4月2日，由眾聯(lián)（中國）中央廚房研究院、紅餐網、上海博華國際展覽有限公司主辦，深圳餐北斗供應鏈管理有限公司協(xié)辦的全國首場聚焦“中央廚房”的高峰論壇在上海隆重舉辦?，F(xiàn)場400多位嘉賓就餐企要不要建中央廚房進行了分享討論。

據悉，中央廚房建設與發(fā)展高峰論壇屬于第二十八屆上海國際酒店及餐飲業(yè)博覽會（HOTELEX 上海展一期）的重要組成部分。此次，HOTELEX Shanghai總體展出面積達23萬平方米，2500家優(yōu)質展商、30多場行業(yè)賽事及論壇。為酒店、餐飲、咖啡、冰淇淋、烘焙、酒吧、會所以及商超零售業(yè)等提供一站式專業(yè)采購平臺，超過15萬專業(yè)觀眾洽談采購。

紅餐網作為主辦媒體為大家對論壇的精彩內容進行整理報道。

以下是深圳餐北斗供應鏈管理有限公司CEO黃曉波的演講內容：

我們今天主要是抱著學習的態(tài)度，來分享一下我們對中央廚房的一些認識。首先，我要分享的是中央廚房的類型和定位。這個類型和定位完全是我自己根據服務于中國很多的連鎖餐飲以及第三方中央廚房而總結出的經驗。

我對中央廚房的分類包括了以下5個維度。

1.根據在供應鏈當中扮演的角色來分類

這決定了中央廚房的類型是不同的。第一種就是最常見的：連鎖餐飲的自建中央廚房，全國各地大部分連鎖餐飲自建的中央廚房都是虧損的。中央廚房對于他們而言，“食之無味、棄之可惜”，不知道下一步到底怎么辦？把它扔了吧，覺得對自己的門店的服務有巨大的影響，留著吧，又產能過剩。這就是中央廚房面臨的實際的問題。

第二種就是中國目前在快速發(fā)展的第三方中央廚房。目前，第三方的中央廚房發(fā)展速度非?？?。

第三種則是從現(xiàn)在未來的若干時間里會新誕生的“第四方中央廚房”。即輸出管理和技術，幫助自建央廚轉化為第三方央廚?？申P鍵的是要怎樣對現(xiàn)在的自建中央廚房進行第三方化的改造。未來，會存在一支力量，把自建央廚的管理、技術充分釋放出來，并對他們進行深度的改造。

2.按照固定資產投入的大小來分類

國內大部分的連鎖餐飲一上來就是買土地做廠房，重資產運作。唯一有價值的或最有價值的東西就是土地未來會有升值。而輕資產則以改造現(xiàn)有廠房，與團餐、連鎖品牌深度合作為主。建議連鎖餐企盡量做輕資產。

3. 按照研發(fā)能力&品牌來分類

研發(fā)+生產型的中央廚房具備研發(fā)、生產能力，還自創(chuàng)了品牌。如信良記、絕味鴨脖等；OEM代工型的中央廚房則是根據客戶要求生產，無自創(chuàng)品牌。我們很多的人既想做OEM又想做生產，在我看來，這是不對的，要做就就做專。

4.按區(qū)位來分類

我們服務的客戶里面有一種叫中央型工廠，全國或重要的區(qū)域有4～5個工廠，剩下的都是靠從工廠到門店的干線、支線倉儲配餐，這是一種。第二種叫前置（分布式）工廠，比如說在深圳有一間中央廚房叫一米中央廚房，專門服務于深圳的中小學校，就是在貼近中小學校核心的位置上，把一個舊的廠房、辦公室樓進行改造，改造完了之后馬上通過熱鏈的方式把食品送到各個中小學校里面。

5.按照產品種類來劃分

做全品類還是單品類，很多企業(yè)都是沒有聚焦的。一是針對這個細分市場的產品，做聚焦的單品，效率非常高。二是做全品類的產品。

下面這兩個企業(yè)對于專注于中央廚房的企業(yè)來說非常具有借鑒意義。

必菲艾是新加坡的一家企業(yè)，它的大股東方是美國普瑞資本。是在新加坡本地排前三的餐飲工程，沒有自己的品牌，就是給其他的餐飲企業(yè)做OEM、ODM。工廠定位在1小時車程的縣城里面，設備采用的是最現(xiàn)代化的日本原裝設備，從新加坡請來中高端的設計人員，目前的客戶就是海底撈這樣的客戶，給他們提供生產及定位。

