頭部收割、連鎖企業(yè)業(yè)績(jī)下滑、閑食崛起、疫情突發(fā)，我們都阻止不了。但中國(guó)市場(chǎng)是很大的，我們就盡量調(diào)整戰(zhàn)略——深耕。

做企業(yè)要做加法，不斷增強(qiáng)自己的內(nèi)力。如果你每天都在累積，哪怕只累積0.01毫米，也是在做加法，讓企業(yè)變得更值錢。

朱全辦公室一側(cè)的墻柜上掛著一幅他跑馬拉松時(shí)的照片，下面是密密麻麻的獎(jiǎng)牌。作為一名“馬拉松狂人”，香天下的掌舵人朱全跑遍了“世界馬拉松大滿貫”的6個(gè)城市馬拉松，獲得“六星勛章”。

辦公室墻柜上掛著朱全跑馬拉松的照片，“世界馬拉松大滿貫”六星勛章在眾多獎(jiǎng)牌中頗為顯眼。

▲攝影：褚宏轔

三月末，國(guó)內(nèi)新冠肺炎疫情緩解，他感嘆“春天的成都，氣候真好，空氣清新”，沿著成都新世紀(jì)環(huán)球中心跑了16公里。

17歲闖蕩重慶，朱全成為一名“重慶棒棒”，經(jīng)歷過(guò)挑河沙上30層樓、晚上困了只能睡水泥地板、多次失業(yè)等艱難困苦。

偶然的機(jī)會(huì)，他應(yīng)聘到火鍋店當(dāng)夜班保安，平時(shí)給調(diào)料師打下手，學(xué)會(huì)了炒料，逐漸成長(zhǎng)為擁有過(guò)硬調(diào)料技術(shù)的調(diào)料師、廚師長(zhǎng)，很快就開(kāi)啟了他跌宕起伏的火鍋跑程。

2003年，金川火鍋在四川南充成立，因口味地道、服務(wù)優(yōu)質(zhì)贏得良好口碑，扛過(guò)“非典”的沖擊之后，不到兩年時(shí)間就在川東北地區(qū)開(kāi)了27家分店，趁勢(shì)進(jìn)軍成都市場(chǎng)，不料受挫，而后更名為“香天下”。

經(jīng)過(guò)十幾年的拼搏和沉淀，如今香天下火鍋在世界各地?fù)碛?00多家門店，2018年年?duì)I業(yè)額約人民幣52億元，在2018年度中國(guó)餐飲企業(yè)百?gòu)?qiáng)中排名第九。

然而，在接受采訪時(shí)朱全表示，其實(shí)香天下2018年的業(yè)績(jī)較2017年已有所下滑，“2019年還不及2018年”。

香天下也正經(jīng)歷創(chuàng)立以來(lái)的第二次危機(jī)，因?yàn)槁槔被疱伿袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，面臨頭部品牌“收割”和網(wǎng)紅品牌崛起的雙重壓力，現(xiàn)在又遭受新冠肺炎疫情的突襲。

在這種情況下，這位個(gè)性鋒芒畢露的創(chuàng)業(yè)者依然帶有敢拼的樂(lè)觀。

01?香天下的優(yōu)勢(shì)是“熬”出來(lái)的??

記者： ?火鍋業(yè)態(tài)一直是紅海，香天下的優(yōu)勢(shì)是什么？

朱全： ?折騰了十七八年，擁有一幫執(zhí)行能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)過(guò)硬的團(tuán)隊(duì)，這是我們的一大優(yōu)勢(shì)。另外，香天下有成熟的系統(tǒng)架構(gòu)，包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)、數(shù)字化系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、客服系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)等。

我們?cè)趪?guó)內(nèi)有八個(gè)中央廚房，分布在不同的地區(qū)，可保證原材料品質(zhì)、食品安全和穩(wěn)定供應(yīng)。很早就開(kāi)始操作的會(huì)員系統(tǒng)在這次疫情中發(fā)揮了很大作用，成為線上銷售的流量基礎(chǔ)。

記者 ?：現(xiàn)在餐飲市場(chǎng)迭代速度快，您如何應(yīng)對(duì)這種快速的變化？

朱全 ?：其實(shí)餐飲市場(chǎng)的變化只在于形，本質(zhì)并沒(méi)有變。

做得好的企業(yè)都是很穩(wěn)地在做產(chǎn)品，裝修簡(jiǎn)約干凈。我們也是每天都在改變，但不像所謂的“網(wǎng)紅”那樣做花哨的形式，而是要切合實(shí)際，從根上去變 。

餐飲的核心是顧客來(lái)吃一頓飯，你就一定要把這頓飯做好。這也是根本。做餐飲就像火鍋一樣，要熬。 ?很多人熬不下去，就會(huì)消失，留下來(lái)的永遠(yuǎn)是那幾撥人。西貝確實(shí)做得好，你看他熬了多少年。

