導(dǎo)讀

3月25日海底撈公布了2019年財務(wù)業(yè)績報表，從報表里我們可以看出海底撈2019年依舊在瘋狂開店，但是海底撈的翻臺率卻有所下降，客單價有所提高！

這說明餐飲行業(yè)的競爭越來越激烈，人力成本將會進一步上升，頭部競爭更加慘烈，好的消息是以后的餐飲店菜品單價會越來越貴。

海底撈的租金與營業(yè)額占比由之前的5%，下降到0.9%！ 這太恐怖了！只能說，海底撈我們真的學(xué)不會！

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1天開1家瘋狂開店的海底撈 ? ?

2019年，海底撈新開門店308家，出去節(jié)假日可以說是每一天海底撈就開了一家新店，全球門店數(shù)量從2018年末的466家增至2019年末的768家，有6家餐廳因租約到期和其他原因關(guān)停。

其中716家位于中國大陸，海外門店52家，分別位于香港、澳門、臺灣及海外，包括新加坡、越南、日本、韓國、美國等地。

我們不妨回顧一下海底撈的開店速度： ?

2015年末146家

2016年末176家

2017年末273家

2018年末466家

2019年末768家

由此可以看出，上市前后海底撈步入高速開店時期。特別是2019年，開店速度明顯加快。

但受疫情影響，2020年海底撈的門店拓展計劃，或會受到?jīng)_擊。

根據(jù)前兩年的情況，海底撈較多門店有望在下半年開業(yè)，會進一步錯開疫情高峰期。另外，海底撈新開門店更多為自下而上，達到考核標準的門店即可由儲備店長選址開店，整個開店流行較為標準化。

從資金角度來說，海底撈資金端相對較充足，短期的疫情影響更多體現(xiàn)在對一季度開店推進的而影響，而對資金端造成壓力有限，預(yù)計全年的新開店數(shù)量有所下降，但下降幅度有限。若此次疫情在一季度會得到有效控制，原先300家左右的開店目標或有縮減，預(yù)計開出約200—250家左右。

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超低租金的海底撈 ? ?

財報顯示，2019年海底撈總收入達265.56億元，是國內(nèi)第一家年營業(yè)額突破100億的餐飲企業(yè)，到目前為止還沒有出現(xiàn)第二家！營業(yè)額 同比增長56.2%。 ?

凈利潤為23.47億元，同比增長42.3%。目前，海底撈市值1643億港元。海底撈員工破10萬！一年收入265.6億，凈賺23.5億，物業(yè)租金僅占比0.9%。

如今海底撈人力支出占大頭，靠著極低的租金占比瘋狂盈利。海底撈的凈利率則達到了8.8%。

據(jù)財報顯示，公司的營收主要由門店收入、外賣業(yè)務(wù)、調(diào)味品及食材銷售構(gòu)成。其中，門店堂食收入以一己之力扛起了營收大旗，占到總收入的96.3% 。

這主要歸功于在2019年新開的308間海底撈餐廳。此外，外賣業(yè)務(wù)的營收為4.49億元 ，調(diào)味品及食材銷售的營收為4.94億元。

與此同時，顧客人均消費再次上升，從2018年的人民幣101.1元，上升到了2019年的人民幣105.2元。

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海底撈手握40億現(xiàn)金

不過，海底撈開店雖然猛，還有個指標很關(guān)鍵，就是翻臺率。2019年海底撈的翻臺率是4.8，這個數(shù)字應(yīng)該還是算十分不錯的，只是穩(wěn)中有些降。

分城市看的話，穩(wěn)中下降的主要原因是一線城市和二級城市的翻臺率在下降，下降的幅度還不算小，一級城市由2018年的5.1下降到了4.7，二級城市由2018年的5.3下降到了4.9。

