提起獨(dú)立咖啡館，我們的第一印象是什么？情調(diào)、專業(yè)、昂貴、難盈利……

在國(guó)內(nèi)，直接受“第三波咖啡浪潮”而開(kāi)店經(jīng)營(yíng)起來(lái)的獨(dú)立咖啡館，或以推廣精品咖啡為己任，或以創(chuàng)造商務(wù)、休閑空間為賣點(diǎn)，在一二線城市一波一波開(kāi)得熱鬧。

即使小眾，精品咖啡依舊有市場(chǎng)，何況在中國(guó)這個(gè)消費(fèi)者基數(shù)極大的市場(chǎng)。連星巴克這樣的連鎖巨頭都已經(jīng)開(kāi)始布局精品咖啡了，新的咖啡連鎖品牌如瑞幸也在積極地打著“精品豆”、“專業(yè)拼配”、“專業(yè)烘焙”的名頭吸引目光；以精品咖啡為王牌的獨(dú)立咖啡店如果不迎難而上，打造自己的盈利能力，生存空間將會(huì)進(jìn)一步被擠壓。

令人尷尬的是，很多獨(dú)立咖啡館從逼格到口味都不輸于連鎖咖啡店，卻長(zhǎng)期難以盈利，有的甚至慢慢死掉——獨(dú)立咖啡館幾乎要和“難盈利”畫上等號(hào)，這已經(jīng)成了一個(gè)見(jiàn)怪不怪的現(xiàn)象。

國(guó)外的咖啡經(jīng)歷了第一波的咖啡速食化（1940-1960年），劃時(shí)代的速溶咖啡在此時(shí)誕生;

第二波咖啡浪潮在1966到2000年，此時(shí)期重焙拿鐵與花式咖啡盛行，創(chuàng)立于1971年的星巴克在此期間發(fā)展壯大;

第三波精品咖啡在2000年后開(kāi)始形成風(fēng)尚，從生豆豆源、咖啡豆烘焙、咖啡的制作，甚至咖啡杯的選取上都有著非常嚴(yán)格的規(guī)范，獨(dú)立咖啡店是其常見(jiàn)的載體。

獨(dú)立咖啡店難以擺脫盈利困境，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)原因有三。

1)、消費(fèi)大環(huán)境 ?

國(guó)內(nèi)大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)咖啡的理解還處在“分清拿鐵和摩卡的區(qū)別是什么”的層次，咖啡精品化與實(shí)際消費(fèi)需求脫節(jié)。大多數(shù)顧客品不出好咖啡和普通咖啡的差異，去咖啡店消費(fèi)的人里，沖著味道去的咖啡愛(ài)好者總量少并且太分散。

2)、老板問(wèn)題 ?

經(jīng)營(yíng)不善的獨(dú)立咖啡店老板，往往是情懷滿滿、有錢有閑的咖啡發(fā)燒友，并不具備經(jīng)營(yíng)管理能力，更沒(méi)有獨(dú)特的資源或成本優(yōu)勢(shì)，開(kāi)店之后遇到種種問(wèn)題無(wú)法搞定，營(yíng)銷更是無(wú)從談起。

3)、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力和由此產(chǎn)生的品牌價(jià)值 ?

國(guó)內(nèi)目前多數(shù)獨(dú)立咖啡館都可以約等于文藝咖啡館（主打創(chuàng)業(yè)的咖啡館基本都死掉了），同質(zhì)化相當(dāng)嚴(yán)重，沒(méi)有鮮明的個(gè)性，品牌形象模糊。

獨(dú)立咖啡館畢竟和獨(dú)立電影不一樣，終究還是一個(gè)商業(yè)體，獨(dú)立咖啡店雖然承載著一定的精神層面寄托，但最終也要通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境和營(yíng)銷手段實(shí)現(xiàn)盈利這一商業(yè)目的。

筷玩思維在和很多咖啡業(yè)老板溝通時(shí)，大家都在疑惑和發(fā)問(wèn)：在中國(guó)這樣既無(wú)咖啡傳統(tǒng)、亦無(wú)咖啡剛需的消費(fèi)市場(chǎng)，獨(dú)立咖啡店究竟要洞悉哪些經(jīng)營(yíng)內(nèi)核，才可以走上盈利的康莊大道？掙錢需要策略，不僅僅是自烘焙和黃金萃取的事兒，見(jiàn)招拆招，廣大經(jīng)營(yíng)者或許可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行思考。

