一個品牌只能主導(dǎo)一個品類。

消費(fèi)者是品類來思考，品牌來表達(dá)。

品類分化，單品聚焦。

某某品類領(lǐng)導(dǎo)者，一年賣出多少多少份。

在特勞特的定位理論和里斯的品類戰(zhàn)略影響下，餐飲界幾乎都在縱向領(lǐng)域不斷細(xì)分。

但有一個新物種，卻以橫向重組的方式在餐飲界異軍突起。

它就是胡桃里音樂餐吧。

胡桃里以城市文藝青年的需求為原點(diǎn)，

在場景上，將美食、美酒、音樂、藝術(shù)等元素進(jìn)行重組；

在商業(yè)模式上，把酒吧、餐廳、咖啡館三個業(yè)態(tài)進(jìn)行融合；

在產(chǎn)品上，把川菜，粵菜，西餐進(jìn)行了混搭。

經(jīng)營時間從正餐，下午茶，到夜場酒吧，超15小時經(jīng)營時間段，把原本有限的餐飲時段性消費(fèi)結(jié)合在一起，拉長了傳統(tǒng)餐飲營業(yè)時間和物理空間的局限性，提升了整個餐飲行業(yè)的體驗感。

從出生的那一刻起，便引領(lǐng)了一批文藝青年的需求和一批情懷滿滿的加盟商追捧。

截止目前在國內(nèi)開出門店382家，海外門店6家，覆蓋全球260多座城市。用一份年產(chǎn)值過百億的成績，擊穿了所謂的品類戰(zhàn)略和定位理論。

任何的現(xiàn)象背后都有原因，原因背后都有規(guī)律。

為什么胡桃里能火？

從現(xiàn)象層面解釋，每一個青年都有一顆文藝的心，每一座城市都有熱愛文藝的人，只是沒有一個場合來激發(fā)和喚醒這群人對文藝的熱愛，而胡桃里恰恰滿足這類人的文藝需求。

現(xiàn)象背后的原因則是，

當(dāng)消費(fèi)者物質(zhì)需求得到滿足后，就會延伸出更多元的精神需求。所以體現(xiàn)人文、美學(xué)、情感、價值觀、個性，以及體驗感做的好的餐飲品牌，就會受到追捧。

原因背后的規(guī)律是什么？

創(chuàng)新。

胡桃里之所以火爆的本質(zhì)原因，就是創(chuàng)始人通過資源重組，價值創(chuàng)新，來重新引領(lǐng)消費(fèi)者的需求。

所有的商業(yè)活動無非就是需求側(cè)和供給側(cè)匹配。當(dāng)需求側(cè)發(fā)生變化，供給側(cè)就需要通過價值再造來獲得新的市場增量。這就是所謂的消費(fèi)升級和供給側(cè)改革。

1

胡桃里的案例用定位理論和品類戰(zhàn)略都解釋不了。

我個人深入研究過定位和品類戰(zhàn)略之后，一直對兩位大師理論持有保留意見，因為品類戰(zhàn)略和定位戰(zhàn)略的核心思想，都是從軍事戰(zhàn)略中發(fā)展出來的，所以基因理論深受軍事戰(zhàn)略影響。

但是，軍事戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略有一個本質(zhì)區(qū)別：軍事戰(zhàn)略有具象的敵人，是在一個有限的地理空間爭奪土地，而企業(yè)戰(zhàn)略是在一個無限的商業(yè)市場空間里創(chuàng)造價值。 商業(yè)市場空間不僅是無限的，而且是多空間的。

所以說，以存量市場為競爭導(dǎo)向的理論都是有缺陷。

推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一抓手，是創(chuàng)新。

只有創(chuàng)新才能引領(lǐng)消費(fèi)者需求。只有創(chuàng)新才能創(chuàng)造增量市場。本質(zhì)上每個企業(yè)都可以自己定義一個行業(yè)，而不是自己跳進(jìn)一個品類里畫地為牢。

