近兩年來(lái)，以雞肉為主的快餐品牌老鄉(xiāng)雞和鄉(xiāng)村基大熱，同為快餐品牌，它們是否能夠成為中國(guó)的麥當(dāng)勞肯德基呢？

當(dāng)老鄉(xiāng)雞手握2億人民幣，創(chuàng)始人束從軒一句“有一些問(wèn)題不是說(shuō)錢就能完全解決的，我們的內(nèi)功還沒(méi)有練好，現(xiàn)在出去不是時(shí)候，還有點(diǎn)早?！甭?tīng)完這句話，不知道上市6年又退市的鄉(xiāng)村基作何感想。這個(gè)曾經(jīng)盛極一時(shí)的“雞品牌”被譽(yù)為中國(guó)的麥當(dāng)勞與肯德基，如今雖依然強(qiáng)勢(shì)但卻沒(méi)了往日的輝煌。

在國(guó)內(nèi)的餐飲業(yè)，尤其是以雞肉為主的快餐市場(chǎng)，從來(lái)不乏冉冉升起的新星。當(dāng)這些品牌閃閃耀眼之時(shí)，圈里人會(huì)下意識(shí)的猜測(cè)：它們會(huì)不會(huì)成為中國(guó)版的麥當(dāng)勞和肯德基？答案不得而知。

當(dāng)下主流客群（80/90后）的生活節(jié)奏越來(lái)越快，生活方式變成了二人化或是二加一狀態(tài)。與父輩下班去菜場(chǎng)買菜、回家做飯的生活習(xí)慣不同，他們更愿意在干凈整潔的飯店、吃頓品質(zhì)有保證的快餐解決飽腹問(wèn)題，正因?yàn)槿绱?，目前快餐市?chǎng)也越來(lái)越強(qiáng)調(diào)品牌和口味的標(biāo)準(zhǔn)化。

其實(shí)有一個(gè)問(wèn)題很值得思考和對(duì)自己發(fā)問(wèn)，中式快餐的品牌與標(biāo)準(zhǔn)化相比于麥當(dāng)勞、肯德基到底有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)呢？

中式快餐與麥肯對(duì)比優(yōu)劣勢(shì)均很明顯，標(biāo)準(zhǔn)化的平衡點(diǎn)是關(guān)鍵 ?

大家都知道，品牌是根植于消費(fèi)者心中的記憶印象，是有生命的形象烙印，需要企業(yè)小心呵護(hù)和不斷培育。麥當(dāng)勞和肯德基品牌的成功經(jīng)營(yíng)不是一蹴而就，而是經(jīng)過(guò)大半個(gè)世紀(jì)、幾代人的辛勤努力才成功建立起來(lái)。因此，中式快餐企業(yè)的壯大發(fā)展道路將是一個(gè)始終伴隨著品牌經(jīng)營(yíng)的管理過(guò)程，企業(yè)必須把它作為自己的核心工程從細(xì)微之處抓起。這樣才能在餐品與服務(wù)協(xié)同共進(jìn)的基礎(chǔ)上，將品牌理念很好的體現(xiàn)在服務(wù)細(xì)節(jié)中。

在標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)方面，不得不承認(rèn)，中式快餐相比麥當(dāng)勞和肯德基差的不是一點(diǎn)半點(diǎn)，之所以強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，原因在于消費(fèi)者可以在所有地區(qū)享受一樣的餐品品質(zhì)。比如上海的快餐品牌“吉祥餛飩”，從開店之初就借鑒國(guó)外快餐業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)理念，從餡、皮、湯三個(gè)方面入手制定標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論何時(shí)、何店都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作，從而保證了用餐體驗(yàn)的一貫性、長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性。因此，吉祥餛飩贏礙顧客好評(píng)、獲得市場(chǎng)認(rèn)可，發(fā)展規(guī)模也越來(lái)越大，現(xiàn)在近2000家門店幾乎遍布全國(guó)各地。

在筷玩思維看來(lái)，中式快餐在營(yíng)養(yǎng)方面相對(duì)于麥當(dāng)勞和肯德基來(lái)說(shuō)，是比較占優(yōu)勢(shì)的。

麥當(dāng)勞和肯德基的油炸食品已經(jīng)被詬病很久，但中式快餐向來(lái)講究餐品對(duì)身體健康的重要性，加上國(guó)人對(duì)傳統(tǒng)飲食有著濃厚的感情，因而采用傳統(tǒng)的烹飪方法，保持食材的原汁原味與膳食均衡。

