既綜合了加盟連鎖和傳統(tǒng)直營連鎖的優(yōu)勢，同時又避開了兩種模式的劣勢，馬路邊邊提出類直營模式，為行業(yè)帶來新解。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：周里希；編輯：景雪。

2024年，連鎖餐飲加盟擴張的浪潮正愈演愈烈。

太二酸菜魚、海底撈等此前全直營的品牌，相繼官宣開放加盟；已經(jīng)開放加盟的品牌也紛紛調(diào)整政策，加大加盟開店方面的投入力度。瑞幸咖啡新開放定向點位加盟，夸父炸串宣布投入1億元補貼合作商，奈雪的茶則降低了投資門檻，對投資金額和加盟商的要求都有所降低……

但就在最近，紅餐網(wǎng)注意到，在串串火鍋這個賽道，頭部品牌馬路邊邊發(fā)布的2024年發(fā)展規(guī)劃中提到，今年品牌將重點發(fā)力類直營模式。

何謂“類直營”？重點押注“類直營”模式，馬路邊邊背后有何考量？

進軍新加坡市場，

過去一年連開5家類直營店

事實上，馬路邊邊并非今年才提出重押類直營模式。

回溯馬路邊邊近幾年的發(fā)展，可以看到，該品牌自2017年誕生后，曾創(chuàng)下日翻臺13次的紀(jì)錄。過去幾年，憑借著對外開放加盟，馬路邊邊實現(xiàn)了高速發(fā)展，門店曾一舉突破1000家。但到了2023年，該品牌就已經(jīng)提出，將重點發(fā)展類直營模式。

紅餐網(wǎng)從馬路邊邊相關(guān)人士處獲悉，馬路邊邊的類直營模式，類似于華萊士的員工合伙制。即由公司總部充當(dāng)創(chuàng)業(yè)平臺，并在內(nèi)部員工以及外部合作者當(dāng)中挑選合伙對象。

據(jù)了解，過去一年里，馬路邊邊開出了5家類直營門店。具體來看，這5家新增的類直營門店當(dāng)中，4家分布于四川的成都市，剩余1家則位于新加坡。新加坡的這家類直營店，也是其海外首家類直營店。

而其新加坡店一經(jīng)開業(yè)，就點燃了當(dāng)?shù)厥袌?。有身處新加坡?dāng)?shù)氐闹袊W(wǎng)友在小紅書上發(fā)帖表示，該店工作日的晚餐等位時長通常在1小時左右。

△圖片來源：截圖自小紅書

從網(wǎng)友們分享的打卡圖片來看，該店復(fù)刻了馬路邊邊1.0版本。從門店的裝修到產(chǎn)品，都將成都老味道詮釋得淋漓盡致。比如產(chǎn)品方面，涵蓋了串串、冒菜、小吃和甜品等眾多品類。包括簽簽牛肉等常見的串串，以及豬天堂在內(nèi)的一些相對小眾、極具成都地方特色的串串產(chǎn)品，也都從國內(nèi)復(fù)制了過來。

新加坡門店雖然是馬路邊邊類直營模式在海外市場首次試水，但取得的成效已不容小覷。據(jù)悉，該店開業(yè)僅55天總營收就超過了240萬元，單日最高營收更是達(dá)到了10萬元以上。

押注類直營模式，意欲為何？

從理論上來講，馬路邊邊的類直營模式是將西方的股權(quán)期權(quán)激勵制度以及中國本土的員工管理方法融合在一起，并進行了優(yōu)化迭代，統(tǒng)一了基層員工的責(zé)權(quán)利關(guān)系，從產(chǎn)權(quán)和戰(zhàn)略層面對門店進行了頂層設(shè)計。

但完全開放給加盟商，只用收取加盟相關(guān)費用，豈不更省事？而這也是絕大部分連鎖品牌規(guī)模擴張時首選的經(jīng)營模式。

對此，我們與墨比優(yōu)創(chuàng)（馬路邊邊背后的運營主體公司）的CEO沈沙總聊了聊。

如其所說，當(dāng)各個賽道上的頭部品牌都開始注重跑量，將更多精力盯向加盟擴張時，市場上就很容易出現(xiàn)一些更本質(zhì)的問題，這個時候頭部的品牌愈加要重視餐飲經(jīng)營中的一些重要環(huán)節(jié)，比如人才、產(chǎn)品、戰(zhàn)略等。