什么是創(chuàng)新？

熊彼特給出定義：

所謂創(chuàng)新，就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。

簡單解釋就是舊元素，新組合。

• 喬布斯把一臺電腦，一臺音樂播放器，一臺電話進(jìn)行了新組合，所以有了蘋果智能手機(jī)。

• 胡桃里也是一樣，把音樂、咖啡、酒吧、川菜等舊元素進(jìn)行了新組合。

• 相同的案例還有估值60個億的奈雪茶，把軟歐包和茶飲結(jié)合。

• 湊湊，把手搖茶和火鍋結(jié)合。

同時，創(chuàng)新對原有的經(jīng)濟(jì)體是有破壞性的。

在競爭性的經(jīng)濟(jì)生活中，新組合意味著對舊組織通過競爭而加以消滅，盡管消滅的方式不同。

就像智能手機(jī)干掉功能手機(jī)，移動互聯(lián)網(wǎng)蠶食pc端電腦。自媒體蠶食傳統(tǒng)紙媒等等。

同樣，音樂餐吧，這個新經(jīng)濟(jì)體的崛起對一些舊的經(jīng)濟(jì)體，比如原來的量販?zhǔn)絢tv，和以前的上島咖啡，藍(lán)山咖啡等咖啡館帶來了破壞式的蠶食。

有個投資人給我們提供了一個數(shù)據(jù)，中國排名前10的咖啡品牌，只有前兩個賺錢。第一個是星巴克，第二個是漫咖啡。而漫咖啡的營業(yè)流水中，只有30%來自咖啡，其他來自華夫餅?zāi)菢拥男〕院椭魇场?/p>

（漫咖啡）

量販?zhǔn)絢tv的數(shù)據(jù)我們暫時還沒有，但大家可以去街上看看經(jīng)營現(xiàn)狀，或者看看身邊的朋友去ktv的消費(fèi)頻次，幾乎都是大面積下滑。

創(chuàng)新引起模仿，模仿打破壟斷，同時也刺激了大規(guī)模的投資，引起經(jīng)濟(jì)體新的繁榮。

根據(jù)當(dāng)下大眾點(diǎn)評數(shù)據(jù)顯示，與音樂相關(guān)的餐廳，上海就有近2000家，深圳500+，北京300+，廣州200+，加上各種音樂主題餐吧，全國這一業(yè)態(tài)門店已達(dá)幾萬家之多。

任何的創(chuàng)新都是有周期的。 當(dāng)創(chuàng)新擴(kuò)展到相當(dāng)多的企業(yè)之后，盈利機(jī)會趨于消失，經(jīng)濟(jì)就開始衰退，原有市場就期待新的創(chuàng)新行為出現(xiàn)。

整個經(jīng)濟(jì)體系就是在一個，繁榮、衰退、蕭條和復(fù)蘇，四個階段構(gòu)成的周期性運(yùn)動過程中前進(jìn)。

這就是為什么，胡桃里一經(jīng)面市在戰(zhàn)略上就高唱高打，通過加盟合作的方式迅速攻城拔寨，短短三年的時間就開出幾百家店。

因為，初級階段，初級手段，搶地盤比練內(nèi)功更重要。

在一次成功創(chuàng)新之后，企業(yè)會獲得一個利潤豐厚期。這一利潤豐厚期，有一個持續(xù)的慣性，以至于我們已經(jīng)停止創(chuàng)新了，它還在持續(xù)給我們利潤回報，直到有一天，別人的創(chuàng)新顛覆了我們的成功，我們就突然死亡了。

所以說，企業(yè)只有在創(chuàng)新的時候才叫企業(yè)家。沒有創(chuàng)新的時候你只是一個企業(yè)的管理者，只是在拿一份管理工資而已。

2?

那么音樂餐吧這個新經(jīng)濟(jì)體還有沒有市場機(jī)會呢？

我認(rèn)為有，而且非常大。原因有三。

一、當(dāng)消費(fèi)者物質(zhì)需求得到滿足后，就會延伸出更多元的精神需求 ，而精神需求是永遠(yuǎn)沒有盡頭的。體驗感做的好的餐飲品牌永遠(yuǎn)不會被淘汰。

二、沒有任何一種商業(yè)模式，可以滿足所有消費(fèi)者的所有需求。 包括胡桃里自身也在不斷探索新的商業(yè)模式，孵化新的品牌，以求滿足多元消費(fèi)者的多元需求。

三、上一輪的衰退就是下一輪的繁榮。 當(dāng)新經(jīng)濟(jì)體的擴(kuò)大，創(chuàng)新更多地就會轉(zhuǎn)化為一種經(jīng)濟(jì)實體內(nèi)部的自我更新。

那為什么很多模仿胡桃里的音樂餐吧都不怎么盈利呢？

我們在去年有幸服務(wù)過一個音樂餐吧品牌：漁夜音樂小館。對整個音樂餐吧的市場進(jìn)行過一個調(diào)研和分析，現(xiàn)將部分觀點(diǎn)分享給大家。