立足本區(qū)域和附近周邊的客群，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)

位置對(duì)于任何一家餐飲店的作用都舉足輕重，但成本決定了獨(dú)立咖啡店不可能選在連鎖咖啡店熱衷的優(yōu)質(zhì)商區(qū)。事實(shí)上，這也并不適合。獨(dú)立咖啡店的關(guān)注點(diǎn)，首先應(yīng)該放在味道上，之后便是如何吸引所在地周邊的潛在客人。

星巴克和瑞幸的咖啡不算多好喝，勝在品牌效應(yīng)、高性價(jià)比、便捷，以咖啡品質(zhì)取勝的獨(dú)立咖啡館，在味道上應(yīng)該分分鐘碾壓星巴克才對(duì)。但是事實(shí)上，能碾壓星巴克的確實(shí)有，但并不是所有，相反，很多獨(dú)立店的口味還不如星巴克，性價(jià)比低、不快捷、無(wú)品牌效應(yīng)......如果連口味和服務(wù)都對(duì)抗不了連鎖店，就不要再想從連鎖店分流客人了。

即使品質(zhì)相當(dāng)，獨(dú)立咖啡館的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也從來(lái)都不是星巴克這樣的行業(yè)巨頭。本土品牌的獨(dú)立咖啡館要迎戰(zhàn)的是所在區(qū)域的休閑飲品門店，比如鮮榨果汁店、茶飲店等等，因?yàn)檫@些業(yè)態(tài)之間共享著休閑簡(jiǎn)餐的客群。

如果一定要設(shè)立對(duì)立面，那也可以把韓系時(shí)尚咖啡店視為一個(gè)，二者在門店規(guī)模和風(fēng)格上都更加接近，韓系咖啡店在設(shè)計(jì)上可能還會(huì)更勝一籌；在選址上，韓系咖啡店也更多是在社區(qū)、普通商區(qū)跟獨(dú)立咖啡店瓜分客源。

客戶忠誠(chéng)度的高低，決定了獨(dú)立咖啡館是否有充足、持續(xù)的客流量并穩(wěn)定盈利。對(duì)于如何提高客群的忠誠(chéng)度，就要因地制宜了，一般來(lái)講，差異化與個(gè)性是兩個(gè)必備要素。

例如，許多獨(dú)立精品咖啡店采取了開(kāi)放式設(shè)計(jì)，從烘焙豆子到盛裝咖啡，所有步驟顧客都可以全程觀賞，甚至可以動(dòng)手嘗試自制一杯咖啡。這種開(kāi)放式、參與式的經(jīng)營(yíng)就會(huì)與消費(fèi)者建立很好的互動(dòng)關(guān)系和心理連接，是一種差異化的體現(xiàn)。

當(dāng)精品咖啡這樣的陽(yáng)春白雪已成各個(gè)咖啡館的標(biāo)配，也就意味著光靠這個(gè)并不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種情況下，獨(dú)立咖啡店的性格、脾氣就尤為重要，時(shí)尚、古典、小資、夢(mèng)幻、高冷、暖心、詩(shī)意、運(yùn)動(dòng)、文藝、電子等，性格千變?nèi)f化，不一而足，只要是客人可以理解的、感覺(jué)舒適的，就具備了個(gè)性和商業(yè)性的平衡。

在洗牌外行的陣痛中，咖啡店經(jīng)營(yíng)者的擔(dān)當(dāng)決定了是否出局

雖然有人抨擊許多獨(dú)立咖啡店多在販賣情懷、裝文藝，但獨(dú)立咖啡店想實(shí)現(xiàn)盈利，要提防的并不是文藝和情懷，而是單憑一腔情懷來(lái)經(jīng)營(yíng)，過(guò)分追求文藝調(diào)調(diào)而嘩眾取寵。

事實(shí)上在大部分城市，咖啡市場(chǎng)還遠(yuǎn)未飽和，星爸爸們能占據(jù)的只是核心商圈以及高級(jí)辦公區(qū)，非核心商區(qū)與社區(qū)的空間十分可觀。瑞幸咖啡也瞄準(zhǔn)的是商務(wù)區(qū)域，不少獨(dú)立咖啡館掙扎在死亡線上，其實(shí)是市場(chǎng)在清洗外行經(jīng)營(yíng)者。