此次疫情對于餐飲行業(yè)普遍造成較為嚴重的沖擊，餐飲行業(yè)大面積出現(xiàn)停業(yè)情況，對現(xiàn)金流產(chǎn)生嚴峻考驗。

從財報里我們看到海底撈的賬面現(xiàn)金充裕，從2019年的年報看，現(xiàn)金資產(chǎn)有40億，如果它撐不下去，那估計整個餐飲業(yè)沒有能活下去的了。

海底撈火鍋內(nèi)地門店自1月26日起停業(yè)，總體停業(yè)時間略超45天 ?，但公司現(xiàn)金流及資金狀況較為充裕，并且也通過外部銀行等機構(gòu)取得貸款支持，總體上應(yīng)對疫情期間和疫情后恢復(fù)階段的支出較充裕，同時還能夠較好保證近幾年的門店擴張計劃。

海底撈憑借在餐飲賽道中優(yōu)質(zhì)的護城河優(yōu)勢，有望在疫情被逐步控制后，用較短的時間恢復(fù)經(jīng)營效率，預(yù)計二季度結(jié)束 ，公司的經(jīng)營效率即能基本恢復(fù)到疫情前水平。

2019年海底撈新開3家新技術(shù)餐廳包括首家海外新技術(shù)餐廳，機械臂自動上菜房及中央廚房直接供應(yīng)菜品進行小范圍試用及推廣，智慧配鍋機和傳菜機器人、后廚清洗設(shè)備等進一步在各門店推行等；在餐飲多元布局與管理激勵制度建設(shè)上公司也有一系列動作，包括相關(guān)的收購如漢舍中國菜、Hao Noodle等品牌，自身孵化的兩家面館也于去年末開業(yè)，采納股份獎勵計劃完善激勵制度等。

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海底撈師徒制的秘密

海底撈的核心價值觀是“一個中心，兩個基本點” ?，其中“一個中心”是指“雙手改變命運”，兩個基本點是指“以客戶為中心，以勤奮者為本”。

從此價值觀內(nèi)在邏輯看，雙手改變命運既是一個過程，更是一個結(jié)果，如何做到雙手改變命運呢？

海底撈人認為必須要時刻做到“以客戶為中心” ，而要做到“以客戶為中心”就必須要在內(nèi)部管理上“以勤奮者為本”。

海底撈向員工乃至社會大眾清晰的傳遞了他們以“勤奮者”為本的理念——只要你在為客戶服務(wù)的過程中能勤奮、敬業(yè)、誠信的做事，就可以實現(xiàn)憑借自己雙手改變命運，發(fā)家致富的夢想。

海底撈師徒制正是在海底撈“雙手改變命運”核心價值觀的基礎(chǔ)上而誕生的海底撈特色制度。稍微了解海底撈情況的人都知道，對于海底撈中層管理者，尤其是店長級的員工而言 ，其正是依靠自己的雙手，從基層員工一步步成長起來的——海底撈的店長基本沒有空降兵，都是從一線員工干起來的。

無疑海底撈的店長本身就是一名合格乃至優(yōu)秀的以客戶為中心的“勤奮者”。我們知道對管理者來說除了帶領(lǐng)團隊完成公司的目標外，更重要的工作是培養(yǎng)人才，尤其是培養(yǎng)一批能征善戰(zhàn)、和自己一樣甚至超過自己能力的人才。

因此，海底撈的師徒制正是其“以勤奮者為本”理念的一個靈活實踐——對于店長這樣的勤奮者來說，通過讓店長依靠自己的雙手，不斷培養(yǎng)出能夠獨當(dāng)一面的新店長，隨后則可直接獲得徒弟、徒孫店的利潤提成，且?guī)С龆辔煌降芸色@多家店的提成。

顯然這種傳銷式的“店長”培養(yǎng)模式牢牢的把店長、員工捆綁在了一起，高度統(tǒng)一了員工與管理層的利益，輕輕松松的就實現(xiàn)了華為所說的“力出一孔,利出一孔”的良好管理狀態(tài)。