（漁夜·音樂小館）

首先，音樂餐吧是一個重投入，重體驗，重運(yùn)營的項目。整條價值鏈的競爭壁壘極高。競爭壁壘高的同時，自身復(fù)制也同樣很難。

拿胡桃里舉例，光旗下這2000多名藝人的培訓(xùn)考核，就幾乎把所有潛在的競爭對手拒之門外了。

其次，單店投資總額大概在500到1000萬左右。多時間段運(yùn)營，導(dǎo)致門店人力運(yùn)營成本也更高，包括每月要比一般正餐企業(yè)多出一筆六七萬的歌手表演費(fèi)用成本。

整條產(chǎn)品線，涵蓋中餐、咖啡、酒吧，100多款sku的品控和顏值，對廚政管理所需要的能力配置和人力成本，以及廚房面積就大。

再次，音樂餐吧還需高段位的活動策劃能力，品牌營銷能力，供應(yīng)鏈能力，以及自身在當(dāng)?shù)氐恼P(guān)系，社會資源關(guān)系等等。(畢竟是夜場)

最后，翻臺率極低，我們通常吃個飯半小時到一小時就足夠，而胡桃里你能看到很多人在里面能泡四五個小時。

音樂餐吧涵蓋咖啡，飲品。中餐。極長的產(chǎn)品線，多時間段的運(yùn)營成本，歌手打造成本，高逼格的空間場景設(shè)計成本，活動策劃，品牌營銷等等，整個商業(yè)模式投資成本高。運(yùn)營成本高，翻臺率低，對門店的運(yùn)營能力要求即要廣又要精。

商業(yè)模式?jīng)Q定了整條價值鏈，價值鏈就決定了成本結(jié)構(gòu)，成本結(jié)構(gòu)決定了單店盈利模型。

所以他就必須把客單價做高，把業(yè)態(tài)做寬，不斷刺激消費(fèi)者的新鮮感。延長經(jīng)營時間段，并往主流商圈的街邊店發(fā)展。也就是越做越重，越做越高。越做越復(fù)雜。

同時，單價做高了，在很多消費(fèi)能力有限的商圈或者三線以下的城市，目標(biāo)客群的基數(shù)就不夠大，復(fù)購率低，就支撐不了營收，以至于后期不斷壓縮運(yùn)營成本，步入惡性循環(huán)。這就是為什么這么多人照搬胡桃里模式失敗的原因。

還有一些就只搬其形，山寨的四不像，樣樣都做不精，以為找兩個歌手吼幾句就是音樂餐吧，這種就不討論了。

總結(jié)一句，就是客群需求、價值鏈、成本結(jié)構(gòu)，三個端口不匹配。

包括胡桃里自身在很多三線以下城市也是營收達(dá)不到正常投資回報率。

那我們是怎么做的呢？

1.首先把目標(biāo)客群界定為15到25歲的人群。以這批人群的需求為原點(diǎn)來重構(gòu)整條價值鏈。

為什么？

沒有任何一種商業(yè)模式可以滿足所有消費(fèi)者的所有需求。胡桃里目標(biāo)客群幾乎都是一二線城市的25到40歲的文藝女性為主。這是他的主力客群。

那與其更好，就不如不同，這個客群段的邊緣還存在一大群需求未被滿足和引導(dǎo)的消費(fèi)者。

對于很多剛走上社會，25歲以下的年輕人來說，每月的收入可能只有五六千，他們不具備在胡桃里高頻消費(fèi)的能力，但這批邊緣人群的娛樂需求卻更旺盛和多元。

未被完全滿足的需求就是我們的市場機(jī)會。

2.在定價上以目標(biāo)客群消費(fèi)能力為界限，以人均80的客單價倒逼自身成本重構(gòu)和價值重構(gòu)。

為什么？

在一個高速增長的行業(yè)，價格滲透法永遠(yuǎn)有優(yōu)勢。5000塊的蘋果手機(jī)能做出一個偉大的企業(yè)，2000塊的小米手機(jī)一樣可以。