在筷玩思維看來(lái)，咖啡這個(gè)行當(dāng)，價(jià)值觀太擁擠、方法論很空虛。的確，在當(dāng)下的咖啡經(jīng)營(yíng)者中，同時(shí)擁有追求更高咖啡品質(zhì)、技術(shù)儲(chǔ)備扎實(shí)、管理能力和生意頭腦強(qiáng)大的人實(shí)在太少。

此時(shí)，人就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，作為主導(dǎo)因素，左右著咖啡店的生死方向。

咖啡店的主人或者經(jīng)營(yíng)者一定得是復(fù)合型人才，不僅對(duì)咖啡了如指掌，舍得投入巨資購(gòu)進(jìn)昂貴的咖啡機(jī)，還得從一開(kāi)始就有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，能讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表，收入和支出都有合理控制。

獨(dú)立咖啡店的確意味著從咖啡豆的篩選、烘焙再到制作，都是老板帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)自己完成的，但會(huì)做咖啡不代表能經(jīng)營(yíng)好咖啡館，經(jīng)營(yíng)者需要梳理工作流程，保證工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都高效、統(tǒng)一；管理團(tuán)隊(duì)對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練，保證每一名咖啡師和服務(wù)員都能勝任自己的崗位，為顧客提供穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；隨時(shí)發(fā)現(xiàn)店里的問(wèn)題，研究解決方法；搞好營(yíng)銷，吸引流量，招攬新客同時(shí)也培養(yǎng)回頭客；在創(chuàng)業(yè)盛行的時(shí)代，一些經(jīng)營(yíng)者或許還需要懂得搞定資本，處理好與合伙人、核心團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。

除了復(fù)合型的管理能力，個(gè)人品牌也成為獨(dú)立咖啡店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。獨(dú)立咖啡店的“獨(dú)”，一定程度上也要?dú)w于“店主”這位靈魂人物的偏好和格調(diào)——相信一位世界咖啡拉花大賽優(yōu)勝者的店主吸引力，會(huì)給咖啡店帶來(lái)不小客流。

咖啡+場(chǎng)景不是靈丹妙藥，成為咖啡店基因才能顯效

一杯原料較好的咖啡物料成本約為5元，獨(dú)立咖啡店平均每杯咖啡售價(jià)為28到35元，一個(gè)百余平方米的小店每年的店面租金和人員工資等成本至少25萬(wàn)元，如果咖啡銷量無(wú)法達(dá)到一定的數(shù)字，僅靠賣咖啡根本無(wú)法存活。

好在咖啡店這種業(yè)態(tài)可塑性很強(qiáng)，可以無(wú)縫融入到任何一個(gè)場(chǎng)景，于是有的店把讀書會(huì)引入咖啡廳，也有聯(lián)合他人組織藝術(shù)沙龍、咖啡店推廣品牌的手工成衣，還有咖啡店可以試用有機(jī)化妝品等等。但這些賺取活動(dòng)的場(chǎng)地費(fèi)，為品牌做廣告的“咖啡+”類業(yè)務(wù)只是雪中送炭，暫時(shí)性的讓咖啡店獲得一定營(yíng)收，并不能真正讓咖啡店具備強(qiáng)造血能力。

與其摸索咖啡+場(chǎng)景的路子，最后轉(zhuǎn)變成為復(fù)合式經(jīng)營(yíng)，不如一開(kāi)始就把場(chǎng)景融入咖啡店的經(jīng)營(yíng)策略中，讓場(chǎng)景和咖啡相互促進(jìn)，成為一個(gè)特色平臺(tái)，客人在享受場(chǎng)景帶來(lái)的滿足同時(shí)也愿意消費(fèi)更多的咖啡。

獨(dú)立咖啡館同質(zhì)化嚴(yán)重，客戶粘性、忠誠(chéng)度都相對(duì)欠缺，獨(dú)特的場(chǎng)景可以立刻形成品牌區(qū)分，例如目前已經(jīng)出現(xiàn)的咖啡+烘焙、咖啡+簡(jiǎn)餐、咖啡+雜貨、咖啡+圖書、咖啡+培訓(xùn)的不同業(yè)態(tài)，甚至有一些另類的場(chǎng)景組合，奢侈品跨界咖啡店打造的咖啡+攝影、咖啡+美妝、咖啡+服飾……這些細(xì)分場(chǎng)景都能夠形成鮮明的品牌區(qū)分，如杭州的“35mm攝影咖啡館”，店內(nèi)裝修采用大面積實(shí)木、白色的燈罩、暖黃色的光線，并用大量攝影元素和照片做裝飾，咖啡館還會(huì)定期舉辦攝影分享活動(dòng)。

