一群沒有做過餐飲的人到處打著各種思維的旗號教人做餐飲，這種培訓亂象還要持續(xù)多久？

餐飲行業(yè)是門檻低但又水很深的行業(yè)，前赴后繼的投資者進來，卻后知后覺地發(fā)現(xiàn)連鎖餐飲對系統(tǒng)運營要求極高，從模式設計、品牌業(yè)務推廣到日常運營，需要全方位的運作。向前看是日益激烈的市場競爭，向后看已是無退路，只能求助于專業(yè)的外部資源支持。市場有這樣的剛需，很多連鎖餐飲的培訓機構(gòu)應運而生?？梢赃@樣說這兩年是餐飲老板學習的爆發(fā)階段。

然而現(xiàn)實卻是：很多餐飲老板熱情高漲投入大量時間和金錢，親身參與了眾多培訓機構(gòu)的學習，回到企業(yè)卻出現(xiàn)學習到的知識無法落地的尷尬。還有一些打雞血類的課程放大了團隊的欲望，更加導致心跳不穩(wěn)定，讓企業(yè)極度不穩(wěn)定，這樣的折騰還有很多，甚至把企業(yè)都給折騰沒了。老板們很郁悶，不學恐懼掉隊，學了成了負擔，進退兩難。

為什么這些社會培訓對老板等同于“雞肋”？是什么原因?qū)е律鐣嘤栃Ч槐M人意？不妨從專業(yè)角度剖析一下。?

1、用大學教材教小學生

在涉及到專業(yè)技能和核心內(nèi)容時，只有自己企業(yè)提煉設計的培訓，才會真正起到推動作用。而外來的知識體系，更多是以提高各層級管理人員的素質(zhì)為目標，并不能真正解決企業(yè)內(nèi)部問題。

事實上很多培訓機構(gòu)在設計課程時更多出于盈利目的，利用民營連鎖老板對大企業(yè)的盲目崇拜，動不動就拿成熟企業(yè)比如麥當勞的管理體系，沒有轉(zhuǎn)化就直接輸出，這是對企業(yè)不服責任的做法。麥當勞發(fā)展了多少年？它現(xiàn)在的體系是幾代管理人員不斷摸索出來的，用學校做比喻，可以說是大學的水準。而我們的很多民營連鎖餐飲企業(yè)，甚至還處于初創(chuàng)即小學生階段，讓一個小學生去學大學的教材，結(jié)果一定是消化不良的。

任何系統(tǒng)的知識體系都是要管理人員和員工執(zhí)行的，民營連鎖企業(yè)的團隊絕對沒有麥當勞團隊的專業(yè)素質(zhì)高。麥當勞團隊覺得簡單的系統(tǒng)對于民營連鎖來說，無疑是天書。餐飲本就工作量繁重，如果還堅持推動無法消化的系統(tǒng)，管理人員和員工內(nèi)心一定是抱怨和拒絕的，這樣的后果就是“拿來”的體系落不了地。

我曾經(jīng)輔導過一家有著18年歷史、20間分店的民營連鎖企業(yè)，需要建立標準化系統(tǒng)?，F(xiàn)場調(diào)研后判斷，如果參考肯德基現(xiàn)在5.0的標準化版本操作，員工未必接受，所以我們建議用肯德基1.0版本的標準化工具，效果出期得好?？梢姴皇躯湲攧诘南到y(tǒng)不好，只是企業(yè)發(fā)展階段不一樣，不匹配的知識無法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。

2、簡單問題復雜化

很多社會培訓機構(gòu)為了盈利把系統(tǒng)結(jié)構(gòu)打亂來設計銷售，目的很簡單，就是拆課售賣，根本沒有站在學員的利益考慮。例如某些機構(gòu)把店鋪管理課程設計為“十×大系統(tǒng)”，然而事實上肯德基店長管理是5大執(zhí)掌。我仔細分析過為什么會不一樣，原來培訓機構(gòu)把原有系統(tǒng)的二級目錄甚至三級目錄的知識，統(tǒng)統(tǒng)提升到一級目錄來設計課程，這樣就可以達到多課程銷售牟利的目的。

本來很簡單的事情卻被他們給搞復雜了，餐飲行業(yè)很多店長都是從員工提拔的，用關鍵指標管理非常適合復雜問題簡單化，反過來勢必違背規(guī)律。讓一個素質(zhì)不高的店長掌握他認為復雜的系統(tǒng)，其執(zhí)行力可想而知，效果一定很糟糕。這種行為不是在幫助行業(yè)，是損害行業(yè)甚至毀了行業(yè)。

3、廣撒網(wǎng)式銷售課程

真正的培訓系統(tǒng)是分級別和崗位的，不同級別的職責和理解力不同，對應的培訓課程也應有所側(cè)重。團隊還是需要分層打造的，如果老板跟高管、店長等一起學習，效果必然打折，例如股權(quán)課程絕對不能讓管理團隊聽。

然而很多社會培訓機構(gòu)設計的課程不注重這一點，“能交錢的就是客戶”，歸根到底還是利益驅(qū)動，路遙知馬力，這樣的培訓機構(gòu)是一定不會成功的。連鎖餐飲急需將老板、高管、店長分級別的職業(yè)教育，更加針對性的學習進修，這樣才能更容易學以致用，真正用到工作中。

以上主要分析了為什么現(xiàn)階段社會培訓效果不明顯的真實原因。培訓是剛需，希望大家都能擦亮眼睛，選擇最合適的培訓機構(gòu)。

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