在人均消費(fèi)水平上，中式快餐相比麥當(dāng)勞和肯德基而言，可以說(shuō)存在明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。吃過(guò)沙縣小吃、黃燜雞米飯的人都知道一餐的客單價(jià)比麥當(dāng)勞和肯德基低了不少，可中式快餐也有為人所詬病的地方，比如廚房臟、不容易制作、口味不一、不衛(wèi)生等等。

但中式快餐這些劣勢(shì)在肯德基和麥當(dāng)勞卻不存在，因?yàn)辂湲?dāng)勞和肯德基制定了嚴(yán)格的餐品制作標(biāo)準(zhǔn)，這是中式快餐應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的地方。畢竟，只有依托標(biāo)準(zhǔn)化的餐品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能把中式快餐做大、做強(qiáng)，這已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

可不得不承認(rèn)，快餐是以炒、炸、熘、燉、焗、蒸等手法進(jìn)行制作，要把操作程序進(jìn)行改良以實(shí)現(xiàn)餐品標(biāo)準(zhǔn)化，困難可想而知?？梢茉诓推分谱魃险业綐?biāo)準(zhǔn)化的平衡點(diǎn)，發(fā)展?jié)摿t非常大，麥當(dāng)勞和肯德基正是在這方面為顧客提供了快速的餐飲服務(wù)，加之還有舒適整潔的環(huán)境，從而贏得了消費(fèi)者的喜愛(ài)。

因此，避免與麥當(dāng)勞和肯德基正面過(guò)招，達(dá)到餐品制作標(biāo)準(zhǔn)化后，再搶占市場(chǎng)是中式快餐取得成功的關(guān)鍵。最重要的是，以顧客為中心、以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力，與各企業(yè)緊密合作，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，達(dá)到共贏局面。其次，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送既是連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，也是發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模化優(yōu)勢(shì)的基本保證。

中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)要想持續(xù)的發(fā)展下去，就更應(yīng)該建立科學(xué)、規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的采購(gòu)和銷售供應(yīng)鏈管理模式。同時(shí)，餐品標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)應(yīng)利用整套的信息系統(tǒng)整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈，集中精力打造外部供應(yīng)鏈，共同為最終顧客價(jià)值的創(chuàng)造做出努力。

鄉(xiāng)村基從風(fēng)光上市到退市，這期間的沉浮給我們哪些啟示？ ?

顯而易見(jiàn)，中式快餐的成敗關(guān)鍵就在于是否實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)逐漸成熟、品牌形象趨于穩(wěn)定時(shí)，就可以學(xué)習(xí)肯德基、麥當(dāng)勞采用基于區(qū)域的本土化策略。

2010年就上市的鄉(xiāng)村基，采用的也是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，為什么6年后會(huì)選擇退市？或許，在一些公開資料里面，我們會(huì)得到一個(gè)答案。

鄉(xiāng)村基有關(guān)負(fù)責(zé)人曾說(shuō)：“企業(yè)上市后基本都會(huì)遭遇一個(gè)魔咒，幾乎所有的上市公司頭一年拿到錢后，都是高歌猛進(jìn)，這背離了行業(yè)及自身發(fā)展正常的節(jié)奏。”

在2011年時(shí)，鄉(xiāng)村基的戰(zhàn)略是門店數(shù)量要達(dá)到急速增長(zhǎng)。就在鄉(xiāng)村基實(shí)現(xiàn)了70家門店的增長(zhǎng)后，隨之而來(lái)的弊端也漸漸凸顯。為了擴(kuò)張，鄉(xiāng)村基將業(yè)務(wù)線直接從西南拉到北京、上海，而管理能力、盈利能力都沒(méi)能跟上擴(kuò)張速度，再加上在快餐行業(yè)里的新開門店有9到12個(gè)月的爬坡期，在此期間的虧損不可避免。與此同時(shí)，餐品的口味也使顧客失去消費(fèi)的意愿。

可以想象到，企業(yè)上市后，手里是不缺錢了，可要對(duì)投資人負(fù)責(zé)。一番“拔苗助長(zhǎng)”后，追求利潤(rùn)最大化的同時(shí)，犧牲服務(wù)和品質(zhì)就成為順理成章的事兒。比如，在最初經(jīng)營(yíng)時(shí)期，餐廳經(jīng)營(yíng)者還有可能為選購(gòu)最新鮮的食材親力親為，但在企業(yè)上市之后，因?yàn)橐?guī)?；a(chǎn)的需要，某些肉類等食材直接從凍庫(kù)中大規(guī)模調(diào)用。試想，這樣的餐品怎能不被消費(fèi)者所遺棄呢？

可以說(shuō)，是上市的光環(huán)將鄉(xiāng)村基拉入了低谷。盡管后期，鄉(xiāng)村基啟動(dòng)了穩(wěn)健均衡成長(zhǎng)戰(zhàn)略，利用細(xì)致預(yù)算體系改善成本失控的局面。但亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。

從鄉(xiāng)村基上市6年到退市的曲線變化，我們可以很清楚的看到三點(diǎn)：

1)、上市目的混亂，只為籠罩在“光環(huán)”里面？ ?

