàn)金就是餐飲企業(yè)攻城略地的糧草，或者說危機下的救命稻草。

針對此次疫情，餐飲企業(yè)在收入開源、成本管控、增加現(xiàn)金流方面采取措施，去保證現(xiàn)金的安全，是實際可操作的。

01

“止血” ?

減少現(xiàn)金流出

放棄垂危老店

對于連鎖企業(yè)來說，不能創(chuàng)造現(xiàn)金、不能創(chuàng)造利潤的門店都是累贅，繼續(xù)堅守只會增加不必要的房租、人員等剛性成本。

此刻，必須有壯士斷腕的勇氣，把手里的現(xiàn)金留給其他門店，以備不時之需。

將員工欠發(fā)工資入股

能不裁員的情況下，盡量不要裁員。

因為勞動法的關(guān)系，不可以在沒有補償?shù)那闆r下，把員工直接遣散，或者不帶薪長期休假。這時，企業(yè)可以跟員工友好協(xié)商，比如讓員工先休年假；也可以協(xié)商只拿基本工資在家休假，這時就需要高管帶頭請愿。我們看到比如珮姐老火鍋、百年神廚、周師兄大刀腰片火鍋等品牌的員工，會主動請愿不要1個月或者2個月的工資。

此時，股權(quán)架構(gòu)不失為一種好的方法，可以將員工與企業(yè)綁成利益共同體，小武企業(yè)咨詢有限公司董事長耿小武曾分享過具體的方法：將員工欠發(fā)工資入股。

假如一家店一年的利潤200萬，店面估值200萬（特殊時期可以更低）；

如果員工三個月沒有發(fā)工資，一個月工資按照40萬來計算，三個月未發(fā)工資為120萬。此120萬按照增資擴股的方式進入店面的股本。店面總股本為320萬，員工三個月未發(fā)工資占店面總股比37.5%；

樂觀狀態(tài)下，如果店面盈利200萬，員工共分紅75萬。

共享員工

餐飲企業(yè)可以與新零售企業(yè)達(dá)成人員用工合作，安排自己的待業(yè)員工在新零售企業(yè)短期工作。新零售企業(yè)因疫情爆發(fā)面對需求猛增，和較大的用工壓力。雙方的合作一方面能夠減輕餐飲企業(yè)的人力支出成本，另一方面也能緩解新零售企業(yè)的用工壓力。

力求免租

房租作為剛性支出，商戶應(yīng)積極與商場、房東協(xié)商，談判申請減免房租。其實現(xiàn)在像萬達(dá)、華潤、萬科等商業(yè)物業(yè)和地產(chǎn)龍頭，都實施了不同程度的商戶租金和物業(yè)費的減免。

但有時出租方或物業(yè)，不會頻繁變動出租政策，只能說友好協(xié)商，能談成最好，談不成也沒轍。

另一方面，如果確實支付出現(xiàn)困難，也不要急著關(guān)店?？梢栽诤贤`約，出租方提起訴訟的時候，以疫情屬于不可抗力為理由提出抗辯，在非典時期曾經(jīng)有過類似的案例，最后損失是雙方共同承擔(dān)。當(dāng)然這種手段只能用作事后的補救，不能作為前期的免租手段。

減少或壓縮投資

能回收別的資金先回收，特殊時期，做到減少或者壓縮未來投資行為，推遲或慎重推行新開店計劃，減少對外投資的現(xiàn)金流出，把現(xiàn)金留給經(jīng)營方面使用，保證門店的正常運轉(zhuǎn)。

同時，砍掉一切不必要的門店運營費用，比如銷售費用，再疫情沒有明顯好轉(zhuǎn)的情況下，一切促銷和宣傳行為都不能吸引客流。

02

“造血”