ACER是臺灣的也是世界前三大電腦廠商，現(xiàn)在叫電腦品牌商“宏基電腦”。2000年左右，它把它的產品設計和生產兩個板塊專門切出來，獨立出一家公司叫“偉創(chuàng)集團”，它在當時算是非常決絕地把偉創(chuàng)集團扔出去做OEM。

它圍繞著品牌做了另外一件大事，就是供應鏈管理。在IT信息產業(yè)行業(yè)，有8個東西是目前中國生產不了的， CPU及LED、硬盤等筆記本電腦里面最核心的東西都是其他國家造出來的。于是，宏基就在全球采購這些東西，采購好核心零部件之后，把它給自己的加工廠偉創(chuàng)，再從偉創(chuàng)那里取貨給下游的零售商。在整個采購、物流、零售、銷售過程中，把中間的加工作為核心的鏈條，它做組織和管理，具體負責的事情就是采購、研發(fā)，最重要的重心則是不斷維護自己的品牌。

其實，惠普和富士康都扮演了一個“母雞”的角色。我去過一次海南的養(yǎng)雞場，我看到那個場景，讓我一下子想到了加工廠。核心的零部送到雞的嘴巴，雞把它吃了，雞下了蛋，再通過傳送帶把它拿走，加工廠就像這個場景，把供應鏈當中最沒有錢的部分給加工廠，把銷售、零售、品牌、研發(fā)留給自己。

我們中國做品牌的連鎖餐飲，未來的中央廚房到底該怎么做？我覺得第三方中央廚房的誕生就是為了迎和這樣的趨勢，這才是一個未來的發(fā)展之路。 絕味鴨脖做得比較好，通過加盟的方式做門店，采購、物流、供應鏈則通過整合的方式來運營。

中央廚房的精益物流管理

我們不干采購，也不做中央廚房的加工和門店的零售，我們聚焦在餐飲物流上，我們一是個餐飲物流的代運營商，我們叫VMI（供應商庫存管理）。VMI概念即連鎖餐飲以及中央廚房根據自己的生產預測、生產計劃購買大量的原材料。而做供應商、VIM管理最關鍵的就是精益管理。

我們在深圳服務了一個客戶（華為）。當時華為的一條生產線叫網絡能源設備，華為生產手機之前早已經是全球最大的網絡設備制造商。這些供應商的貨到我們的倉里，目前還屬于供應商，華為的ERP系統(tǒng)和我們的庫存系統(tǒng)實時無縫銜接，下一個訂單要求在2小時之內送到生產線。

我們必須要在“正好的時間” 把大大小小的東西配送過去。所以在供應鏈管理里面有一個概念，即“在正確的時間把正確的商品以及數量在正確的地點送進去”。日本豐田汽車也創(chuàng)建了一個很重要的精益生產：必須在恰恰好的時間把正確的商品、正確的數量送到正確的位置上。這些的目的就是為了要提高效率。

我們服務北京奔馳汽車，德國人教育我們的是，倉庫的面積不是按照平方米計算的，是按照平方英尺計算的，1平方米等于11平方英尺，換句話說就是把我們管理的顆粒度縮小了11倍。他們竟然能做到這么精細地去管理。

有的連鎖餐飲說，我不用做VMI（供應商庫存管理），這些想法都是錯誤的。實際上中國供應鏈最大的問題，就是大魚吃小魚，小魚吃蝦米，最終導致了惡性循環(huán)。而所謂的零庫存就是把壓力轉移給上游的。

而我們希望做的事情就是，大家把庫存的信息充分共享，通過SKU不斷進出庫，把它的數據進行分析統(tǒng)計，最安全的庫存是讓整個供應鏈上的庫存減少，周轉速度提升，提升效率。

餐北斗是一家聚焦在餐飲物流的代運營公司。創(chuàng)立2年多以來，在目前中國16個城市中，服務了十幾個一線餐飲品牌，服務了200個連鎖餐飲和上游的中央廚房企業(yè)。我們公司最終的目的是要降低供應鏈的綜合成本，中間要做的就是提高人員的勞動生產率，提高倉庫利用率、車輛利用率、庫存和資金的周轉率。

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