上市確實(shí)給鄉(xiāng)村基帶來(lái)了巨大的品牌效應(yīng)，可并沒(méi)有帶來(lái)直接的業(yè)績(jī)提升。各地區(qū)遍地開花的門店，也只能用失敗來(lái)總結(jié)。凡是懂點(diǎn)資本的餐飲老板都知道上市意味著可以在二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行大量融資，但鄉(xiāng)村基在這方面的收獲不多。作為一家中規(guī)中矩的中式快餐品牌，其實(shí)在國(guó)外的資本市場(chǎng)很難吸引投資人。甚至，還會(huì)有被一些結(jié)構(gòu)做空的風(fēng)險(xiǎn)。

2)、上市后的財(cái)務(wù)規(guī)范使得利潤(rùn)更加趨薄 ?

上市，不是人們想象中那樣的風(fēng)光無(wú)限，更多的是成為公眾公司后意味著的規(guī)范財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。而中式快餐本身是薄利行業(yè)，鄉(xiāng)村基一直依靠集采優(yōu)勢(shì)、壓縮成本等方式獲取利潤(rùn)。如果加上規(guī)范后的財(cái)稅成本、人力資源成本，可以想象其成長(zhǎng)的難度和負(fù)重。

3)、上市帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)問(wèn)題 ?

鄉(xiāng)村基在上市后，依然是兩位創(chuàng)始人在進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)和管理，可關(guān)于團(tuán)隊(duì)里一些人的回報(bào)問(wèn)題，卻不是太清晰。畢竟，利益平衡最大化后，大家才會(huì)“其樂(lè)融融”。否則就是一盤散沙。

或許，退市后的鄉(xiāng)村基會(huì)在某一天重現(xiàn)昔日的輝煌、登陸A股市場(chǎng)，亦或是繼續(xù)前行在私有化的道路上?？刹惋嬤@條江湖路從來(lái)不會(huì)寂寞，因?yàn)榭偸侨藵M為患、廝殺不斷。

以雞為主食材的中式快餐品牌最有機(jī)會(huì)未來(lái)比肩麥肯

扎根安徽快餐市場(chǎng)的老鄉(xiāng)雞，在2012年3月2日到2013年2月這段時(shí)間里，其門店數(shù)量幾乎是肯德基、麥當(dāng)勞的兩倍。最為有趣的是，麥當(dāng)勞、肯德基的很多員工跑到老鄉(xiāng)雞就餐，老鄉(xiāng)雞繼而吸收了很多來(lái)自麥當(dāng)勞、肯德基的人才。

可以說(shuō)，在安徽的快餐市場(chǎng)，老鄉(xiāng)雞算是“大哥”般的存在。連調(diào)研三次的真功夫都不愿意去和老鄉(xiāng)雞爭(zhēng)安徽快餐市場(chǎng)，因?yàn)榭系禄?、麥?dāng)勞都搞不定這個(gè)“大哥”?，F(xiàn)階段，安徽的快餐市場(chǎng)快被老鄉(xiāng)雞搞成大本營(yíng)了。

之前，老鄉(xiāng)雞為了在安徽快餐市場(chǎng)站住腳，直接以收購(gòu)戰(zhàn)術(shù)將一些小品牌給拿掉了，而后以翻倍的速度在安徽全境開店，達(dá)到遍地開花的效果。

據(jù)筷玩思維了解，老鄉(xiāng)雞門店擴(kuò)充到300家時(shí)，營(yíng)業(yè)額從1.5億上升到了10億，門店同比增長(zhǎng)42%。依靠亮眼的數(shù)據(jù)，在2018年，老鄉(xiāng)雞拿到了加華偉業(yè)2億人民幣的融資。一時(shí)之間，老鄉(xiāng)雞成了快餐市場(chǎng)的明星公司。

實(shí)際上，老鄉(xiāng)雞這個(gè)項(xiàng)目最吸引加華偉業(yè)的亮點(diǎn)在于：其從“田間地頭養(yǎng)殖到屠宰加工再到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈一體化”。而且老鄉(xiāng)雞的創(chuàng)始人束從軒對(duì)養(yǎng)殖一點(diǎn)都不陌生，他本身就是靠養(yǎng)殖創(chuàng)業(yè)起家。