記者?：您這一代人趕上了中國(guó)餐飲市場(chǎng)發(fā)展的窗口期，現(xiàn)在的年輕人進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，面對(duì)的機(jī)會(huì)是否很不一樣？

朱全 ?：如果做連鎖企業(yè)會(huì)容易一些。因?yàn)楝F(xiàn)在供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化等各方面的發(fā)展都很成熟，更有利于做商業(yè)模式和戰(zhàn)略定位。但前提是他要有雄厚的資金，找到能與他共生的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

記者：所以現(xiàn)在年輕人如果像您當(dāng)年那樣白手起家的話，就很難做。

朱全 ?：現(xiàn)在開(kāi)家網(wǎng)紅店容易，但要做真正的餐飲企業(yè)，從0到1創(chuàng)業(yè)，我覺(jué)得很難。

02“危機(jī)”是一個(gè)哲學(xué)問(wèn)題

記者 ?：香天下經(jīng)歷過(guò)幾次危機(jī)？

朱全 ?：真正遇到的危機(jī)有兩次 。第一次是2008年，當(dāng)時(shí)我們的資金實(shí)力并不雄厚，選擇西安作為拓展西北市場(chǎng)的入口，投資四五千萬(wàn)元開(kāi)了幾家店，后來(lái)全部倒閉。

這次打擊幾乎是致命的，我們差點(diǎn)破產(chǎn)?！?12大地震”后，災(zāi)后重建以及人們的心理變化反而刺激了四川餐飲市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，我們四川門店的業(yè)績(jī)?nèi)嫣嵘?，渡過(guò)了這次危機(jī)。

第二次危機(jī)就是現(xiàn)在。雖然我們還過(guò)得去，但從去年開(kāi)始我就覺(jué)得危機(jī)感很強(qiáng)：

一是麻辣火鍋店的開(kāi)店量在增加，競(jìng)爭(zhēng)太激烈了。 ?香天下在上海龍陽(yáng)路有一家門店，原來(lái)每天300桌左右，樓上開(kāi)了一家海底撈后就下降到200桌了，這就是“頭部收割”；

二是來(lái)自網(wǎng)紅的崛起 ?，你來(lái)成都肯定要吃在網(wǎng)上最火的本地品牌，而不是全國(guó)連鎖企業(yè)；

三是來(lái)自人們消費(fèi)習(xí)慣的改變 ?，近幾年快餐、閑食、輕食崛起，餐飲消費(fèi)場(chǎng)景更加多樣化。

而這次疫情使得人們今后外出就餐更加謹(jǐn)慎，要求餐廳更注重食品安全、健康營(yíng)養(yǎng)。接下來(lái)，對(duì)于大部分餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，要經(jīng)歷一段艱難時(shí)期了。

記者?：您有什么對(duì)策？

朱全 ?：頭部收割、連鎖企業(yè)業(yè)績(jī)下滑、閑食崛起、疫情突發(fā)，我們都阻止不了。但中國(guó)市場(chǎng)很大，我們盡量調(diào)整戰(zhàn)略。

在疫情發(fā)生之前，我們就將“深耕”作為現(xiàn)階段的重要戰(zhàn)略：

一是產(chǎn)品深耕 ?，將一毫米礦挖到一公里深，比如鴨腸，做到精細(xì)化、產(chǎn)業(yè)化，講好故事，節(jié)約成本，提高品質(zhì)，這是可以讓消費(fèi)者體驗(yàn)到的；

二是深耕城市 ?，開(kāi)店模式從全國(guó)乃至全球戰(zhàn)略改為城市戰(zhàn)略，一個(gè)城市一個(gè)城市地做，先把一城做透，火力備齊，再攻下一個(gè)城市。

記者 ?：疫情期間，很多餐飲企業(yè)都做外賣，甚至轉(zhuǎn)做線上，香天下有哪些應(yīng)對(duì)舉措？

朱全： ?對(duì)于這次突發(fā)疫情，我們首先做的就是保證現(xiàn)金流，讓企業(yè)活下去，每家門店按無(wú)收入經(jīng)營(yíng)做資金倒逼計(jì)劃。

比如一家門店賬上余額100萬(wàn)元，門店店總和財(cái)務(wù)按零收入規(guī)劃每月支出，做倒逼計(jì)劃，保證這個(gè)店能活到5月底。

各門店推出外賣，主打社區(qū)電商，在每個(gè)社區(qū)設(shè)兩三個(gè)“團(tuán)長(zhǎng)”，搞團(tuán)購(gòu)活動(dòng)。之后通過(guò)與上游供應(yīng)鏈合作，為武漢電商平臺(tái)提供食品。