而馬路邊邊之所以選擇類直營模式，主要考慮到這種模式的本質(zhì)是投資上的合伙，同時又具備了管理上的直營。克服了資金短缺，降低投融資風(fēng)險，但更重要的是，管理上的直營，實現(xiàn)了管人管錢管物，品質(zhì)可控，提升了品牌，提高了市場份額。

相較傳統(tǒng)的加盟模式，馬路邊邊的“類直營”模式著明顯的三大優(yōu)勢：

1、產(chǎn)品的“實驗田”，有助于及時調(diào)整產(chǎn)品口味、定價

在串串火鍋領(lǐng)域，如何避免產(chǎn)品同質(zhì)化是如今每個品牌都必須解決的難題。為此，許多品牌都有專門設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)和品控的部門，在產(chǎn)品環(huán)節(jié)投入不小。

但顯然，“眾口難調(diào)”，并不是每一款創(chuàng)新性的產(chǎn)品都能被消費者喜愛，獲得市場認(rèn)可。而只有通過重重測試的產(chǎn)品才有資格進入供應(yīng)鏈，向全國的門店輸出。

沙總表示，類直營店恰恰是產(chǎn)品創(chuàng)新的“實驗田”。類直營店的消費反饋能夠第一時間傳導(dǎo)到公司相關(guān)部門，從而讓產(chǎn)品負(fù)責(zé)人能及時對產(chǎn)品口味進行調(diào)整、改進；另外，及時了解新產(chǎn)品在類直營店的消費情況，也能有助于公司層面更好地制定產(chǎn)品的價格策略。

“定期研發(fā)的產(chǎn)品，都要先在類直營店進行推廣，驗證成功后才能再推向其它加盟店。通過先驗證再推廣的方式，能夠大大提升全國門店經(jīng)營的穩(wěn)定性。不過，這里面也有個前提，直營店或類直營店也要達(dá)到一定的量，且要分布廣，否則搜集回來的信息太少，比較片面，就不具備參考價值。”沙總說道。

2、人才的“試煉場”，幫助培養(yǎng)團隊，向加盟店輸送人才

如何選人、用人、留人？一直是餐飲業(yè)的難題。不管是大型餐飲，還是街邊小店，本質(zhì)上都是先有人才，才有業(yè)績。

餐飲行業(yè)在人才管理方面究竟有多不給力？有公開數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)的店長選對率不超過30%，管理層不超過20%。如何實現(xiàn)人才的快速成長？很多連鎖品牌，包括一些加盟商老板，往往只能通過不斷花大錢去學(xué)習(xí)培訓(xùn)，但效果卻并不明顯。如果外招回來，往往魚龍混雜，良莠不齊，后期和你的經(jīng)營理念融合的成本也非常大。

培養(yǎng)人才的方法不是一個人講一個人聽，最好就是讓他們邊學(xué)邊練。而類直營店既能為員工提供邊學(xué)邊練的場所，同時又因為是員工合伙制，所以，此類門店該解決了人才的引用預(yù)留問題。

“通過類直營體系，培養(yǎng)、磨練了自己的團隊，積累下來的人才還可以輸送向其它的加盟店，解決加盟店的用人難題，也能幫助加盟店更好地經(jīng)營。”沙總強調(diào)道。

3、深入一線市場，有助于制定更有針對性的品牌活動和發(fā)展規(guī)劃

從更宏觀的層面來看，搭建直營體系或發(fā)展類直營店，還將有助于品牌制定更有針對性的發(fā)展策略、規(guī)劃。

據(jù)沙總介紹，過去，馬路邊邊憑借加盟模式，實現(xiàn)了快速擴張。雖然這個過程中，品牌方與加盟商都實現(xiàn)了雙贏，但是整個市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，餐飲經(jīng)營的一些邏輯、打法也在不斷變化，而加盟商往往都只在乎單店的盈利，關(guān)于品牌的規(guī)劃、品牌形象，以及品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展，并不在意。