增加經(jīng)營性營收

發(fā)力外賣

今年的疫情，又讓外賣成為了餐飲的重要增長極。

比如，線上另立SKU。疫情期間不會出現(xiàn)大規(guī)模的聚餐，在大規(guī)模返程前，商家線上要著重考慮家庭需求，多設(shè)置2-5人的套餐。

SKU不需要過多，搭配售賣減少選擇性?？蛇m當(dāng)調(diào)整滿減、配送費等營銷活動，考慮降低活動力度，畢竟特殊時期，點外賣的顧客不會太在意價格。大規(guī)模返程后，菜單設(shè)計要與之前有所區(qū)別，可偏重快餐、單人餐，增加SKU的同時加大門店生產(chǎn)能力部署。

另外就是多元零售化。商家要平衡訂單量和店內(nèi)生產(chǎn)能力，特殊時期優(yōu)先做食材、半成品、火鍋底料等的零售化，優(yōu)先消耗年前囤積庫存。

雖說餓了么、美團等外賣平臺相繼推出優(yōu)惠措施，但平臺抽成依舊存在，甚至有可能外賣騎手會運力不足，有富余的員工可以考慮自送，減少平臺費?；蛘咦尵用竦降曜蕴幔仍黾硬蛷d人氣，也吸引潛在顧客，為疫情恢復(fù)做好準(zhǔn)備。

食材售賣

除這些剛性成本以外，存貨也在這次疫情中重創(chuàng)了餐飲企業(yè)。因為臨近春節(jié)，很多商家都提前進購了大量的食材，因為疫情也造成了一定的損失。諸如老鄉(xiāng)雞、海底撈等企業(yè)，為應(yīng)對春節(jié)提前訂的貨有多達(dá)上億，大多無法退貨，還有大量蔬菜肯定要報廢。

一些囤貨較多的餐飲企業(yè)，選擇將保質(zhì)期較短的蔬菜拿到市場售賣，這樣可以降低食材的資金損失。部分企業(yè)也在嘗試開展基于社區(qū)和供應(yīng)鏈的“上門賣菜”業(yè)務(wù)。如一路小跑菜市場，在閉店躲疫的情況下，提供菜品套餐、免費配送上門的服務(wù)，回籠了一批資金。

針對原材料供應(yīng)商，商家可以跟他們協(xié)商談判，特別是有長期合作關(guān)系，可以協(xié)商延期付款，延長壓貨時間，比如從15-30天延長至60-90天，現(xiàn)金后付，壓供應(yīng)商款多一些，經(jīng)營性現(xiàn)金就更充沛一些。

03

“補血”

補充融資性現(xiàn)金流

所謂手中有糧，心里不慌。

能夠用品牌、人脈、固定資產(chǎn)融到一筆讓企業(yè)渡過難關(guān)的錢，就抓緊時間想辦法。月初還在說道”若疫情無法控制，企業(yè)賬上現(xiàn)金流撐不過3個月“的西貝，目前已經(jīng)收到了浦發(fā)銀行北京分行的1.2億貸款，并獲授信額度5.3億元。

在危機時刻，融資性現(xiàn)金流能快速給企業(yè)補血，保障正常運營。

04

“儲備血”

實施積極的現(xiàn)金流管理

這次突發(fā)疫情給平時現(xiàn)金流充裕的餐飲企業(yè)敲響了警鐘，未來需要進行更加積極的現(xiàn)金流管理，才能夠在突發(fā)事件面前更好地應(yīng)對，為此，大唐名家海鮮酒樓給我們提供了很好的示范作用。

首先 ?，企業(yè)儲備一定的資金，保持健康穩(wěn)定的現(xiàn)金流，以此應(yīng)對后續(xù)可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求和宏觀風(fēng)險。比如大唐名家每年都要抽出門店10%的利潤作為風(fēng)險儲備金，幾年下來的資金沉淀，在不動用資本的情況下依舊有充足保障。

其次 ?，建立了風(fēng)險管理體系和突發(fā)預(yù)案機制，做好風(fēng)險防控和防范意識。

再次， ?做好資金支出清算。大唐名家堅持每個月定時整體結(jié)賬，每一筆支出都定額定量，全部清算，對外沒有任何債務(wù)壓力。

有了這些風(fēng)險把控，面對疫情，才能不慌不亂。