同時(shí)，憑借香天下線上平臺(tái)，向會(huì)員直接售賣食材；所有直營(yíng)店推出火鍋超市，線上銷售，線下自取。

雖然不能上班，但內(nèi)部的PK機(jī)制繼續(xù)，PK內(nèi)容包括每天線上學(xué)習(xí)2小時(shí)、參加當(dāng)?shù)毓妗⑷プ隹只疟０踩南盗信嘤?xùn)等。

疫情緩解后，我們就督促正在籌備的店面能裝修的立即開(kāi)工，以便疫情過(guò)去新店馬上開(kāi)張迎客，迎接消費(fèi)需求。

03?中國(guó)餐飲加盟模式的可能性

記者 ?：您如何看待當(dāng)下國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)的加盟模式？

朱全 ?：不好。我不建議餐飲做加盟 。在中國(guó)，餐飲加盟就是加盟商與加盟主之間的博弈，雙方永遠(yuǎn)不可能站在一條線上。

做企業(yè)要做加法，不斷增強(qiáng)自己的內(nèi)力；而加盟是在做減法，通常是跟風(fēng)，做不長(zhǎng)久。如果你每天都在累積，哪怕只累積0.01毫米，也是在做加法，讓企業(yè)變得更值錢。

記者?：但香天下也有一部分是加盟店，您打算怎么做？

朱全 ?：我們現(xiàn)在控制加盟店的數(shù)量。餐飲行業(yè)比較苦，門檻也很低，很多人白手起家，需要第一桶金，加盟是資本快速積累的方式。

如果是創(chuàng)業(yè)的需要，我也不反對(duì)做加盟，但我的建議是——必須要有供應(yīng)鏈；合同一定要簽好，你要擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，加盟商只能是投資者。

記者 ?：中國(guó)餐飲的加盟模式要建立在哪些成熟的基礎(chǔ)之上？

朱全 ?：第一是有成熟的供應(yīng)鏈體系；第二必須要有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力；第三就是有非常成熟的可復(fù)制模式，單店盈利模式成功率達(dá)到90%以上，就可以做了。

加盟商只提供位置、資金，其他啥都不要管，每年拿固定回報(bào)。

04?自我成長(zhǎng)源自內(nèi)心??

記者?：看您早年經(jīng)歷，與很多傳統(tǒng)餐飲人一樣是草根出身，您的自我成長(zhǎng)方式是什么？

朱全 ：自我成長(zhǎng)首先源于自己的內(nèi)心 ：你是不是個(gè)自律的、向上的人，你有沒(méi)有這個(gè)心態(tài)，你的內(nèi)心有沒(méi)有強(qiáng)大的穩(wěn)定力。

第二，大家都明白要學(xué)習(xí)，但什么是“學(xué)習(xí)”，我覺(jué)得重點(diǎn)不是讀書，與成功人士交往是很重要的。

第三，多出去走走看，提高自己的綜合水平。另外還要有自己的愛(ài)好，特別是人到中年，如果沒(méi)有愛(ài)好，就會(huì)消磨掉進(jìn)步的沖勁，比較中庸。

記者?：但是很多企業(yè)家唯一的愛(ài)好就是工作。

朱全 ?：我有不同觀點(diǎn)。我覺(jué)得工作的目的也是為了更好的生活，所以要有一些愛(ài)好。除了跑馬拉松，我也參加一些商學(xué)院的分享，因?yàn)榉窒淼耐瑫r(shí)也是在學(xué)習(xí)。

愈挫愈勇是很多川籍餐飲領(lǐng)軍者的底色，早年拼搏如此，今朝面對(duì)新冠肺炎疫情的沖擊亦是。

疫情期間，朱全帶領(lǐng)香天下快速做出反應(yīng)，研發(fā)外賣產(chǎn)品，主打社區(qū)團(tuán)購(gòu)，在各類電商平臺(tái)上線，直播售賣，跨界合作營(yíng)銷，旗下各品牌推出外賣產(chǎn)品和外賣小程序，近日又以“隔離火鍋”登上熱搜——其門店在大堂設(shè)“布簾隔斷”，每桌放置特制呼叫器，減少食客的陌生接觸以及服務(wù)員與客人間的接觸，這一系列舉措讓團(tuán)隊(duì)始終保持良好的戰(zhàn)斗力。

在朱全看來(lái)，經(jīng)濟(jì)不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)復(fù)蘇，消費(fèi)會(huì)繼續(xù)降級(jí)，“2020年，個(gè)人能夠身體健康，企業(yè)能夠活下來(lái)，就實(shí)屬不易了。修身養(yǎng)性，充足電量，迎接時(shí)代變遷，是當(dāng)下所有人的共同選擇”。

疫情暫緩，你家附近的餐飲環(huán)境恢復(fù)得如何？

在評(píng)論區(qū)嘮嘮唄~