其實(shí)，對(duì)于投資機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，投資餐飲都希望能投產(chǎn)業(yè)鏈一體化的品牌。原因很簡(jiǎn)單：產(chǎn)業(yè)鏈一體化有利于對(duì)源頭食材的把控。畢竟食品安全是大事兒，其次對(duì)傳統(tǒng)的餐飲品牌來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)鏈一體化實(shí)際上是在構(gòu)筑自身發(fā)展的高壁壘、高門檻。

還有一點(diǎn)值得注意的是，老鄉(xiāng)雞的門店主要開在離人們居住區(qū)不遠(yuǎn)的商圈，定位于24小時(shí)的“社區(qū)食堂”。這樣的選址使得顧客一轉(zhuǎn)彎就到、24小時(shí)都能吃。老鄉(xiāng)雞選用的是接近土雞的一個(gè)品種，烹飪方式也是最凸顯食材的家常做法，會(huì)讓人有一種懷舊的感覺(jué)；門店內(nèi)的廚房操作臺(tái)為透明式，土雞湯在吧臺(tái)上現(xiàn)切現(xiàn)燉，讓食客可目睹用農(nóng)夫山泉燉至純正雞湯的21道程序，這種明檔式操作進(jìn)一步增進(jìn)了食客的認(rèn)可與信任度。

老鄉(xiāng)雞經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展與迭代，養(yǎng)殖、生雞、農(nóng)家旅游等板塊近幾年增長(zhǎng)速度緩慢，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻強(qiáng)勁發(fā)展，不過(guò)其快餐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，店面裝修、食材養(yǎng)殖、加工烹飪等均已實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這意味著老鄉(xiāng)雞可以在全國(guó)快速?gòu)?fù)制，規(guī)模化運(yùn)作的時(shí)機(jī)到了。這樣的項(xiàng)目，投資機(jī)構(gòu)是比較喜歡的。

筷玩思維在梳理老鄉(xiāng)雞目前的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一條比較重要，那就是差異化經(jīng)營(yíng)。老鄉(xiāng)雞在對(duì)標(biāo)麥當(dāng)勞、肯德基時(shí)，采取的是既要學(xué)習(xí)又要區(qū)別策略。在學(xué)習(xí)層面，老鄉(xiāng)雞在裝修、環(huán)境、操作、出品上學(xué)習(xí)麥肯的優(yōu)勢(shì)之處；在區(qū)別層面，老鄉(xiāng)雞提出了四個(gè)不同：1)、選材不同，麥肯用速成雞，我用本土慢養(yǎng)雞；2)、采購(gòu)不同，麥肯是從別人手中采購(gòu)，我是自產(chǎn)自銷，食品安全好控制；3)、工藝不同，你用炸烤，我用蒸煮；4)、口味不同，你是炸雞口味，我是本地懷舊口味。

可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)的餐飲產(chǎn)業(yè)集中度會(huì)越來(lái)越高，中國(guó)的餐飲文化也可以形成自己的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制到全球。

老鄉(xiāng)雞作為一個(gè)區(qū)域化品牌，目前只是深耕在安徽、江蘇、湖北這三個(gè)地域，想要走向全國(guó)，也不是那么容易。比如絕味和周黑鴨，因?yàn)槟贻p人群的消費(fèi)方式多樣化，讓鴨脖這個(gè)本來(lái)適合南方飲食習(xí)慣的休閑食品進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)，兩家企業(yè)都經(jīng)歷了10多年的市場(chǎng)導(dǎo)入過(guò)程。

區(qū)域性品牌想要復(fù)制到全國(guó)，需要強(qiáng)化全國(guó)渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及通過(guò)全國(guó)性平臺(tái)的整合營(yíng)銷來(lái)拓展品牌影響力。這和在當(dāng)?shù)氐耐茝V思路和策略完全不同，需要很多外部力量的支撐。這些工作又是對(duì)企業(yè)很大的挑戰(zhàn)，任何一個(gè)品牌從區(qū)域走向全國(guó)、從優(yōu)秀走向卓越再到領(lǐng)袖都極其艱難。

值得肯定的是，餐飲這個(gè)大業(yè)態(tài)一定是多元化并存的。對(duì)比西方發(fā)達(dá)國(guó)家的先例，聚焦小眾人群專而精的米其林餐廳會(huì)存在，標(biāo)準(zhǔn)化并能服務(wù)大眾人群的快餐連鎖一定會(huì)誕生一些大品牌，這其中也許就會(huì)有中國(guó)版的麥當(dāng)勞、肯德基。

雞肉認(rèn)知度高、產(chǎn)業(yè)上游高度成熟且價(jià)格相對(duì)低廉，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者多多少少都是吃著雞肉長(zhǎng)大的，在筷玩思維看來(lái)，以雞為主食材的如鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等中式快餐品牌最有機(jī)會(huì)未來(lái)比肩麥肯。