創(chuàng)業(yè)咖啡館則是咖啡場(chǎng)景化的一種極致，將咖啡館和創(chuàng)業(yè)場(chǎng)景融合，甚至走向平臺(tái)化。在創(chuàng)業(yè)咖啡館的模式下，咖啡已經(jīng)不再是主角，而是創(chuàng)投氛圍和資源的載體。但事實(shí)是，從2010年開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)咖啡館從一線城市蔓延到各地省會(huì)城市，火熱的背后面臨生存的壓力更高，盈利的不超過(guò)10%，60%處于虧損狀態(tài)。

無(wú)論是3W咖啡、車庫(kù)咖啡還是貝塔咖啡，創(chuàng)業(yè)場(chǎng)景的加入讓咖啡館成為創(chuàng)投者的聚集地，但市場(chǎng)上絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)咖啡不具備成熟VC的運(yùn)作能力，且創(chuàng)業(yè)者之外的人士很少會(huì)光顧，除了舉辦創(chuàng)投活動(dòng)吸引人流外，其他時(shí)間比一般咖啡店更難獲得客人。

之后這種模式除了倒閉，只有兩種可能性，一是完全剝離咖啡店的內(nèi)核變成投資機(jī)構(gòu)，但如果背后沒(méi)有資本支撐，很難實(shí)現(xiàn)；二是創(chuàng)業(yè)人士已經(jīng)多到星巴克容納不了，每天必須來(lái)這里談事兒。

咖啡+場(chǎng)景這種思路用好了可以扭虧，用不好則尾大不掉。場(chǎng)景一定是為咖啡服務(wù)，圍繞著咖啡來(lái)展開(kāi)特色服務(wù)，否則就可能會(huì)忘記了自己的主業(yè)，變得混亂而難以把控。

另一個(gè)層面，專業(yè)化管理也是咖啡館需要加強(qiáng)的能力。特別是只經(jīng)營(yíng)一家門店的品牌，往往會(huì)因?yàn)閱蔚甓栌诩?xì)化管理。事實(shí)上，精細(xì)管理是解決活下去問(wèn)題的關(guān)鍵，總結(jié)和改進(jìn)原有產(chǎn)品、研發(fā)新產(chǎn)品都需要一套管理流程。此外還要建立服務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，進(jìn)行人員儲(chǔ)備等等。

結(jié)語(yǔ)

雖然星巴克啟蒙了中國(guó)人的咖啡意識(shí)，大多數(shù)國(guó)人卻還需要一段時(shí)間，才能真正了解什么是“精品咖啡”和它背后代表的文化。

但不能否認(rèn)的趨勢(shì)是，在第三波咖啡浪潮下，獨(dú)立咖啡強(qiáng)調(diào)精品生豆、地域之味和淺度烘焙，追求咖啡本身的個(gè)性將越來(lái)越植入新一代消費(fèi)者的意識(shí)中。

新一波消費(fèi)者培養(yǎng)的重任落在了獨(dú)立咖啡店身上，用每一杯咖啡贏得自己的客人，并非易事兒，商業(yè)化策略要定早、定好才不會(huì)折戟。對(duì)于中小玩家來(lái)說(shuō)，獨(dú)立精品咖啡館還有巨大機(jī)會(huì)，但先得撐著活下去。

當(dāng)下咖啡市場(chǎng)陷入混戰(zhàn)，咖啡產(chǎn)品和門店模式同質(zhì)化嚴(yán)重，獨(dú)立咖啡館經(jīng)營(yíng)需要回歸商業(yè)本質(zhì)、深入挖掘客戶需求、放大顧客綜合體驗(yàn)價(jià)值、充分整合資源并形成獨(dú)特魅力。同時(shí)，星巴克、百勝、太平洋咖啡等連鎖咖啡品牌紛紛布局精品咖啡店，使原本小眾的精品咖啡市場(chǎng)逐漸壯大聲勢(shì)，獨(dú)立咖啡館也迎來(lái)了更廣闊的市場(chǎng)，是時(shí)候進(jìn)擊了。