如何得到一手的市場信息和數(shù)據(jù)，真切感受到消費者的反饋。在沙總分看來，類直營店的設(shè)立非常有必要。“通過直營管理、經(jīng)營，公司層面能深入一線了解市場，并運用不斷累積的市場經(jīng)驗制定更有針對性的品牌發(fā)展規(guī)劃，進而又能反哺到加盟門店，為加盟經(jīng)營保駕護航。”

串串火鍋進入深耕期，

不能有了規(guī)模，失了內(nèi)核

毋庸置疑，擁抱加盟，品牌可以走得更輕更快。2024年，中國的餐飲市場，也早已掀起一場爭奪加盟商的血雨腥風(fēng)。

報復(fù)性加盟出現(xiàn)，部分品牌甚至采用“規(guī)模至上”的策略，試圖以規(guī)模的優(yōu)勢來碾壓別人。因為，一般來講，門店規(guī)模往往和品牌知名度成正比，隨著連鎖規(guī)模的擴張，能讓品牌保持更好的發(fā)展態(tài)勢，也能在成本管控、利潤提升上更有發(fā)展空間。

但更深層來看，連鎖品牌規(guī)模擴大的同時，單店盈利能力的提升仍然是不能丟失的重要一環(huán)。只有盈利，不成規(guī)模，談不上品牌；而只有規(guī)模，盈利能力較弱，企業(yè)的發(fā)展就會根基不穩(wěn)。

如果聚焦向串串火鍋這個賽道，也可以看到，如今行業(yè)規(guī)模不斷擴大的同時，品牌間的競爭早已是紅海。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，截至2024年1月，全國串串火鍋門店數(shù)約有6.3萬家，同比增長4.7%，在全國火鍋大盤中的占比已達(dá)12.5%。而近五年來，全國串串火鍋相關(guān)企業(yè)存量也一直保持正向增長。企查查數(shù)據(jù)顯示，2023年全國串串火鍋相關(guān)企業(yè)存量近3.8萬家，同比增長6.8%。

競爭加劇，在消費端很難講出新故事的2024年，難道串串火鍋的盡頭就真的只能是直營或者加盟？馬路邊邊的類直營模式無疑提出了另一種新的解決方案，既綜合了加盟連鎖和傳統(tǒng)直營連鎖的優(yōu)勢，同時又避開了兩種模式的劣勢。

比如，在常見的連鎖加盟模式里，會有一系列長期考驗企業(yè)的問題，包括品牌是否有足夠的控制能力去平衡自己、加盟商、消費者幾方錯綜復(fù)雜的關(guān)系？怎么讓加盟商珍惜品牌……而馬路邊邊的類直營模式里，員工本身就是加盟商，從而可以避免這一系列相關(guān)問題。

更深層地，利用類直營模式，可以讓品牌不斷將基本盤做穩(wěn)做扎實，在此基礎(chǔ)上，再借助于外部力量，故而能讓品牌走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。

對馬路邊邊自身而言，過去幾年憑借加盟模式實現(xiàn)了快速發(fā)展，吃到了市場的紅利。但如今，串串火鍋整個品類已進入深耕調(diào)整期，包括整個餐飲消費環(huán)境都已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性的變化，這個時候其靜下心來，練好內(nèi)功，打磨好門店模型，無疑也是更為長遠(yuǎn)、睿智的考量。

沙總也強調(diào)，2024年，馬路邊邊會進一步擴大類直營門店規(guī)模，預(yù)計全年新增10家類直營店。“將重心放在類直營經(jīng)營上，但這并不等同于，我們就忽略了加盟。本質(zhì)上，無論是直營、加盟還是類直營，都是相輔相成的，類直營門店打牢了，未來自然也會帶動加盟店的發(fā)展。”

據(jù)其表示，在馬路邊邊的下一階段，還將放大類直營門店的優(yōu)勢，深度經(jīng)營供應(yīng)鏈、注重品牌營銷，構(gòu)筑起更深的品牌壁壘，同時，也愿意和海內(nèi)外有投資意愿、運營經(jīng)驗和店鋪資源的合作伙伴實現(xiàn)共贏。

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