3.戰(zhàn)略上采取農(nóng)村包圍城市的策略，錯開胡桃里現(xiàn)有的渠道優(yōu)勢，往三線以下城市中心下沉。

為什么？

肯德基能在中國開出五千家店，華萊士往三線城市下沉，也能開出兩千家。

4.在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上采取單品聚焦，以烤魚為拳頭產(chǎn)品，輔助一些夜宵產(chǎn)品王，如燒烤，小龍蝦等，并跟奶茶飲品檔口組合。

為什么？

孫子兵法說虛實，你在某個領(lǐng)域?qū)嵕蜁谀硞€領(lǐng)域虛。樣樣都實，則可能樣樣虛，即使樣樣都實則成本結(jié)構(gòu)無法支撐盈利模型。

所以，比起把資源投入到上百個產(chǎn)品線上，用一兩個單品去突破，則降低運(yùn)營成本和廚房面積，成本結(jié)構(gòu)就能得到優(yōu)化。

其次，烤魚、小龍蝦、燒烤等產(chǎn)品是夜宵之王，易標(biāo)準(zhǔn)化易操作易復(fù)制，并且在味型上極具進(jìn)攻性，同時衍生更多的酒水銷量和贏利點(diǎn)。

（漁夜·音樂小館產(chǎn)品）

最后，商業(yè)模式上結(jié)合飲品檔口可堂食可外帶。因為這批原點(diǎn)消費(fèi)者不愛喝咖啡，喝奶茶和甜品。在烤魚上研發(fā)果木烤魚與傳統(tǒng)的烤魚形成差異化，混淆消費(fèi)者價格認(rèn)知。

5.在歌手打造上，音樂氛圍?？臻g設(shè)計，品牌營銷?；顒踊由希彩且阅繕?biāo)消費(fèi)者的需求為原點(diǎn)，壓倒性投入。

因為音樂氛圍，體驗，精神娛樂屬性才是音樂餐吧的核心。

（漁夜·音樂小館）

6.在門店面積上控制在400平方以內(nèi)，開店成本和運(yùn)營成本都大大降低等等，很多細(xì)節(jié)就不羅列了。

總結(jié)一下。

其實就是基于整個音樂餐吧的發(fā)展趨勢，競爭對手商業(yè)模式的短板，以及消費(fèi)者未被完全滿足的需求，包括企業(yè)自身的資源稟賦，對新品牌進(jìn)行，價值重構(gòu)，成本重構(gòu)和商業(yè)模式重構(gòu)。

那這個項目目前發(fā)展的怎么樣呢？

（漁夜·音樂小館）

從去年年前啟動到現(xiàn)在為止，在廣西北海開出了三家門店。從當(dāng)下盈利數(shù)據(jù)來推算大概一年到一年半能收回投資，相比于大部分的音樂餐吧來說屬于不錯的投資回報率了。

但從其母公司自身的資源來看，發(fā)展速度就算很慢了。

漁夜音樂小館這個品牌屬廣西巨星娛樂集團(tuán)旗下子品牌，巨星娛樂集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)涵蓋30余家ktv，餐飲管理公司，華娛ktv培訓(xùn)商學(xué)院，物業(yè)投資公司，貿(mào)易公司等等。

相比于單店投資就過千萬的ktv原有主營業(yè)務(wù)，這個音樂餐吧的項目就不足以引起高層的過度重視了。

當(dāng)然，完善運(yùn)營體系和定模測試也需要一個時間過程，在接下來巨星集團(tuán)也開始把項目獨(dú)立，并傾注更多資源攻城拔寨。

3?

總結(jié)

隨著消費(fèi)者的生活方式和精神需求越來越多元，整個業(yè)態(tài)存在大量的音樂＋的機(jī)會，同時也意味著在今后的餐飲競爭段位將越來越高。

但是這個業(yè)態(tài)壁壘很高。非常難規(guī)?；龃?，因為他的核心競爭力是音樂歌手產(chǎn)業(yè)鏈和品牌營銷能力，需要很高的音樂資源整合和運(yùn)營能力，

其次，每一條創(chuàng)新的道路都好比摸著石頭過河。胡桃里自身也依然還在不斷優(yōu)化自己原有的商業(yè)模式，并不斷在嘗試著孵化一些例如，繁花、雜咖、事外、泰炯等新音樂品牌。以探索新的商業(yè)模式。

最后，向這些在創(chuàng)新道路上探索和試錯的企業(yè)家致敬。因為是這群有智慧有魄力的企業(yè)家在引領(lǐng)著消費(fèi)者的需求，讓消費(fèi)者的生活變得更美好，并推動著中國餐飲經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。